如何改变长篇大论式的战略规划文件由于晦涩难懂而被束之高阁的窘境？
如何实现企业内部各组织层级（如集团、分公司、子公司、总部各部门）高效的战略协同，确保它们步调一致以实现企业战略？
如何将企业战略与流程、经营计划、财务管理、人力资源管理等有效连接？是否有一个简单而有效的管理工具，从战略高度来统帅其他管理系统？
如何化战略为行动，将企业战略执行转化为“责任机制”并与企业组织绩效、员工个体绩效相连接？
为解决上述四大问题，有效运用专业绩效管理工具——平衡计分卡来实现战略与绩效对接就显得非常有必要。
在本书中，作者通过众多真实企业案例，运用平衡计分卡前沿理论，强调管理的实践操作，主要阐述如何以平衡计分卡为核心工具来开展企业的战略执行变革、规划企业战略、优化流程、提升人力资源管理、开展财务预算、制订经营计划等工作。
希望本书能对中国企业的战略规划与运营执行研究和实践操作起到一定推动作用，并让读者实现“通过看到图书就能在管理工作岗位中直接操作”的目的。

秦杨勇，佐佳咨询公司首席管理顾问，北京大学、清华大学、中国人民大学、复旦大学、浙江大学EMBA班客座教授。
曾经受邀为国务院国资委、海口市国资委、国家会计学院（北京、上海、厦门）、上海交大海外教育学院、中航大学、华电集团党校、山西潞安集团党校等机构提供专业培训。
秦先生是我国企业管理咨询实践方面的领军人物之一，在业内享有较高的声誉，在集团战略、管控模式、组织架构与人力资源管理等专业领域有着丰富的理论与实践经验，他也是目前中国推动公司战略执行变革成功项目咨询顾问之一。其个人专著《平衡计分卡与战略管理》《平衡计分卡与绩效管理》《平衡计分卡与流程管理》《平衡计分卡与能力素质模型》《战略规划——平衡计分卡案例·方法·工具》《管控流程与组织架构——平衡计分卡案例·方法·工具》《战略绩效管理》《集团人力资源管控》《基于平衡计分卡的公司战略规划》等系列丛书由中国经济出版社、电子工业出版社、经济管理出版社出版。
秦先生服务的客户有：中石油集团总部、中石油大庆油田、中国航空工业集团、中国兵器装备集团、中国储备粮总公司、长安汽车股份、一汽轿车、东风汽车、江铃汽车、山西潞安集团、中材科技股份、百思买五星电器、青岛建设集团、泸天化股份、中国人民保险公司（PICC）、贝尔-阿尔卡特、EFD（中国）集团、正泰集团、帅康集团、万向控股、山重建机有限公司、中国运载火箭研究院等企业。

第一章 组织绩效管理利器
中国企业战略执行解密
案例1 华为缘何要在2017年引入平衡计分卡
平衡计分卡的前世今生
案例2 卡普兰与诺顿的战略管理六个阶段
平衡计分卡的理论交锋
案例3 运用KPI价值树演绎因果逻辑链
案例4 OKR在英特尔与谷歌公司的起源
平衡计分卡导入步骤
第二章 平衡计分卡导入前期准备
如何发起变革建议
如何组建推进团队
如何编制推进计划
如何进行绩效管理系统建设前期调查
如何开展前期宣传，组织培训与学习
如何收集所需信息资料
第三章 开发公司战略图卡表
描述使命、价值观与愿景
开发公司战略地图
案例5 欧洲EDD（中国）公司战略图卡表
转化公司平衡计分卡
编制公司行动计划表
案例6 法国LILLE（中国）公司战略图卡表
第四章 开发部门战略图卡表
部门战略图卡表开发
案例7 卡萌互联网科技公司人力资源战略地图
设定部门财务维度目标与指标
案例8 北京控股集团有限公司价值树模型分解实例
设定部门客户维度目标与指标
案例9 某公司部门协同分析表填写规范
设定部门内部运营维度目标与指标
案例10 某公司内部运营分析矩阵填写规范
设定部门学习与成长维度目标与指标
案例11 中X智能信息技术有限公司部门战略地图
第五章 设计个人业绩承诺书
设计高管个人业绩承诺书
案例12 某高科技发电公司总经理个人业绩承诺书
案例13 深圳M高科技股份有限公司总经理个人业绩承诺书
设计部门经理个人业绩承诺书
案例14 EDD集团部门经理指标解释表（部分）
案例15 中国某热电有限公司生产运营部经理业绩承诺书
设计员工个人业绩承诺书
案例16 某装备制造公司员工个人业绩承诺书
案例17 某装备制造公司个人学习与成长计划
第六章 平衡计分卡运行切换
平衡计分卡运作系统架构
平衡计分卡运作流程设计
案例18 某制造企业平衡计分卡与绩效管理流程
平衡计分卡运作制度设计
案例19 某制造企业平衡计分卡制度定义解释
案例20 某制造企业三级绩效指导与监控体系
案例21 某制造企业员工考核流程
案例22 某制造企业员工薪资回报接口
案例23 某制造企业平衡计分卡运作制度
平衡计分卡运作表单设计
案例24 某制造企业平衡计分卡表单
平衡计分卡切换实施
案例25 某制造企业平衡计分卡切换实施
第七章 战略地图与OKR融合实操案例
案例基本背景介绍
公司战略地图开发
“4×4原则”筛选公司季度OKR
将公司OKR分解到部门或团队
OKR制度
OKR分解与创意流程

近年来，很多互联网自
媒体充斥着“KPI已死，OKR
当立”的文章，甚至有人试
图祭出“华为放弃KPI，引入
OKR”的论据，来证明平衡
计分卡（Balanced Score
Card，BSC）、关键绩效指
标（Key Performance
Indicator，KPI）或者个人
业绩承诺书（Personal
Business Commitment，
PBC）是工业时代过时的绩
效管理工具，如今的互联网
时代必须要用目标与关键成
果法（Objectives and Key
Results，OKR）来替代平衡
计分卡、KPI或者PBC。事
实真的如此吗？华为技术有
限公司（简称“华为”）真的
放弃了平衡计分卡、KPI或
PBC？华为在2017年公司年
报中给出了十分明确的答案
：华为要“以平衡计分卡为
组织绩效管理工具，通过战
略解码，将公司战略目标转
变为各层组织的组织绩效目
标”。
让华为如此重视的平衡
计分卡的魅力究竟何在？这
要从华为的绩效管理发展历
经三个阶段说起。分析华为
的绩效管理发展历程，我们
可以把华为的绩效管理大致
分为三个阶段：
第一个阶段是主观评价
阶段（1996—1998年）。
早期华为使用的是“德能勤
绩+360度”的主观评价工具
。由于没有引入量化的KPI
，所以华为没有针对每个岗
位设计独特的绩效考核指标
，也没有开展绩效的反馈与
面谈等闭环工作，但是这个
工具却在特定的时间段里推
动了早期华为的发展。
第二个阶段是KPI绩效管
理阶段（1999—2002年）
。华为引入了IBM全球企业
咨询服务部（简称“IBM咨
询公司”）的PBC，在个人
层面开展量化、客观的KPI
考核、强调KPI分解与制定
、KPI追踪与反馈、KPI考核
计分、KPI考核回报等绩效
管理的循环，该绩效工具伴
随着华为的快速成长，对于
其组织规模扩大后责任机制
的建立起到了非常重要的作
用。
第三个阶段是战略绩效
管理阶段（2003年至今）
。随着公司规模的进一步扩
大，战略管理在华为越来越
受到重视，华为开发了从战
略到执行（Develop
Strategy to Execution，
DSTE）的战略管理流程，
将业务领先模型（Business
Leadership Model，BLM）
作为华为战略管理的基本工
具框架。同时为了驱动员工
创新，2015年华为开始在
部分部门试点OKR的应用。
在战略绩效管理阶段，由于
战略目标需要转化为KPI并
落实到部门、岗位，因此，
华为在2017年引入平衡计
分卡，通过战略地图与平衡
计分卡将战略、年度经营计
划、预算、绩效考核有效地
连接起来，绩效考核不仅考
虑短期，也考虑长远，不仅
重视结果，也关注过程。
事实上，不仅华为在使
用平衡计分卡，还有很多大
型的优秀中国企业如美的集
团股份有限公司（简称“美
的”）、华润（集团）有限
公司（简称“华润”）、长安
汽车股份有限公司（简称“
长安汽车”）、上汽通用汽
车有限公司（简称“上汽通
用”）、比亚迪股份有限公
司（简称“比亚迪”）等企业
都在使用它。长安汽车
2008年引入平衡计分卡，
经历不断反复、重建与升级
，成功地将平衡计分卡镶嵌
在长安汽车的“CS 15333战
略管理体系”之中，而长安
汽车经营业绩一直在中国的
汽车行业中表现卓越，尤其
自主品牌增长一枝独秀。
2015年，美的在组织上开
始去中心化，美的空调事业
部取消了原来的部门设置，
根据业务流程重新设置了流
程团队。美的在去中心化的
同时引入平衡计分卡。
2015年，我去美的培训辅
导平衡计分卡的时候，其家
用空调的市场占有率还不是
国内最高，而在2019年也
就是实施平衡计分卡后的第
5年，美的在家用空调领域
的市场占有率开始反超竞争
对手，成为当之无愧的行业
第一。
不仅很多大型的优秀企
业使用平衡计分卡获得了突
破性的业绩成果，一些中小
企业也在尝试引进该管理工
具。四川省的一家中华老字
号制药企业——四川梓橦宫
药业股份有限公司（简称“
梓橦宫”）在业务规模只有
几千万元的时候就引入了平
衡计分卡，一直坚持使用了
近10年，平衡计分卡伴随着
梓橦宫的成长。2018年，
梓橦宫开始升级平衡计分卡
，开发出轻量级的“战略绩
效管理体系”，其间，通过“
差距分析与环境扫描、开展
企业‘十四五’规划、开发多
层级战略地图与平衡计分卡
、签订高管与部门经理/员
工的绩效承诺书、梳理战略
绩效管理流程”等活动，将
平衡计分卡融入梓橦宫的“
从战略到执行”的管理流程
，实现了战略、计划、预算
、监控与考核的无缝连接。
2021年也就是在升级平衡
计分卡的第3年，梓橦宫成
功在北京证券交易所（简称
“北交所”）转板成功。
为什么平衡计分卡30多
年来在众多战略绩效管理工
具中屹立不倒，今天仍旧有
华为、美的这样的优秀企业
坚持使用它？原因是平衡计
分卡对公司的战略执行力有
着十分重要的促进作用。
佐佳咨询集团有限公司
（简称“佐佳咨询”）曾经发
布的中国企业战略绩效管理
调查的数据也充分地证明了
这一点。该调查报告显示了
战略绩效与战略执行之间的
逻辑关系。该调查报告基于
对856份有效问卷的统计分
析，在被调查的856家中国
企业中，