人才发展与成长是人力资源管理乃至企业管理的重要主题，但有不少企业将人才成长简单地等同于做培训，最终导致企业做了大量培训但见不到人才成长的效果，做了人才培养的工作但留不住真正的人才。作者将通过深入阐述、剖析华为的人才成长体系并列举大量真实案例，帮助大家破解这些难题。
本书共分为8章，作者以华为的理念、方法和具体实践为基础和样本，提炼出了人才成长的6大典型场景，并重点介绍了人才成长型组织构建、人才成长的底层逻辑、人才裂变、人才突变、人才密度、人才厚度、人才新生、人才重生等方面的内容。书中内容一方面可以帮助企业转变人才发展理念，另一方面可以帮助中高层管理者和人力资源工作者掌握人才赋能成长的具体方法和技能。
本书适合各类企业的中高层管理者及人力资源工作者阅读，也可以作为相关咨询、培训机构的参考读物。

范金，5年华为工作经验，参与华为IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、人力资源体系建设等管理变革项目；20年企业管理咨询、培训经验，曾主持上百家企业的管理咨询项目；组织变革与人才管理领域专家，著有《任职资格与员工能力管理》；深圳某管理咨询公司原联合创始人、资深合伙人、总经理，现任深圳市云顶管理咨询服务有限公司创始人、首席顾问。
典型咨询服务客户有OPPO、TCL集团、新宙邦集团、温氏集团、蒙牛集团、中车集团、中国航发集团、中国电科集团、徐工重型等；典型培训服务客户有华润集团、格力电器、中航国际、长安集团等企业，以及清华大学、武汉大学、大连理工大学等高校的商学院。

第1章 构建人才成长型组织
1.1 人才成长与组织成长是一枚硬币的两面
1.1.1 造物先造人
1.1.2 人才成长造就华为商业帝国
1.1.3 成为良性增长的组织
1.2 人才成长提升人力资本ROI
1.2.1 人力资本ROI关键评价指标
1.2.2 人才成长助推人力资本增值
1.2.3 培养是手段，成长才是结果
1.3 构建人才成长型组织
1.3.1 人才成长是“一把手”工程
1.3.2 激发管理者培养人才的积极性
1.3.3 营造人人成长的组织氛围
第2章 人才成长的底层逻辑
2.1 人才培养必须聚焦关键岗位、关键人群
2.1.1 正理念：学习成长是个人的事情
2.1.2 找准人：聚焦关键岗位、关键人群
2.2 人才培养必须做到训战结合、学以致用
2.2.1 教什么：聚焦场景、聚焦痛点
2.2.2 如何教：训战结合、场景教学
2.2.3 谁来教：“将军”亲授、贴身指导
2.3 人才培养必须做到效率为先、效果为王
2.3.1 谁受益：用户与客户
2.3.2 定目标：学员目标与业务目标
2.4 人才成长必须具备良好的组织环境
2.4.1 管理体系：人才培养项目运作管理
2.4.2 技术平台：数字技术支持人才培养
第3章 人才裂变：成熟业务“少将班长”的快速复制
3.1 人才快速复制带动组织规模高速扩张
3.1.1 案例：华为高速发展背后的人才复制战略
3.1.2 案例：腾讯产品经理的培养
3.1.3 案例：海底捞店长的培养
3.2 成熟业务“少将班长”快速复制的解决方案
3.2.1 选定标杆，找到人才复制的模板
3.2.2 萃取经验，将战场搬进课堂
3.2.3 训战赋能，将课堂搬进战场
3.3 建立关键人才复制的组织环境
3.3.1 与干部管理机制挂钩
3.3.2 与利益机制强挂钩
第4章 人才突变：新业务领军人才快速成长
4.1 探索组织成长的第二曲线
4.1.1 第二曲线：探寻组织成长的新极点
4.1.2 领军人才：新业务成功的关键保证
4.2 识别新业务领军人才
4.2.1 牛刀杀鸡：把秀的人才放到新业务领导岗位上
4.2.2 团队匹配：为秀的领军人才选择合适的搭档
4.3 新业务领军人才快速成长
4.3.1 开放学习：快速理解业务逻辑，实现倍速成长
4.3.2 环境营造：支持、赋能成长
4.3.3 试错纠错：在战争中学习战争
第5章 人才密度：核心管理团队的“转身”与快速提升
5.1 提高人才密度，驱动组织成长
5.1.1 提高人才密度：不确定时代驱动组织成长的路径
5.1.2 IPO三部曲：提升人才密度的关键解决方案
5.1.3 三大转型：核心管理团队成长的关键要素
5.2 角色转变，迈出核心管理团队成长的第一步
5.2.1 角色错位：目中无人、以事代人
5.2.2 走好第一步：新晋管理者“转身”的90天
5.2.3 将个人能力转化为组织能力：组织从1到10高速发展的秘诀
5.3 快速成长，提升核心管理团队的人才密度
5.3.1 定目标：核心管理团队成长目标识别
5.3.2 定方案：核心管理团队训战赋能成长
5.3.3 造环境：营造核心管理团队成长的组织氛围
第6章 人才厚度：后备人才梯队建设
6.1 华为人才梯队建设实践
6.1.1 华为管理干部后备梯队建设
6.1.2 华为的“蒙哥马利”计划
6.1.3 华为战略预备队
6.2 人才梯队建设
6.2.1 后备人才培养模式
6.2.2 人才梯队建设解决方案
6.3 后备人才的遴选
6.3.1 高潜人才
6.3.2 后备人才的来源
6.3.3 后备人才的选拔标准
6.4 后备人才的赋能成长
6.4.1 后备人才培养方案设计
6.4.2 华为干部“之”字形成长模型
6.4.3 高潜人才成长的同心圆模型
6.4.4 后备人才的其他训战战场
6.4.5 后备人才成长效果评价
第7章 人才新生：新人的获取与培养
7.1 让人爱恨交加的新人
7.1.1 华为的“天才少年”
7.1.2 可爱的新人
7.1.3 新人成长的拦路虎
7.2 强化选才，引入种子选手
7.2.1 选择能成才的好苗子
7.2.2 气味相投者才能同心协力
7.3 化蛹成蝶，推动新人快速成长
7.3.1 植入企业文化的基因
7.3.2 激发新人成长的原动力
7.3.3 训战结合，推动新人快速成长
第8章 人才重生：数字化时代的人才成长
8.1 数字化转型面临的人才挑战
8.1.1 数字化转型是企业的一道必答题
8.1.2 数字化时代的运营模式
8.1.3 数字化转型面临的人才挑战
8.2 数字化人才的赋能成长
8.2.1 数字化时代的人才战略
8.2.2 数字化时代的人才赋能成长
8.2.3 打造全新的赋能型组织
8.3 人才成长的未来
8.3.1 智能学已经到来
8.3.2 重新定义学习成长模式
8.3.3 重新定义学习体验
附录 人才培养效果评估工具——柯氏四级评估
参考文献

人才是推动企业良性增
长的关键，在标杆学习过程
中，企业常常羡慕华为等知
名企业人才济济。一谈到人
才，自然就绕不开人才发展
这个话题。但是，一谈到人
才发展，不少企业往往就将
其与培训、培养画等号。
10年前，我在完成《任
职资格与员工能力管理》一
书之后，就一直计划写一本
有关人才发展的书。在近20
年的培训和管理咨询实践过
程中，我也一直在跟踪研究
和实践探索这个主题。《任
职资格与员工能力管理》主
要阐述能力模型及能力评价
，类似于告诉郭靖需要练习
“降龙十八掌”，然后看看郭
靖的功力达到了第几层。
2020年春节期间，我开
始构思本书的内容框架并着
手素材的收集和书稿的撰写
，历时两年半、八易其稿，
本书终于付梓。纵观人才发
展方面的图书，主要还是以
阐述培训、培养为主题。本
书虽然涉及不少关于培训和
人才培养的内容，但核心立
意在于阐述人才如何快速有
效地成长，类似于洪七公教
郭靖练习“降龙十八掌”，快
速成为江湖中的顶尖高手。
很多企业在人才培训、
人才培养方面的投入也不能
说不大，但往往收效甚微，
最后总感觉“白花花的银子
白花了”。培养只是手段，
成长才是结果！人才成长的
效果不理想，其中既有“道”
的问题，也有“术”的问题。
典型的“道”的问题如下
。
·人才不是培养出来的，
是留下来的。这显然是将人
才成长与人才使用和保留混
淆了，如果这样理解，人才
成长的内涵就扩展得太大了
。
·人才不是培养出来的，
是选拔出来的。任正非说过
：“我们不搞培养制，我们
没有责任培养你。”但是，
我们要理解任正非说这句话
的背景，不能断章取义。
·培训是一种福利。人才
成长其实是一种苦修，如果
将培训理解为福利，那人才
成长岂不是成了一种“享受”
？
外面的人才那么多，我
们没有必要培养人，自己培
养费心费力还可能留不住。
无数优秀企业的管理实践证
明，除非在初创期和转型期
等特殊时期，绝大部分核心
人员仍然需要依靠企业自己
培养。
典型的“术”的问题如下
。
·人才成长就是要靠培训
，要么多请“大师”来讲课，
要么我们多走出去参加培训
。在人才成长过程中，培训
只能发挥10%左右的作用，
寄希望于通过培训解决人才
成长的问题就和缘木求鱼差
不多。
·人才培养是人力资源部
门和企业大学的工作，业务
部门的主管领导太忙了，还
是应该将主要的精力放在业
务上。人才成长本身就是管
理者的关键职责之一。在这
个充满不确定性的时代，赋
能成长更是领导力的核心元
素。
·人才培养是重要不紧急
的工作，等业务稍微松一点
，我们有时间了再组织培训
也不迟。人才促进组织发展
，组织发展后也会给人才提
供更加广阔的发展空间，二
者是相辅相成的。人才成长
不能光靠培训，还需要提供
实战的机会。要想让员工在
实践中成长，就要有策略地
给他们安排工作任务。人才
培养与工作任务安排看起来
是两件事，其实是一件事的
两面。
·人才成长就是要多给新
人压担子。培养人与使用人
，看似相同，其实是完全不
同的境界。人才往往在压力
与挑战下才能更快地成长，
因此要给他们安排具有挑战
性的工作任务，但并不等于
随意地分配工作任务。
资质相当的新人进入不
同企业之后，2～3年内就开
始出现差异，3～5年之后可
能就完全不在相同的层次上
了。人才能否成长，既要看
人才本身的成长潜力，还要
看我们所采取的培养措施是
否得当，以及组织的环境是
否支持人才成长。
本书共分为8章。第1章
阐述人才成长的价值；第2
章阐述人才成长的底层逻辑
，这也是后续所有章节的指
导思想与解决方案；第3章
至第8章阐述人才成长的6个
典型场景，可以理解为第2
章的“应用题”。
第3章阐述成熟业务规模
复制场景下的核心人才赋能
成长（人才裂变），第4章
阐述新业务探索场景下关键
领军人才的成长（人才突变
），我称之为“2变”。第5章
阐述现有核心管理团队的成
长（人才密度），第6章阐
述后备人才梯队的成长（人
才厚度），我称之为“2度”
。第7章聚焦组织的未来，
阐述企业新鲜血液即新人的
成长（人才新生），第8章
具有一定的探索性质，主要
阐述在数字化转型过程中的
人才赋能成长（人才重生）
，我称之为“2生”。其实，
第8章的核心内容与方法并
不局限于数字化转型，同样
适用于企业在其他转型过程
中的人才赋能成长。
上述人才成长的6大典型
场景可以归纳为“2+2+2”场
景，即“2变（裂变+突变）
+2度（密度+厚度）+2生
（新生+重生）”。
本书的内容框架如图1所
示。
从构思选题和内容伊始
，我就希望本书能对企业的
中高层管理者和从事人才发
展、培训的专业人员有所帮
助。中高层管理者决定和影
响组织人才成长的环境，他
们需要转变观念，这是“道”
的层面。同时，中高层管理
者也是人才成长的操盘手，
我希望他们掌握、提升具体
的方法和技能，这是“术”的