在每一个企业的发展中，都有一个或几个关键时刻。“关键时刻”是一系列简单又非常实用的抓住客户、赢得利润的方法，已经成为IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界名企的培训课程，本书也被多家世界500强企业尊为培训圣经。
“关键时刻”理念包括：1000万名乘客×5名员工×15秒钟=5000万次“关键时刻”；一线员工应拥有很大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都需要勇敢一跳；企业管理者发布的信息需要简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工的回报，等等。
当今世界，全球化竞争日益加剧，中国的企业，都面临着经济高速增长带来的广阔的增长机会，但也都面临着几乎相同的巨大挑战，中国企业如何把握关键时刻？詹·卡尔森在这本书，不但向人们传递了诸多企业经营的要方，还传递了“作为一个企业领导者，创建使企业员工人人都能充分施展聪明才智的环境和平台，才是企业健康发展的根本内涵”的思想，助力中国企业提高商业水平，更清醒、更沉着地明白营销的本质、企业的本源。

詹·卡尔森，瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典很大的旅行社平安旅行社总裁，36岁担任瑞典著名航空公司灵恩航空公司总裁，先后帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。
38岁担任巨额亏损的北欧航空公司CEO，一年内使北欧航空公司成为全球利润高的航空公司之一。
46岁撰写《关键时刻MOT》，MOT理念风靡全球管理界和企业界。

行业翘楚谈关键时刻MOT
以客户为导向的经营真谛
李家祥
中国民用航空局前局长
因您而变——招商银行的关键时刻
马蔚华
招商银行前行长
管理专家谈关键时刻MOT
中国企业的关键时刻
秦朔
中国商业文明研究中心发起人
“秦朔朋友圈”发起人
如果随时都是关键时刻
孙路弘
著名营销及销售行为专家
管理大师谈关键时刻MOT
关键时刻：领导力的理论与实践
沃伦·本尼斯
关键时刻能否创造奇迹
汤姆·彼得斯
关键时刻MOT十大原则
01 抓住客户给予的5000万个机会
关键时刻的意义
02 创造顾客比创造利润更重要
关键时刻的原则之一
03 用提高营业额代替降低成本
关键时刻的原则之二
04 领导少些决策力，多些综合力
关键时刻的原则之三
05 了解顾客真正需要，把握多变市场
关键时刻的原则之四
06 一线员工比管理团队更了解企业
关键时刻的原则之五
07 该冒险的时候必须勇敢一跳
关键时刻的原则之六
08 “沟通”能提升执行力与利润率
关键时刻的原则之七
09 让董事会了解公司的整体战略
关键时刻的原则之八
10 保持绩效评估与顾客需要的一致性
关键时刻的原则之九
11 奖励让顾客满意的“自作主张”
关键时刻的原则之十
12 不做成功的俘虏
关键时刻的忠告
无处不在的关键时刻
我永远乘坐你的出租车
出租车司机的关键时刻
我再也不会购买你们的任何产品
PC制造商的关键时刻
愤怒的手机用户
通信公司的关键时刻
以顾客为中心
银行的关键时刻
世界最大物流公司的关键时刻模式
关键时刻培训感言
你所不知道的关键时刻
孙路弘
著名营销及销售行为专家

初次与中国读者交流，
我感到十分荣幸。你们是一
群辛勤工作的人，在竞争激
烈的世界里从事着各种高级
商务活动。
《关键时刻MOT》
(Moments OF Truth)一书的
内容，源于我在斯堪的纳维
亚半岛国有航空公司北欧航
空公司(SAS)任首席执行官
(CEO)期间的工作实践。
SAS一贯以技术先进著称，
同时也拥有世界一流的交通
运营能力。自1946年成立
以来，公司一直在国家管制
的市场氛围中运营，因此最
初并未将多少精力放在提高
商业水平与建立服务口碑上
。不少客户对这种官僚作风
深感不满，却又没有更多选
择，毕竟当时这家公司的竞
争对手数量极为有限。后来
，我们提出了一个崭新的理
念：“以前，我们驾驭飞机
；现在，我们要学会驾驭乘
客。”就这样，不足两年时
间，我们便创建了一家完全
由市场驱动的航空公司。新
的航空公司很快就得到了多
方赞誉，同时也因其卓越的
服务获得了客户的高度认可
，成为全球利润最高的航空
公司之一。
我们设定了战略基准——
“让SAS成为商务旅客最好
的选择”，并提出了“将100
个服务项目的水平同时提高
1％，而不是仅仅将一个服
务项目的水平提高100％”的
工作目标。也就是说，我们
要使所有服务项目都维持在
高标准。
公司将内部信息渠道全
部打开，着重培养一线员工
对目标的认同感与使命感，
因为他们才是在“关键时刻”
(Moments of Truth，MOT)
与客户接触的公司代表。
一时间，SAS的成功转型
成为公众谈论的焦点，但随
着时间流逝，这些都已渐渐
成为历史。
我曾经在5家公司担任过
领导职位，每一次都面临着
危机，但最终都扭亏为盈。
这本书的基本观点在SAS的
成功转型中发挥过巨大的作
用，经验告诉我，它也将对
中国的企业产生同样的功效
。当今世界，全球化竞争13
益加剧，这一观点无疑将变
得更加重要。
我期待中国读者来阅读
我的故事，吸取我的经验。
如果这本书能够激励人们提
高商业水平，那么我将甚感
欣慰。
詹·卡尔森(Jan Carlzon)

本书是IBM、通用汽车、麦当劳、联想集团等世界500强企业指定培训内容。
中国民用航空局前局长李家祥，招商银行前行长马蔚华，中国商业文明研究中心、“秦朔朋友圈”发起人秦朔，知名营销及销售行为专家孙路弘，“领导力之父”沃伦·本尼斯，管理大师、畅销书《追求卓越》作者汤姆·彼得斯重磅推荐！

作为航空业从业者，阅
读北欧航空公司前CEO詹·
卡尔森所写的《关键时刻
MOT》一书，感受很真切。
卡尔森不但向人们传递了诸
多企业经营的要方，还传递
了“作为一个企业领导人，
创建使企业员工人人都能充
分施展聪明才智的环境和平
台，才是企业健康发展的根
本内涵”这一思想。这是一
本给人启迪的有益之卷。
——李家祥，中国民用航
空局前局长
口碑的建立需要几代人
的努力，但一个小小的疏忽
就有可能将它毁灭。数字革
命时代，网络服务为客户提
供了一条更为便捷的选择途
径，而无论是物理网点还是
虚拟银行，我们的客户都没
有变化，但是客户所能感知
的“关键时刻”却变得更多了
。《关键时刻MOT》适合中
国的银行、服务行业从业者
阅读，书中讲述的是服务型
企业成功的关键所在。
——马蔚华，招商银行前
行长
我们相信，在每一个企
业的发展中，都有一个或几
个“关键时刻”。企业是动态
的，是在和顾客接触中“活”
着的。任何企业，一旦脱离
了活生生的、与顾客的真切
接触，就要丧失生命力。了
解卡尔森的“关键时刻”观念
，能让我们更清醒、更沉着
，明了营销的本质、企业的
本源。
——秦朔，中国商业文明
研究中心、“秦朔朋友圈”发
起人

落在饭店里的机票
鲁迪·彼得斯(Rudy Peters)是一位美国商人，下榻在斯德哥尔摩的格兰德饭店。这一天，他和同事约好一同前往城北的阿兰达机场，搭乘北欧航空公司的班机赶往哥本哈根。当日这一航线的航班只有这一趟，而此次出行非常重要。
当他抵达机场时，突然发现自己的机票落在了饭店里。临行前他把机票放在写字台上，穿上外套后却没有顺手把机票带走。
谁都知道，没有机票休想上飞机。彼得斯心想自己只能错过这班飞机了，更糟糕的是他还将错过哥本哈根的重要商务会谈。可是，当他把情形告诉票务人员时，却得到了令人惊喜的答复。
“不用担心，彼得斯先生。”票务人员面带微笑地对他说，“这是您的登机牌，里面有一张临时机票，请您把格兰德饭店的房间号及哥本哈根的通信地址告诉我，其余的事情都交给我来办。”
彼得斯和同事坐在大厅候机，票务人员则拨通了饭店的电话。饭店侍者查看了房间，正如彼得斯所说，机票就放在写字台上。票务人员立刻派人赶往饭店取回机票。由于行动迅速，机票在飞机起飞前送到了。当空服人员走近彼得斯的座位，对他说“彼得斯先生，这是您的机票”时，我们不难想象，他脸上的表情是多么惊讶又多么欣喜！
如果同样的情况发生在传统的航空公司，结果又会怎样呢？大多数航空公司的业务手册都写得很清楚：“无机票者，不准登机。”票务人员也许会向上级报告，但几乎可以肯定的是，鲁迪·彼得斯一定会错过这班飞机。北欧航空公司的做法却正好相反，不仅没有耽误旅客的重要行程，更重要的是还给旅客留下了美好而深刻的印象。
鲁迪·彼得斯的故事让我感到非常骄傲，因为它说明，自从我6年前接管北欧航空公司以来，公司已经取得了怎样的成就。经过努力，我们已经成为一家以顾客为导向的公司。我们清醒地意识到，只有对服务满意的顾客，才是公司唯一有价值的资产。顾客希望得到真心的对待，因此，如果做不到这一点，他们就绝不会选择搭乘我们的班机。
在北欧航空公司，我们曾经认为飞机、维修基地、办公室和办事流程就是公司的全部。但如果你询问乘客对北欧航空公司有何印象，他们不会说我们的飞机怎样，我们的办公室怎样，或者我们如何筹措资金。相反，他们谈论最多的还是有关北欧航空公司的“人”。北欧航空公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要之处在于乘客与直接提供服务的“一线员工”之间进行着怎样的接触。
去年一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每个乘客接触5名员工，每次时长15秒钟。换句话说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”了5次印象，全年总共5000万次，每次时长15秒钟。而这5000万次关键时刻就决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万次关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。
如果我们真心实意地针对每一位乘客的需要来提供服务，那就不能完全依赖上级的指示或者死板的办事规定。在与顾客交往的15秒钟内，所有人(包括票务人员、空服人员、行李搬运人员等一线员工)都应该有权力做出自己的决定并采取行动。如果他们只有通过传统的指挥链向上级请示才能处理个别乘客的“疑难杂症”，那么，宝贵的15秒钟便会匆匆溜走，我们也将因此失去一名忠诚的乘客。
如此看来，为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来。事实上，北欧航空公司已经这样做了，而且我认为非这样做不可。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层管理者，中间部分是数层中层管理者，而底端则是人数较多、与市场联系较紧密的基层员工。一般说来，高层管理者包括一位最高总裁和数位资深副总裁。这些副总裁均受过良好教育，分别是财务、生产、出口、销售等领域的专家。高层管理者的任务是制定重要决策，确保公司正常运作。
高层管理者根据一套既定的程序制定决策，中层管理者则负责将决策传达至组织的每一个角落。具体而言，在一个大型组织里，中层管理者的任务就是将高层管理者的决策转化为指示、规定、政策和命令等，让基层员工办起事来有所依据。尽管他们被称为“中层管理者”，但实际上执行的并不是管理的工作，因为真正的“管理者”必须享有自主决策的职权。事实上，中层管理者不过是决策信息的传递者。制定决策的不是他们，而是金字塔顶端的高层管理者。
位于金字塔底端的蓝领和白领员工，他们都是真正在战场上作战的士兵。每天，他们都要与顾客直接接触，因此也最了解“前线”的具体情况。但具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。
如今，在官僚等级下形成的商业环境已经发生了改变。欧洲和北美市场供销两旺的盛况正逐渐消失，在今日的全球经济中，许多西方工业国家已经不再享有昔日的竞争优势，因为在第三世界国家就可以找到低廉的原材料、人工以及先进的技术。举个例子，人们将活牛在美国得克萨斯州宰杀，接着将牛皮送往阿根廷加工，然后拉到韩国制