封闭式领导力是一种全新的领导力理论，旨在解决领导力作用过程中的发力方式、传导路径、过程管控三个核心问题，使领导者实施的领导行为获得理想的效果。本书通过“领导者的意识”“领导者与管理者的冲突”“领导的感召力”“领导的预见力”“领导的凝聚力”等章节，讲述一个优秀的领导者应该具备什么样的领导理念，培养什么样的领导素质，如何采取恰当的、富有成效的领导手段来带领团队和企业，使团队和企业在一个拥有高级效能的管理闭环内健康、高效地运作。

钱浅
美业预言家、战略家、策划家诗人，著有诗集《六斤梅子酒》
阿拉善SEE生态协会会员
美美咨询集团董事长
美云美服公司董事长

前言：企业竞演的第三极
第一章 组织涣散
一、臃员定律
二、竞低文化
三、追求短线
四、守旧势力
五、山头主义
六、组织分裂
第二章 领导者意识
第一节 中心意识
一、中心是组织存在的前提
二、领导者是组织唯一的中心
三、中心以拉力产生凝聚力
第二节 笼罩意识
一、领导者要有笼罩意识
二、“笼”是强思想输出
三、“罩”是强关系锁扣
四．、笼罩水平决定组织规模
第三节 效能意识
一、领导者要有效能意识
二、领导作用的对象是人
三、领导作用的方式必须强硬
四、领导作用的落差表现为臣服
第三章 领导者与管理者的冲突
第一节 信念系统vs方法论
一、领导者是信念系统的守护神
二、管理者是方法论的工具人
第二节 创造变革Vs循规蹈矩
一、领导者聚焦变革创新
二、管理者热衷秩序规范
第三节 发起目的vs执行结果
一、领导者的发起目的为战略导向
二、管理者的执行结果为战术导向
第四章 封闭式领导力
第一节 三元模型
一、不同维度的三种领导者作用力
二、不同领导力的组织应用形态
第二节 感召论
一、组织需要感召者
二、领导者必须是感召者
三、时代眷顾感召者
四、感召者是奉献者
五、感召者可学而至
第三节 预见论
一、如何理解预见力
二、预见力是高级生产力
三、预见是科学机制
四、预见者是长期主义者
第四节 封闭
一、封闭帮助组织沉淀组织存量
二、封闭代表着协作和高效
三、封闭更利于组织净化和进化
第五章 领导力的感召力
第一节 正向、坚硬、恒定的精神内核
一、何为正向
二、何为坚硬
三、何为恒定
第二节 以景造场
一、连接现实与理想的介质
二、有效的愿景由三个主要部分构成
第三节 领导魅力
一、什么是领导魅力
二、哪些行为和情形可以体现领导者的魅力
三、领导魅力八部
四、个人魅力型领导者与公众魅力型领导者
五、领导魅力的局限性
六、两副面孔
第六章 领导力的预见力
一、领导者的预见力不可被替代
二、组织的可持续发展是由变革和创新所推动的
三、预见力是一个领导者持续领导力作用的前提
第一节 长期主义
一、基于长期的价值主张
二、提升组织的健康与活力水平
三、创造持续的领先优势
第二节 组织生命周期
一、关于宏观经济与政策的预见
二、产业周期的预判与应对
三、通过行业格局分析拟定未来竞争战略
四、预见用户价值周期，布局战略控制点
五、领导者必须考虑组织的未来发展，主导和持续推动组织的创新与变革
第三节 预见力的方法论
一、不看表象，研究真相
二、找到增量
三、超脱现实见未来
第七章 领导力的封闭力
第一节 思想封闭
一、领导者定力
二、建立思想组织
三、把握干部入口
第二节 权威封闭
一、权与威的复合体
二、领导者权威的作用力
三、领导者权威的确立
四、领导者权威封闭复制
五、创造组织权威环境
第三节 关系封闭
一、打破利益集团
二、对下级领导者制衡和布局
三、发展组织新生力量
第八章 封闭式领导力图谱
一、领导者意识理论系统图谱
二、封闭式领导力理论系统图谱
卷尾语：从必然王国走向自由王国

前言：企业竞演的第三
极
从长远的视角来看，一
家成功的企业，既要拥有赢
在当下的竞争能力，也必须
同时具备活在未来的演化能
力，竞争能力往往反映了企
业在特定环境下的静态优势
，而演化能力则代表着企业
可持续发展的生态机能。当
前对企业核心竞争力进行分
析研究的焦点，主要集中在
侧重市场运营层面的需求端
和侧重生产链路层面的供给
端，而往往忽视企业组织端
对于企业核心竞争力的最终
决定作用，即忽视“人”这一
要素。
在市场需求端建立核心
竞争力，人们往往只会关注
和强调某个单一要素，比如
品牌、产品、营销、渠道、
流量、盈利模式等，这通常
是对个别成功案例进行片面
化解读的结果。单一要素的
强大可能会让企业在短期内
从同质化竞争中脱颖而出，
但随着时间的推移它最终只
会导向强调战术应用的微观
视角，却无法形成真正领先
于市场的全面竞争力，因为
市场运作的成效最终依靠的
是由多种要素及其关联机制
所构成的复杂商业系统，企
业对整个商业系统的构建及
运作水平可以作为其核心竞
争力的主要来源之一，系统
优势会在市场的成熟期集中
显现。
在生产供给端建立核心
竞争力，唯一的途径就是掌
握产业链中的核心资源，比
如生产资源、技术资源、资
金资源、信息资源、权力资
源等。哪些资源可以构成核
心竞争力，取决于该产业领
域的本质属性及主要驱动力
，有些产业主要由技术驱动
，有些产业主要由资本驱动
，而有些产业则有赖于政策
驱动等。由核心资源所形成
的企业竞争力往往是一种非
对称性竞争优势，它能够不
依赖于其他层面的优势条件
而单独成立，在进行产业布
局时，理智的企业都会选择
避开有此类非对称竞争者存
在的产业领域或赛道。
本书将企业的组织力称
为企业竞争的第三极。关于
第三极，除了市场需求端与
生产供给端，侧重协作效能
层面的组织端也可以构成企
业的核心竞争力，不过这一
端口的重要性通常被企业忽
视和低估了。组织力可以弥
补企业在商业系统与核心资
源等竞争层面的弱势或不足
。事实证明，强盛的组织在
商业模式趋同的框架之下，
即便在机遇平淡的领域抑或
白热化激烈竞争的赛场，依
然可以取得卓越的成就。企
业竞争的真相就是：不是一
种境与另一种境的竞争，不
是一种物与另一种物的竞争
，而是也终究是一群人与另
一群人的竞争。组织力决定
了组织群体的作用及其协作
效能。
综合来看，商业系统本
身是一系列基于科学决策的
客观规律，这种规律具有普
遍适用性和可复制性，商业
系统的成功通常都是建立在
对共识规律的遵守而非创新
发明上，所以它无法形成某
个企业专属和排他的独特优
势。而对核心资源的掌控是
极为的，往往由历史的积淀
、代际的传承或偶然的机缘
所形成，所以于绝大多数企
业来说，核心资源更像是一
种可遇而不可求的运势，刻
意去寻求这种竞争优势往往
是不经济和不现实的。相较
之下，只有发展和强化组织
力才是形成企业所独有、主
观可增强、预期可实现的核
心竞争优势的唯一途径。不
同企业组织力的构成要素、
作用机制及表达风格往往呈
现出极大的差异化，但只要
其最终能够实现组织效能的
稳定发挥和持续提升即可，
并没有强制性的约束条件和
统一标准。
对于企业而言，组织力
不仅是一种核心竞争力，而
且还决定了企业的演化能力
。企业的演化能力是一种生
态机能，在企业的生态系统
中，人是最重要的变量因素
，其他的一切演化，无论变
革、转型、进化或传承，都
是以人为中心而生发的，所
以组织力对于企业的重大意
义，不仅在于取得当前的竞
争优势，更在于获得可持续
的发展空间。
组织力同时决定企业的
即时竞争能力与长期演化能
力，企业的组织力应当也必
须是一种独特的能力，只有
符合企业组织本身的背景和
属性，才有可能走向独立自
主的成功之路。很多企业希
望通过学习并复制那些成功
的大型企业的组织管理经验
实现组织力的提升，这种看
似走捷径的照搬主义通常只
会导致一次又一次的失败。
人们对组织力认知的最大误
区就是组织力应该由组织多
数成员的共性所决定，所以
人们对企业文化、管理机制
、人才结构等话题表现出极
大的关注，而实际上，组织
中领导者个体自身对组织所
产生的作用力才是关键所在
，领导力决定了组织的独特
性，领导力是组织内一切共
性的源头和起点，领导力是
组织力的关键构成要素及核
心驱动力。
我们通过对大量的企业
进行长期跟踪和深入剖析发
现，很多企业的失败或发展
受限，并非是由市场运作能
力或管理水平的缺陷所导致
，根本原因在于领导者领导
力的匮乏。尽管很多企业的
领导者拥有远大的抱负和超
凡的能力，并被认为是富有
魅力的英雄人物，但这并不
意味着他们拥有真正的领导
力，他们可能只是承担了作
为高级管理者的职责，或者
错误地定位了领导者应有的
角色意识和作用方式。人们
对于领导者在企业中的重要
性存在普遍的共识，但对于
领导力的认知却是模

本书的意义不仅在于对领导力应用理论的深入解析和阐述，并帮助更多的企业家充分认知和发挥领导者在组织中的作用，从而实现企业的高效治理和健康持续发展，更重要的是，作者以迫切而强烈的姿态鼓呼这样一种领先观念：立足于长远的成功的企业必须同时具备即时性的竞争能力与持续性的演化能力，而其关键的决定要素，正是领导力本身。

卷尾语：从必然王国走
向自由王国
组织力被称为同时决定
企业即时竞争能力与长期演
化能力的第三极，领导者领
导力的进化与迭代，是一个
领导者主导组织力从必然王
国走向自由王国的过程。
在认识论范畴里面，必
然王国是指人们在认知和实
践活动中，对客观事物及其
规律还没有形成真正的认知
，不能自觉地支配自己和外
部世界的一种社会状态。自
由王国则指人们在认知和实
践活动中，认识了客观事物
及其规律，并自觉依照这一
认知来支配自己和外部世界
的一种社会状态。
在组织未来发展的自由
王国中，随着科技与社会分
工的演变、年轻一代独立意
识强化、组织管理逐步去中
心化、组织趋向增加直效利
润单元、减少消耗利润单元
、要素流动、组织合作体现
充分竞争、分配机制趋向于
利润多次分配，组织的领导
者越发处于中心地位。故领
导力的拓展会越来越多元，
领导者在组织未来形态中的
主导地位会越来越强化。领
导力的感召力、预见力、封
闭力对于新型组织模式尤为
重要。对于领导者来说，要
想打造企业的无管理状态，
就要在方向上实现组织的凝
聚和统一，激发所有组织成
员的主人翁意识，为组织发
展做出贡献；就要在长远布
局上，实现组织战略的持续
正确；就要实现整个组织关
系封闭的稳固化。
在领导者的激发、引导
和约束下，组织成员进行有
效的自我管理、自我批评、
自我修正、自我调节和自我
引导，这是基于封闭式领导
力基础之上的群体自控的管
理体系。任何一个领导者，
在新事物面前都是无知的，
领导力进化的形态也是无止
境的。领导者想要推动组织
的组织力从必然王国走向自
由王国，唯有加强自身修养
，学习、学习、再学习，实
践、实践、再实践，逐渐蜕
变成为一个卓越的领导者。
领导中心化、避免组织陷入
组织涣散、领导者创新分配
机制、创造高人力效能、打
造创新型组织等领导行为，
会随着一代代组织成员的迭
代而愈加丰富、完善、升华
。领导者与组织成员共赢、
领导者孵化领导者、领导者
有为之后的无为而治，就是
组织不断进化后生命力旺盛
的形态，而领导者则站在自
己所热爱的组织里，闪闪发
光。

尽管诸多组织在市场需求端建立核心竞争力、在生产供给端建立核心竞争力得以立足或发展，但从个体化到公司化再到集团化，大多领导者自身的领导力却并未随着组织的壮大得以晋级。依照小马拉大车的惯性，这些自身领导力有缺陷的领导者，在庞大的组织面前显得捉襟见肘。领导力决定组织力，组织大了，组织的组织力水平没有跟上，顺理成章，绝大多数的组织伴随规模的扩张慢慢发展成为一个涣散的组织。组织涣散从现象上看有六种集中的表现：臃员定律、竞低文化、追求短线、守旧势力、山头主义和组织分裂。组织作为生命体存在的一种形式，组织涣散是组织生命体内的一颗毒瘤，将对组织产生巨大而持续的破坏作用。当我们深入研究这些涣散化的组织时，我们可以显而易见其短生命周期的宿命征兆。
一、臃员定律
臃员定律认为人都是自私的。所以经理人和领导者（老板）博弈的方式如下：一是加薪，二是在薪资固定后少干活，从而实现自身利益的最大化。组织规模小时以直接管理为主，领导者亲力亲为，所以知道怎样监督人，怎样用人，该用多少人。公司大了，以分级式的间接管理为主，领导者不直管的地方，就很难知道怎样用人，用多少人。于是用人权就转到了经理人手上，经理人就可以通过扩部门、加人员，使工作变得轻松，追求利益最大化。而同级经理人和他们的下属也有相同追求，因此攀比效仿成风，从而使部门扩张、人员增加的要求被不断放大。由此组织的部门就会越变越多，层级也会越来越复杂，而效率却越来越低。3个人能干的工作，分给20个人干，增员不增效，组织无效扩张，我们将此定义为臃员定律。
目前“主流”的观点总是强调通过加强管理来解决此类问题。如：定岗、定编、定员、定效、定流程、定费用等。多数领导者的惯性思路是出了问题就请人专门来管理，但是，专门来管这件事的人只要不是领导者自己，依然会出现同样的问题，因为受命于此的经理人，都具有拿同样钱少干活的追求。所以，领导者要求加强管理的行为反而会使公司的效率下降，费用上升，劳资矛盾激化，臃员增加，使庞大的组织进入涣散扩张的死结。
二、竞低文化
竞低文化的直观表现为：组织内部成员干活和差的比，挣钱向多的看。当一个组织的内部成员将挣钱作为唯一工作目的的时候，组织的推动力就会极其退化，趋向于涣散。领导者是个别人，员工是大多数，企业越大，领导者对情况就越不了解，只能通过经理人来管理企业。而广大经理人因利益相同就会团结一致，在臃员定律普遍存在的交相呼应中，在组织内部形成全面、深刻、普遍追求低压力、低效率、低指标、少干活、图轻松的竞低文化。
消极怠工是经理人高度认同的文化。因为领导者的“鞭打快牛”会使今天的努力变成明天的陷阱。组织的指标总是年年定，年年完不成，明知完不成还得年年定。在很多组织内部，定高指标时，领导者也没指望大家能完成，只是防止经理人偷懒。代理制家族企业的竞低文化则是一个组织内部绝不可轻易触动的“铁律”，违规者将被经理人群起而攻之及被老板“鞭打快牛”！经理人中哪个“傻帽”敢大超指标，不被大家群起而整死，也得被第二年领导者的“高”指标拍死。结果总是，指标定得低，多数也完不成，老板众怒难犯，年终红包还得给，由此进入竞低文化的劳资共识和恶性循环。组织各方面指标的制定者、执行者、考核者、受益者都是经理人，公司大了老板也无法搞明白。所以，经理人不会定高，而是定低。定低会获得大众的拥护，也符合自己的利益。
臃员定律和竞低文化是低效能式组织涣散的两种表现，它们的存在是对目前完全以管理者为中心的管理思想、管理理论的深刻批判、反省和否定。它告诉我们，缺乏领导者的领导力作用，离开组织成员的主观能动性与自主性，用管理者完善制度进行组织效率的维护是行不通的；这种单一的方法从上到下，一级管一级，必然效率递减；目前管理方法越“科学”，臃员反而会越盛，组织越趋于竞低状态。领导学认为，领导是管理的中心，制度只能是辅助，只有领导者不完全依靠物质刺激或强迫，而凭领导感动去吸引和鼓舞，才能对组织状态产生自内而外的激发作用。P3－7