南都公益基金会作为国内较为领先的基金会，在推动中国公益行业基础设施建设、理念、人才等多个维度做出了巨大贡献。作为基金会治理的重要环节，南都基金会的理事会在方向选择、战略规划方面发挥重要作用，其理事会会议过程中的民主参与、理事会秘书处全员投入、围绕事业直面争论，一直为业界与学界好奇而又不得。本书以机构的三次重大战略转型为纲，全面还原和呈现基金会理事会治理的过程，同时对南都基金会的治理经验进行全面总结。

李光，公益传播从业人员，第三部门的参与者和记录者。曾任香港《凤凰周刊》主任记者、主任编辑，主要关注公益慈善和公共卫生领域，作品多次获得中国公益新闻奖“益人奖”、中国公益评论影响力奖、安平·北大公益传播奖、中国健康报道好作品奖等奖项。

序一
序二
前言
第一章 南都前传：殊途同归的发起人
“非公募基金会肩负着第三部门的希望”
“庆治，你要办的基金会可以提前启动了”
周庆治的朋友们：“要拿出一些钱还给社会”
“使更多民间组织快速发展起来”
理论映照
行思回顾
中国NPO治理现状和展望：从英雄时代到制度时代（徐永光）
第二章 打造第二个“希望工程”：第一次战略规划
从“我不同意”中启航的理事会
从农村儿童到流动儿童，转型社会的教育难题
出人意料，200万资助乏人问津
新公民学校变成“黑洞”？
理论映照
第三章 新公民计划：理想与效率的碰撞
“新公民计划不是希望工程”
“永光要做，我也就迁就了，让他先试试看”
“你骂他我心里很难受，你不如骂我程玉”
“可行性报告”，还是“可行的报告”？
理论映照
行思回顾
新公民学校项目反思（程玉）
第四章 回应公益行业的关键需求：第二次战略规划
打破理事会僵局，“南都必须做个战略调整了”
“在推动民间组织发展中扮演助推器的角色”
“如果让我自己科学打分，50分都不到”
南都再出发——“怎么选择似乎很清楚了”
理论映照
第五章 银杏伙伴：分拆上市，还是分家独立？
“草根也是精英，要给这些人实实在在的支持”
投资于人——“中国公益人终于有这样的一天了！”
“放飞银杏”另有隐情
“要是按照永光说的那样发展，死路一条”
理论映照
第六章 聚焦社会创新的规模效应：第三次战略规划
“整个基金会，包括我们理事会，也说不清楚”
“周总对这个战略其实很不满意”
“找到了兴奋点，有了当年做希望工程的感觉”
“总得有人批评，总得有人说好话，总得有人折衷”
理论映照
行思回顾
在南都公益基金会第一届理事会第一次会议上的讲话（周庆治）
第七章 中国好公益平台：向左走，还是向右走？
“你现在是不是对南都有深深的危机感？”
“不是组织的规模化，而是影响力的规模化”
“搁置争议”，“不妨花一两年时间，让团队深入下去”
“回到我们的原点、使命与抱负”
理论映照
附录1 南都基金会历届理事会成员及秘书处负责人名录
附录2 南都基金会理事会、专门委员会、秘书处构架图及职能介绍
附录3 南都公益基金会理事会工作制度
后记 使命是个好东西

在构建现代化文明的大
历史竞争中，每个民族国家
都自觉或不自觉地进入了这
个赛道，每个人都自觉或不
自觉地卷入了这场个体现代
性转型的生命体验之中。尽
管人类对于现代性和现代化
这样的概念定义依然如盲人
摸象般争论不休，但一个民
族国家现代化转型是经济、
社会与政治的全面、系统转
型的认识则是具有最大公约
数的。尽管人们都偏爱经济
数据衡量的现代化转型，但
事实上政治现代化转型的历
史考验无法回避，许多民族
国家宏大的经济现代化构想
叙事，最终都跌倒在政治现
代化转型失败这个魔咒般的
历史门槛上。而社会的现代
性转型，则是一个相当被忽
视与误解的社会深层变革。
因为这涉及参与其中的国民
对个体平等自由权的理解深
度，由此生发对公平正义的
诉求，在多大程度上与自己
成长的民族文化语境及历史
惯性相和解且协调，并在社
会进程中透过公益动机推动
的联结与自治，来涵养人的
现代性和公益自治能力，并
渗透至社会的基底细胞中，
成为最为坚固的促进社会乃
至政治现代化转型的慢变量
。这对于培育社会乃至重大
历史关头的公共选择生发机
制，的确意义重大且意味深
长。这种慢变量的社会积累
对于社会乃至政治现代化转
型，虽然慢，却坚固而稳妥
。因此，那种仅将公益的着
眼点放到扶贫助孤等事项上
的格局，未免过于局限了，
在这种格局上讨论公益，与
农耕文明时代中国唐朝生发
的“悲田养病坊”，没有什么
本质上的不同。
中国改革开放以来的公
益经历了两个阶段试探，即
自上而下的垂直化组织系统
整合与民间横向的组织化整
合。2004年《基金会管理
条例》的颁布，是这两个探
索阶段划分的重要节点。因
为正是在这一管理条例规定
下，私力被允许入界公益，
通过合法设立非公募基金会
，经营慈善型公共事务，聚
合社会公共关切，实行社会
公共倡导，滋养通过横向合
作以实现公共事务社会自治
的社会建设参与者。“南都
基金会”便是在这一历史背
景下由周庆治、何伟、徐永
光等人横向合作而构建的社
会新公益自治组织。周庆治
和徐永光都是成长于20世纪
50年代并经历了历史沧桑的
一代人杰，周庆治经商成功
后欲将财富投入公益以实现
自己的社会理想，徐永光成
功创立希望工程后欲退出“
垂直整合”的官办基金会去
创办引领“横向整合”的民办
基金会，此乃时势造就的大
事因缘，可谓得其所哉。
但要看到的是，南都基
金会的探索之路，并无完全
成功的中国式公益社会自治
范式为依循，除了胸中的热
血与头脑中的理想，还是热
血与理想。这便是南都基金
会在建构过程中面临的现实
挑战。世上本无路，但拓荒
者凭勇气与信心从旷野和荆
棘中涉足，便留下了足迹，
后来走的人多了，便成了路
。徐永光、周庆治、何伟、
康晓光、程玉、黄传会、王
海光、林旦、杨晓光、杨岳
、刘忠祥、朱卫国、陆建桥
、何进、白岩松，以及赵亦
斓、陈博、杨懿梅、刘洲鸿
、彭艳妮等人，便是南都基
金会这个非公募基金会创建
并塑型的拓荒者。他们仰望
星空、胸怀理想而立足地土
，在理事会、监事会和秘书
处分权并相互制约的治理结
构中扮演着不同的角色，尝
试着去构建权力制衡机制，
以及于决策有序性与执行有
效性之间的平衡机制。这不
仅需要一群成功人士克服在
同一公共空间内，为达成理
性温和的对话以解决分歧并
取得公益共识过程中不可避
免存在的文化抗性，而且还
要克服因人生阅历不同所带
来的解构问题角度与方法的
超强个性张力。
实践证明，南都基金会
在横向整合的公益社会自治
机制的搭建方面是顽强而成
功的。当然，并非南都基金
会天空的每一片晚霞都是金
色且灿烂的，相反，拓荒者
前行的每一步都要穿越自己
和他者共同制造的重重迷雾
，还需克服环境带来的巨大
阻力与不可预测的时艰。从
一开始雄心壮志、企图仿制
另一个“希望工程”的“新公
民学校计划”，到汶川大地
震后及时响应行业紧急需求
而无意插柳柳成荫的“银杏
伙伴计划”，再到“银杏伙伴
计划”的放飞与“景行计划”
的战略转型，最后到“好公
益平台”的战略构想与规划
执行，南都基金会的理事们
都真正志愿且充分投入了自
己的时间，真正履行自己在
这个公益机构的决策职能，
因此，不同意见的充分表达
，理事之间以及理事会与执
行团队之间的激烈争辩一直
伴随着这个机构的成长。
南都基金会的案例证明
：即使在一个具有强大垂直
整合能量场的社会中，只要
是基于个体间正确公益发心
的横向联结，只要坚守社会
自治的共识规范，允许不同
的思考与言说相共存，就能
通过程序正义产生优选的决
策与有序化的治理，从而使
横向整合生发的社会自治成
为可能。
南都基金会的案例还向
我们昭示，在每一个社会自
治组织的创生与发育过程中
，那些担任关键性角色的领
袖人物的定力、远见、智慧
与修养是多么重要。周庆治
先生与我是同时代人，早年
迷醉于自上而下的改革，后
下海经商，商业成功后入界
公益，发心纯正且目标高远
，富有经