这是一个快速变化的时代，它对个人能力的提升提出了更高更频繁的要求。越来越多的职场人通过看书、上网课、链接牛人等各种方式提升自己，却发现收效甚微。
本书为大家提供了一套系统性的学习策略：从目的入手，通过转换视角，绘制学习地图，明确学习方向；找到学习的三个影响因素，逐一破解心态、状态和行动上的阻碍；掌握阅读、听课、偷师和实践四种学习方法，达成学习目标，同时解决工作难题；最后，通过知识管理，沉淀学习收获。

曹将，某五百强企业总部培训业务负责人，职场公众号“曹将”主理人，印象笔记2021年度职场识力榜Top5，微博签约自媒体，畅销书《PPT炼成记》作者。

第1章 绘制你的学习地图
1.1 职场人如何才能脱颖而出？
1.2 能力：行不行看知识和技能
1.3 经验：过去是未来的论据
1.4 特质：你的行为趋势可预测
1.5 动力：找到心中的火焰
1.6 制作自己的岗位画像
1.7 评估自己与岗位需求的差距
1.8 四种方法弥补自己的差距
1.9 评估学习的优先级
1.10 绘制自己的学习地图
1.11 规划自己和他人的职业发展
第2章 准备：学习前做好三件事
2.1 心态篇：改变受害者心态
2.2 状态篇：进入学习的心流
2.3 行动篇：习惯养成的秘籍
第3章 阅读：建立知识的系统性认知
3.1 选书：做一次图书面试官
3.2 速读：快速积累目标信息
3.3 精读：旅行式读书法
3.4 逻辑：用结构图整理图书的整体脉络
3.5 记忆：提升阅读效果的10个建议
3.6 笔记：如何做笔记更有效
3.7 《沟通的方法》视觉笔记
第4章 听课：短时间快速熟悉一个新领域
4.1 识别：如何找准课程里的精华点？
4.2 初阶：模板记录法
4.3 高阶：Fullnotes记录法
4.4 延伸：学习视频课的5个锦囊
4.5 运用：我是如何听100门课程的？
第5章 偷师：向你的良师益友学习
5.1 对标：成功的人总在偷师
5.2 看准：谁是你的偷师对象？
5.3 准备：建立信任的基本公式
5.4 观察：让他人的经历成为你的经验
5.5 访谈：带着问题去偷师
5.6 整合：将多渠道信息梳理成体系
5.7 适配：对方的方法适合我吗？
5.8 框架：识别他人成功的关键要素
5.9 我是如何成为PPT达人的？
第6章 实践：从经历里挖出金子
6.1 复盘：经验的浪费是最大的浪费
6.2 流程：五步开展系统性复盘
6.3 成果：如何提炼复盘的金子？
6.4 模型：如何归纳出自己的套路？
6.5 一次会议组织复盘
6.6 一个培训项目的复盘
6.7 复盘的三个“坑”
第7章 行动学习：整合高效学习的四种方法
7.1 一次标签管理的挑战
7.2 打通：四种方法形成学习合力
7.3 识别：诊断当前的问题
7.4 分析：找到破解问题的思路
7.5 学习：通过学习找到解决方案
7.6 解题：学以致用解决问题
7.7 如何用行动学习的思路解决问题？
第8章 知识管理：沉淀学习交付物
8.1 匹配：这是你的知识体系
8.2 收集：存储有价值的信息
8.3 收纳：搭建知识管理体系
8.4 提取：快速找到目标信息
8.5 迭代：升级内容和体系
8.6 备份：避免信息意外丢失
8.7 文件管理流程
8.8 印象笔记管理流程
8.9 微信通讯录管理
第9章 利用碎片时间学习
9.1 上班路上如何学习？
9.2 下班后如何学习？
9.3 旅途中如何学习？
9.4 如何通过微信公众号学习？
参考文献
后记 当你离开一家公司时，你可以带走什么？

从学生思维到职场思维
1 学生思维：被动的解
题者
2014年7月，我25岁，这
是我人生中最黑暗的时光之
一。
当时我研究生毕业，来
到保利发展（原保利地产）
总部的战略研究院工作。到
岗不久，领导布置任务，让
我研究文旅地产的投资和运
营模式。作为一个新人，刚
入职就接到这样“重磅”的工
作，自然很激动。但隔天我
的情绪就变成了慌张，因为
完全不知道如何入手。我不
敢去问领导和同事该怎么做
，因为怕丢人。于是我就硬
着头皮在网上搜索各种资料
，终于在截止日期前拼凑出
一份报告。站在打印机前看
着一张张材料被“吐”出来，
自我感觉就像励志职场剧中
的男主角：曹将，你看，你
也可以做到！
当我把报告递交给领导
之后，收获的不是赞美，而
是摇头。领导从逻辑层面和
内容层面指出了一个又一个
问题，虽然语气不重，却在
我的心里引发了一场“海啸”
。我觉得很委屈，自己付出
了这么多努力，没有得到一
句安慰或赞美；在这个过程
中，领导也没来帮我，而要
我独自一人去完成。
类似的情况在我入职后
的前几个月不断发生。我开
始怀疑，自己的能力是不是
真的不行，这份岗位是不是
真的适合自己，甚至我还偷
偷在求职网站上更新了个人
简历。但是，工作未满一年
的员工，很难找到合适的工
作，所以我只能硬着头皮扛
下去。当时我心里想的是：
再坚持一年就走。
等到后来，我也变成了
职场老人，我发现大家或多
或少都会经历类似的阵痛：
不知道如何适应职场环境，
在碰壁之后总会怀疑自己。
这背后的原因，来自于我们
将学校的习惯带入职场之中
。在学校，我们的习惯是：
被动学习。学习大多数
是为了考试，不用自己去找
目标。
等待援助。考试前等老
师画重点，生活上等家长支
持。
自尊心强。不愿意去求
人，遇到问题自己扛。
总结起来就是：被动的
解题者。我们会有一种依赖
感，总希望别人指一个方向
，并在沿途设置一个个补给
站点，甚至还有啦啦队员，
于是就可以按部就班，顺利
抵达一个个里程节点，最后
再达到终点，收获掌声。如
果缺失了某个环节，我们就
会感到不适，就会碰壁，陷
入自我怀疑的旋涡。
2 职场思维：主动的出
题者
2015年，我没有离职。
领导看我独立完成课题有问
题，于是让我协助另一位同
事做项目。因为有过之前的
挫折，我开始有意识地观察
这位老同事的做事方式。比
如当时我们要完成一份地产
行业对标分析，她的做法是
：
第一，全面出击，积极
整合所有资源。接到任务以
后，她安排我在网上找资料
，自己则打电话给相关企业
认识的朋友，了解内部的一
手信息。
第二，面对困难，曲线
找到解决方案。有一家企业
的信息实在找不到，她通过
自己的老同学，找到这家企
业的员工，然后自费请对方
吃饭，请教相关问题。
第三，主动沟通，明确
报告的关键点。在收集到足
够信息以后，她做了一份粗
略版的提纲，主动去跟领导
沟通，了解是否可行，并根
据领导的反馈进行调整。
……
跟她合作之后，我终于
理解了职场的核心：职场是
目标导向。老板花钱请你来
工作，核心肯定是希望你创
造价值。所以，你必须变成
主动的出题者。在面对一个
个任务时，你必须基于目标
，提出更多具体的问题：
路径是什么？我如何才
能达成工作的目标？
资源有什么？要达成目
标，需要多少人手、多少预
算？
安排是什么？如何把手
上的牌打好？
在出题和解题过程中，
你发现自己会缺失很多支撑
要素，但这并不意味着要等
别人支持，你必须主动去积
累资源、整合资源。最终，
才能越过一个个障碍，达成
一个个目标。
3 通过学习掌握职场主
动权
2018年，我的职业生涯
发生了一次转变。公司成立
了保利商学院，我从战略研
究院转岗过去，负责培训工
作。在接下来的三年时间里
，我策划并实施了十多个培
养项目。在这个过程中，我
逐渐意识到，除了职场新人
之外，每个人在他的职场生
命周期里，都会面临一个个
转型，也都会经历一次次阵
痛。
管理咨询大师拉姆·查兰
在他的经典著作《领导梯队
》中总结了领导力开发的六
个阶段（见表1），也就是
一次次阵痛的时间点，它们
分别是：
（1）从管理自我到管理
他人。
（2）从管理他人到管理
经理人员。
（3）从管理经理人员到
管理职能部门。
（4）从管理职能部门到
事业部总经理。
（5）从事业部总经理到
集团高管。
（6）从集团高管到首席
执行官。
在每个转型阶段，新的
岗位都会对个人的能力提出
新的挑战。于是，我们需要
给自己出更多的题、找到更
多的答案。
我们可以看到，在职场
的每个阶段，挑战是必然的
，舒适是暂时的。这些挑战
贯穿于我们的职业生涯，需
要我们不断进行自我的迭代
升级。
然而，职场人最大的特
点就是忙。忙，意味着我们
可用的时间有限，意味着我
们必

本书可以帮助读者做好以下几件事。第一，绘制个人学习地图，即实现“自我觉察”。第二，掌握高效学习的方法，即实现“学习提升”。第三，利用知识管理沉淀学习成果，即实现“内化迁移”。
学习是一场马拉松，既要有方向，也要能坚持，更要讲方法。希望这本书能真正帮助大家实现职场的个人升级。

当你离开一家公司时，
你可以带走什么？
因为做培训管理工作，
我经常会遇到这样的场景：
在对同事进行调研时，大家
都会说“我想学习”“多给我
们安排一些课程”；但是，
一旦安排了线上或线下课程
后，大家又不愿参加。询问
原因，答案一般是“太忙了”
。
学习是一件重要又不紧
急的事。学过时间管理的朋
友都知道，可以把事情按照
重要紧急程度划分为4个维
度。我们会将大部分时间花
在紧急的事情上，因为它符
合我们的人性：马上做，马
上有产出。比如，临时接到
一个任务要写年度总结，那
肯定马上着手，赶紧写出来
。而重要不紧急的事情我们
一般都认同应该做，但也总
是不自觉地选择拖延，因为
付出了时间，当前看不到价
值产出。比如，2021年疫
苗已经生产出来，政府也在
倡导大家打，很多朋友也觉
得应该打，但手上事情多，
就拖延了。等到广州突然又
出现疫情，这时候要打，却
很难排上号。
学习也是如此。无论是
看书、听课、偷师还是实践
，这些积累并不能马上带来
价值产出。但是，等到突然
要离开一家公司，或者去竞
聘时，我们才发现，每天忙
忙碌碌，却没有能力上的进
步。可惜，已经晚了。
如何解决这个问题？
当我们离开一家公司时
，我们带走了什么？是公司
的title（职位）吗?事实上这
并不是最重要的事，名声很
快会过去。是工资吗？除了
少数拥有期权的人，你每个
月获取工资的时候，你产生
的价值就基本被兑现掉了（
剩下的基本上会在年终奖中
兑现）。这些都不是你的资
产。我们能带走的是属于我
们自己的知识。所以，我特
别希望，不论你在哪里积累
知识，请为你自己也积累一
份。这是个好习惯，可以伴
随你一辈子。——刘少楠
刘少楠是我很喜欢的一
位产品经理，他开发了一款
知识管理App，叫“flomo”。
这是他在一次直播里分享的
一段话。
明确自己能带走什么，
才能有意识地去积累什么。
知识是我们最容易带走
的，所以，当你因为工作忙
碌而想要放弃学习时，问自
己这个问题：当我离开这家
公司时，可以带走什么？
这一切的积累，最后都
会让我们成为更好的自己。

曹将的新书聚焦职场学
习，帮大家找到目标、扫清
阻碍、建立规划、做好沉淀
，相信学完必得到，得到必
收获。
——脱不花 得到CEO
从学生思维到职场思维
，从结构表达到视觉表达，
关于学习、读书、分享，曹
将的这本新书讲得深入浅出
，图文并茂，不管是职场新
人，还是职场老员工，读完
都会受益匪浅。
——秋叶 秋叶品牌创始
人
一个会学习的人，不会
躺平，不会感到内卷，更不
会焦虑，因为他有一套自己
的内功心法，能快速适应环
境的变化，并找到自己新的
成长机会，跑到更多人的前
面。曹将就是这样的一个人
。这本书会把他的“学习超
能力”快速传授给你。
——彭小六 青年作家，
洋葱阅读法创始人，游戏化
创新教育专家
作为一个企业管理者，
我非常看重团队成员的职场
素养，但这些能力是学校给
不了的。曹将的这本书，从
思维到方法，从实践到技巧
，八年积累和沉淀，可以成
为你的职场第一课。
——老麦 少数派创始人
很希望在初入职场时就
能结识此书。相较于发挥特
长，扎实的基本功对职业发
展帮助更大。可以把阅读本
书看作一个机会，对自己全
面复盘，去审视“不知道自
己不知道”的那部分能力是
什么。
——刘少楠 flomo联合
创始人

1.1 职场人如何才能脱颖而出？
假设你是一个部门的负责人，需要挑选一位员工参加总经理座谈会。在这个会上，总经理想了解员工的工作情况和对公司的建议。你有3个下属，你将从哪几个维度来筛选出适合的员工？
有的人关注“表达能力”，因为在这么重要的场合，表达不利索肯定容易出丑；有的人关注“业务能力”，因为自身业绩不够硬，很难说出有价值的内容；还有的人关注“忠诚度”，老员工对公司的发展有更深的理解；也有人会关注“个人意愿”，把这个信息发到部门群里，谁报名就让谁去。
每个人的答案，其实都反映出他对职场的理解。在职场上，什么最重要？作为员工，我们很容易从自身角度去理解“核心竞争力”。有的人会强调专业度，因为它是立业之本；有的人会强调资源，因为工作的顺利完成需要整合各方资源优势；也有的人会强调交际能力，比如会喝酒、会察言观色，因为总要求人办事。
这些答案都不能说错，因为它们都是我们人生经历的提炼，也都曾帮助我们获得过认可。不过在本书里，我想提供一个大多数人很难接触到的视角：企业到底是怎么看待人才的？要回答这个问题，我们必须回到一个更核心的问题：人是怎么产生绩效的？我们可以用一个简单的等式来表达：
绩效=我能够×我想要×机会
比如，一个擅长写作的人，他渴望写出一本独立署名的书，那么当一位优秀的编辑向他发出邀约时，他一定会同意，并且努力写出一本好的作品。在这个案例里，“擅长写作”对应的是“我能够”，“渴望写出一本独立署名的书”对应的是“我想要”，“邀约”对应的是“机会”。
对企业来说，它有的是机会，核心就是要判断员工是不是“能够”和“想要”，这就需要有一套评估机制。
全球知名的人力资源咨询公司光辉合益开发了一套KF4D模型，如图1-1所示。该模型通过四个维度评估员工的“能够”和“想要”，被广泛应用于人才招聘、晋升选拔等场景中。这四个维度分别是能力、经验、特质和动力，它们原始的解释会比较拗口，我用自己的理解说明一下。
维度一：能力（Competence）。即在某个岗位上工作所需的知识和技能。例如，对于客户关系岗位，沟通能力就是必选项；对于销售总监来说，团队管理能力则是必选项。
维度二：经验（Experience）。即与某个岗位相关的业务经验。例如，某个人之前在竞企做销售总监，并且还取得了不错的销售业绩，那么在应聘同行业相关岗位时，便会更“合适”。
维度三：特质（Trait）。即一个人对外部环境与各种信息的反应方式、倾向与特性。比较常见的是性格特质。比如：我们经常听到的外向、内向就是如此。对于一个销售总监来说，外向肯定是更好的，因为经常需要对内对外打交道。
维度四：动力（Driver）。即他为什么想做一件事或不想做一件事。比如，一个人的动力是希望有一个安稳的生活环境，不希望有太多挑战，那么这个人便不太适合销售总监的岗位。
在这个模型里，能力、经验和特质对应的是“能够”，动力对应的是“想要”。有了这个模型，企业便可以针对特定岗位，描绘出对应的“人才需求画像”，继而评估某个人是否合适。回到开头的案例，我们可以怎么来评估一位员工是否适合参加总经理座谈会呢？一张简单的“人才需求画像”就是：
—能力：沟通表达能力合格，能够把事情说清楚；有战略高度，能够站在公司的角度思考问题。
—经验：工作业绩上不错，绩效考核排名靠前；如果之前参加过类似的会议最好，能更快适应环境。
—特质：最好是性格开朗，乐于沟通的人；当然也不要过于大大咧咧，否则会让人觉得不稳重。
—动力：个人有晋升动力，也希望通过这个场合展示自己。
有了标准，部门负责人便可以更全面地评估哪一位下属更适合参加会议。
对于职场人来说，也可以利用这套工具反思：自己与公司的要求存在哪些差距？如何完成自我提升？
接下来，我们逐一打开这四个维度，看看具体应该怎么理解和使用它们。
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