随着数字化技术的不断革新和突破，新一轮的商业进化浪潮已经到来，对于身处浪潮之中的企业，该如何迎接商业进化所带来的机遇与挑战、打造新的企业发展智能引擎？
如果将企业比作一辆汽车的话，企业家要做的事情就是打造出驱动汽车上路的引擎，并驾驶这辆汽车开向远方。而本书所要呈现的，就是帮助企业家们找到企业这辆汽车的动力引擎，看清楚未来的路，然后发动引擎、把好方向盘，挂挡、踩油门，使企业汽车高效行驶，甚至能够“自动驾驶”。

杨学成，北京邮电大学经济管理学院教授、网络教育学院副院长，中国人工智能学会理事、中国网络空间研究院特聘研究员，多家知名科技公司智库专家，世界互联网大会（乌镇）受邀嘉宾， “互联网+”战略的早期理论倡导者。
曾为上百家企业和地方政府提供决策咨询和培训服务，长期跟踪研究互联网、大数据、人工智能、区块链等领域的创新创业实践，密切关注传统业态的数字化转型。
著有《蝶变：解密社会化时代的产业变革与重构逻辑》(2015)、《联网力：传统行业互联网化转型的原动力》(2015)、《思耕集》(2016、2017、2018、2019)等作品。

序章
福特主义
社群自造
自动驾驶
数据大脑
企业之车
第一部分 商业动力系统
第一章 经营三体
大头针实验
产品
客户
员工
第二章 思维转场
品客
品员
客员
第二部分 驾驶企业之车
第三章 关系重联
链接威力
重联蝶变
第四章 智算代劳
数据表征
智算价值
自动代劳
第五章 数实共生
企业困境
管理重生
智能与共
第六章 马赛克化
马赛克战
企赛克
DAO启蒙
终章 加点儿“数”吧
算法造车
数据马达
自动组织
后记

序章
1888年8月的一个早上
，当贝瑞塔·本茨（Berta
Benz）悄悄唤醒两个孩子
，发动了世界上第一辆三
轮汽车，花了一整天的时
间跌跌撞撞地完成100公里
行驶的时候，她并没有想
到自己正在创造历史。她
唯一的念头，是向自己的
丈夫——卡尔·弗里德里希·
本茨（Karl Friedrich Benz）
——表达力所能及的支持。
两年前的1886年，本茨
已经发明出世界上第一辆
汽车并申请了专利，这为
本茨挣得了荣誉，但随之
而来的却是批评和嘲讽。
人们对一辆会自己行走的
三轮汽车感到惊叹，但同
时又十分讨厌这个冒着难
闻臭气的怪物。更要命的
是，这台三轮汽车根本行
驶不了多远，最高时速也
就15公里，发动起来后需
要人们小心照料的地方远
比给驾驶者提供的方便多
得多。彼时，人们仍然认
为马车才是交通的最佳解
决方案，汽车在各个方面
都还无法与马车相比。这
让本茨陷入了困顿——难道
自己的才华和数年努力全
都要付诸东流了吗？
成功男人的背后都站着
一位伟大的女人。为了支
持丈夫的事业，贝瑞塔·本
茨不但变卖嫁妆首饰帮着
筹措资金，而且这一次打
算挺身而出，自己驾驶这
辆车向世人证明自己丈夫
的天才发明是有意义的——
起码，可以行驶100公里，
当时全世界还没有一辆汽
车跑过这么远的路。
这次“自驾游”的终点是
孩子的祖母家，到达后孩
子的祖母惊叹不已，小城
的邻居们都纷纷前来围观
，兴奋的贝瑞塔立即给丈
夫拍了一封电报：“汽车经
受住了考验，请速申请参
加慕尼黑博览会”。结果，
本茨在这届慕尼黑博览会
上成功展示了自己发明的
汽车，吸引了大批客户，
从此事业蓬勃发展。
如果说卡尔·本茨发明了
汽车的话，那么贝瑞塔的
这次“自驾游”就为汽车作为
商品上市做了最好的铺垫
。从此，“马车时代”开始告
别历史舞台，一个全新的
汽车时代就此来临了！
2018年10月，当我在德
国斯图加特的戴姆勒-奔驰
博物馆里亲眼看到这辆当
年创造历史的三轮汽车时
（馆藏代号“奔驰一号”），
真心为一名母亲和两个孩
子在130年前的勇敢壮举感
到震惊，不免会去脑补当
年的那场冒险之旅。而当
我将目光移向博物馆其他
角落的时候，我断定：如
今的汽车发展，肯定是贝
瑞塔和本茨当年无法想象
的！
福特主义
如今，汽车给了我们最
大的行动自由，载着人们
实现了数不胜数的梦想。
但在上个世纪初，拥有一
辆汽车才是梦想本梦。
虽然在奔驰、戴姆勒以
及后来的宝马、大众等公
司的推动下，汽车成为了
一种真正可以销售的商品
，但那个时候的汽车生产
几乎完全依赖手工，生产
速度非常慢，产量有限，
所以售价昂贵，非一般老
百姓能够负担得起。由此
，汽车虽然已经华丽丽上
路了，但仍然属于上流社
会的代步工具，远未“飞入
寻常百姓家”。
出生于1863年的亨利·福
特（Henry Ford），打小就
是位机械天才，醉心于研
究各种事物的工作原理，
12岁就捣鼓出了自己的机
械工作坊，15岁就动手制
作出了一台内燃机，后来
前往底特律做机械师学徒
，学成之后入职西屋电气
公司，再之后又加入爱迪
生照明公司，成为了一名
真正的工程师。1896年，
时任爱迪生照明公司总工
程师的亨利·福特，利用业
余时间，制造出了他的第
一辆汽车，命名为“四轮车”
（Quadricycle）。随后，福
特离开爱迪生照明，与人
合伙创办了底特律汽车公
司（The Detroit
Automobile Company），
但这家公司很快倒闭。
1901年，福特又与人合伙
创办了以自己名字命名的
亨利·福特汽车公司，专门
生产销售福特开发的赛车
产品，但很快就被资本方
赶出自己的公司，随后亨
利·福特汽车改名为凯迪拉
克，至今仍是豪华汽车的
代表品牌之一。
第五章“数实共生”，描
绘的是企业内部的管理如
何因应智能引擎的运行而
进行重塑。未来的企业，
不只是生存在物理空间的
，还会同时栖息在数字宇
宙，要求企业必须学会在
数实共生的环境下生存。
这一环境对企业提出的最
大要求，是什么样的制度
安排可以帮助企业在与市
场这种资源配置方式的竞
争中取胜。好比是一条路
上行驶着两辆汽车——企业
和市场，市场之车已经因
为数字技术而提速，那企
业之车该当如何呢？如何
确保企业之车在数实共生
的空间里，表现出高于市
场之车的行驶效率呢？在
这一章中，我将讨论两条
管理变革之路，同时指出
智能技术何以成为企业的“
内生动力”。
第六章“马赛克化”，指
的是企业组织形态的变化
。直到如今，汽车都是一
款紧密耦合的产品，各个
零部件相互衔接、严丝合
缝，从而让发动机的力量
可以精准传递，最终驱动
汽车高速行驶。但在数据
纽带加入以后，物理实体
的紧密耦合，很有可能被
比特化的数据流“解耦”。企
业的各个组成部分，并不
见得非要在物理空间里聚
合，而只需要数据链的衔
接，相当于为每一块马赛
克装上智能芯片。这些“企
赛克”在形态上十分分散，
看起来是一盘散沙，但在
行动上又十分自主，具有
自

本书契合时下热点，探索智能化时代企业的进化方向。智能化时代，企业应该如何适应时代变迁、找到自身发展的新动能，成了目前所有企业尤其是传统企业最为关注的议题。商业进化的规律与企业自身的蝶变息息相关，而本书，就是要带领企业家，重新认识企业的本质以及它在未来的种种可能。
作者专业权威性、资源加持。作者为北京邮电大学经济管理学院教授、博士生导师，中国人工智能学会理事、中国信息经济学会理事，曾为上百家企业和地方政府提供过决策咨询和培训服务，长期跟踪研究互联网、大数据、人工智能、区块链等领域的创新创业实践，密切关注传统业态的数字化转型，在商业进化方面具有权威性。

去年写完《蝶变Ⅱ》的
时候，头脑一热，发下宏
愿：每年写一本“蝶变”系列
图书！
说起来容易，做起来太
难。本以为今年只需要重
复去年，无非再闭关14天
，一本满载洒脱观点的《
蝶变Ⅲ》就会飘然而至。
可实际情况是，直到今年2
月底，我都没有提笔的勇
气。越来越多的学生和朋
友询问，《蝶变Ⅲ》咋样
了？我只能托词太忙，还
没腾出手来写。那感觉就
好像我只要有时间，就一
定可以轻松写出来似的。
难点在于，我要表达什
么。在去年阐述了“数字商
业进化之道”之后，我一整
年都在思考的问题是，如
何内化智能？既然数据促
发了人工智能，而且已经
诞生了名目繁多的人工智
能产品，那么人工智能这
种“能”怎么才能渗透进组织
内部呢？人工智能能让组
织智能吗？如果组织真的
智能，那组织不就可以自
己运行而不需要人了吗？
再进一步，组织可不可以“
自动驾驶”呢？
啊哈！自动驾驶企业！
这个有点儿意思。如果将
企业比作一辆汽车，那企
业家就是驾驶员，资本、
创意、技术、人才这些就
是燃料，制度和流程等同
于汽车的框架，各个部门
就是零部件，仪表盘就是
经营财务报表，油门和刹
车就是命令控制系统，方
向盘就是战略指引……哦，
别忘了，引擎最重要，是
发动机的动力来源！好，
《蝶变Ⅲ》就写“智能引擎”
吧！
明确了这个思路后，我
跟策划出版“蝶变”系列的布
克加创始人王留全老师进
行了深度沟通，他对这个
选题非常感兴趣，鼓励我
把这个选题写出来，这给
了我莫大的信心。最后，
我们确定《蝶变Ⅲ》的最
终选题是“商业进化的智能
引擎”，旨在通过讨论这个
主题，引发企业家读者们
进一步思考如何内化智能
。为了便于理解，全书以
汽车产业变迁为引子，道
出对商业动力系统的理解
，之后思考如何驾驶“企业
之车”，延伸讨论企业的价
值创造、模式创新、管理
变革、组织形态等未来会
因智能而发生何样蝶变。
思路一旦明确，信心陡
增。3月1日，正式动笔开
写。不同于去年有整块时
间可以支配，今年的写作
不得不“碎片化”进行，白天
工作时间要应付各种科研
、教学和行政任务，所以
只能见缝插针地利用好时
间碎片。3月份跟我交互的
朋友，会时不时地看到我
在手机上忙活，以为我在
回复信息，其实大多时候
是在“码字儿”。当然，这本
书也是全部在手机上完成
的，如你所见，同样没有
一张图也没有一张表，只
有方块字儿。在此，感谢
华为这家伟大的企业，
Mate 40Pro是见证《蝶变
Ⅲ》问世的首台智能设备
。感谢石墨文档研发团队
，让我在手机上写作也能
挥洒自如。
断断续续地思考，慷慨
激昂地书写。在经历了一
个月的时间之后，《蝶变
Ⅲ》基本告成。之后又利
用清明节放假的整块时间
，进行了统稿和优化。4月
4日晚21时半，第一时间交
给布克加出版团队审阅，
微信留言：“2021年的第一
本书，比以往来得更晚一
些……”毕竟，他们已经耐
心等待很久啦。于我，一
件大事落停了！
平心而论，这本书跟《
蝶变Ⅱ》在风格上有很大不
同，中间的逻辑跳跃性很
强，很多观点采用了留白
处理，这会给读者带来很
大的阅读挑战。原本计划
做一些修饰性处理，好让
更多的人能因为阅读本书
而有所收获。但最终我放
弃了这个念头，保留了原
本的样子。于我而言，写
书是“很自我”的一件事儿，
好坏只有一个判断标准：
我想说的是不是都说了。
只要把想说的都说了，我
认为就已经达到了自己设
定的标准。至于读者想听
的到底是不是我在说的，
我倒没有那么纠结。我希
望我的书，只链接那些愿
意与之链接的读者。
掩卷之时，惆怅之初。
在讨论了进化之道和智能
引擎之后，接下来还有什
么值得跟读者们去诉说的
呢？直白点儿，《蝶变Ⅳ
》写啥呢？
我想写写蝌蚪。什么？
蝌蚪？飘了吧？是的，蝌
蚪！确切地说，是蝌蚪怎
么变成青蛙的。这么多年
的数字化观察让我确信，
数字化转型不是转型，而
是“变态”。若把传统企业比
作蝌蚪，那么数字化转型
就是由蝌蚪到青蛙的变态
发育过程。青蛙来自于蝌
蚪，但青蛙不是蝌蚪。蝌
蚪只能生活在水里，而青
蛙是两栖的，它从水里来
，却能活在陆地上，还能
回到水里去，甚至比蝌蚪
更适应于水！
不能再剧透了，再说我
也还没完全想清楚呢。借
用马丁·路德·金的一句话：
“迈出第一步的时候，无须
看清楼梯的全 貌（You
don't have to see the
whole staircase;just take
thefirst step）。”所以，走
你……
最后，我照例要借着《
蝶变Ⅲ》出版的机会感谢
很多人。我要感谢阿弥茶
（iTea）这个智慧众筹社群
以及蝶变·私塾的企业家们
。跟这些优秀企业家的互
动，是我汲取创作灵感的
源泉，每次倾听他们的讲
述都是我有关商业进化思
考的一次“微蝶变”，我从他
们那里获得的远远多于我
所给予的。我要感谢我科
研团队里的每一个人，在
我们一起经历的一轮又一
轮的科研攀登中，思想的
火花一次又一次被点燃。
我要感

第一章 经营三体
记得当年在中国人民大学攻读企业管理专业的硕士研究生时，给我们上课的一位老师曾经描述过企业经营的情景，大致的意思是，企业家们在经营过程中都是多目标追求者，好比是杂技表演中的“妙手转”，就是用两只手不停地在空中抛接三个或更多个彩色小球，保持运动不能让任何一个球掉到地上。经营企业也是如此，企业家要同时追求增长、利润、可持续甚至社会责任等多重目标，而且还会随着企业发展不断增减球的数量。课堂的最后，老师说无论企业家手上有多少个球，红色的那个“绩效”是永远不能掉到地上的，在绩效之外，所有目标都可以优先放弃。最后他总结道：最终不能赚钱的企业都是在犯罪。
我当时听到这个结论的时候非常震惊——经营企业不赚钱就是在犯罪？这话可太吓人了。后来随着对真实企业经营理解的深入，尤其是在深度接触了大量企业和企业家之后，才慢慢明白老师当年的论断所言非虚。
整体上，组织的产出（业绩）是所有投入的函数转换的结果，可以表达为：P=f（x1，x2,x3……）。所以，组织的绩效产出至少取决于三个方面：投入物、投入物的组合方式以及转换函数。根据熊彼特的创新理论，企业家精神就体现在对生产函数的改变上，不同的企业家拥有同样的投入会带来完全不同的产出，其差异的原因就在于不同组织投入的组合方式不同，以及转换函数不一样。1
大头针实验
我们都知道亚当·斯密的大头针工厂实验：生产大头针需要三道工序，切丝、磨尖和装头，现有两家生产大头针的工厂A和B，各有三名工人，A工厂的生产方式是让每名工人都从头到尾独立负责所有三道工序，而B工厂则让每名工人只负责一道工序，试问两家工厂的生产效率如何？很明显，B工厂的生产效率要高于A，因为分工产生效率，让工人专心负责一道工序，可以达到熟能生巧的程度。
那接下来我们再进一步设想一下，如果两家工厂各有一名员工生病不来上班的话，这时候两家工厂的生产效率如何呢？A工厂仍然可以实现过去三分之二的产能，但B工厂的产能就要归零了。再进一步，假如生病的两个人最终不能来上班了，那么两家工厂想要恢复原来的产能谁会更快？显然，B更快，因为B工厂对工人的技能要求更低，工人也更容易培训。最后，在产量都能转化为销量的情况下，哪家工厂赚钱（利润）多呢？这就要复杂一点儿了。因为这取决于B工厂的协作能力，假如协作成本为零，也就是完美协作的话，显然B的赚钱能力更强，因为B工厂不但生产效率高，而且工人工资也会更低。但是，如果协作成本很高的话，比如第一道工序和第二道工序脱节，或者前后工序的生产数量不能很好匹配，那么B工厂就很有可能不会比A工厂更赚钱，甚至会出现大量的零部件库存。由此可见，分工产生效率，协作带来效能。没有协作的分工对于组织来讲是没有意义的。现在，让我们再更深入地探究一下这个大头针工厂。既然每道工序都很简单，不管是切丝、磨尖还是装头，其实只需要用到工人的手，并且操作过程十分标准化，那我们是否可以开发一台自动化机械手，替代工人来完成这三道工序？
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