策划案又被否定了，是上司太挑剔？本月业绩难达标，是客户太刁钻？今年的销售额持续低迷，是产品不给力？
现代管理大师彼得·德鲁克曾说：“最危险的事情并非得出错误的答案，而是提出错误的问题。”在着手解决问题之前，发现真正的问题是什么更重要。
在本书中，你将获得波士顿咨询公司（BCG）的精英们都在用的秘密工作武器——论点思考法。只需四个步骤：筛选论点、锁定论点、确定论点、根据全貌掌握论点，利用策略思考、大胆推测、客户访谈、问题结构化等技巧，你就能开拓看问题的视野，精准发现关键问题，停止无效工作。
作为前BCG日本总裁，作者结合亲身实战经验，直击商业经营现场，通过拟定公司发展策略、探寻业绩低迷的主因、提高市场占有率等案例，教我们发现真正的问题，为高效地解决问题助力。

内田和成，早稻田大学商学院教授。毕业于东京大学工学部，其后获得庆应义塾大学工商管理硕士（MBA），曾就职于日本航空，后于1985年加入波士顿咨询集团（BCG），自2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁。内田先生致力于支援各行业大型企业进行战略的制定及实施，于2006年被美国《咨询》杂志（Consulting Magazine）评为“全球蕞有影响力的25位咨询师”之一。
自2006年起担任现职，除在早稻田大学商学院教授竞争策略和领导力理论课程之外，还在执行官集训及领导者培训中执教。此外，内田先生还担任三井仓库的社外总裁、丘比公司的社外监事等职务。主要著作有《重建经营革命》《BCG视野》《论点思考》《跨行业竞争策略》等。

前言
第一章 你解答的问题正确吗
1.1 解决问题，一切从设定问题开始
如何把蛋糕二等分
最严重的错误，就是针对错误的问题作答
“要打什么样的广告”是应该作答的问题吗
开发新产品是否有助于公司发展
问题的关键在于“既有客户”
改变论点促使合作成功
1.2 在解决问题的过程中论点扮演的角色
以论点思考重建纽约的朱利安尼
严禁违规穿越马路，使重大刑案发生率降低
首先对被指派的问题存疑
论点思考，解决问题的最上游步骤
第二章 筛选可能的论点——策略思考的出发点
2.1 论点思考的“论点”究竟是什么
针对课题排定优先级，缩小范围
论点思考的四个步骤
2.2 论点不等于现象
【案例】公司遭遇小偷
【案例】陷入经营不善的餐厅
【案例】少子化问题
避免在设定论点之前直接解决问题
一般问题不足以作为论点
那真的是论点吗
2.3 论点会变动
论点因人而异
论点随着环境而变化
论点会不断进化
通过工作或讨论，可找到其他论点
第三章 通过大胆推测、看清脉络好坏锁定论点
3.1 大胆推测
如何知道好的钓鱼场——建立假说
从似乎能够明确区分黑白之处切入
探索委托人较不关心的领域
连锁式切入法——询问五次“为什么”
是继续深掘，还是另起炉灶
3.2 看清“脉络好坏”
坚持“问题一定要有办法解决”
舍弃解决概率低的论点
辨别脉络好坏
选项多寡也是重要因素
只要实行就有成效的论点，就是“脉络好”的论点
想要一网打尽，最后却一事无成
经验有助于提高命中率
第四章 确认全貌、掌握论点
4.1 进行探查
抛出问题，观察对方的反应
建立“论点假说”的三种切入法
反复提问，才能找对问题
出其不意地提问，有助于找对问题
到现场实地探查
除了访谈，也要亲赴现场实际感受
4.2 摸清委托人的本意
思考发言的动机、意图、背景
凭直觉听懂对方的“弦外之音”
易地而处，站在对方的立场思考
让对方既兴奋又期待的提案
4.3 参照“抽屉”，善用脑中的隐形数据库
“抽屉”，改变聆听的角度
【案例】增加奥运金牌的方法
4.4 将论点结构化
整理筛选的论点
思考位于上层概念的论点
结构化也需要推测
有时也会考虑效果，从中小论点着手
制作虫蛀树
切记，论点具有层次上的差异
掌握全貌，从眼前工作着手
找到论点后建立结构
第五章 通过个案掌握论点思考的流程
【案例】你接到上司指示：“原料费不断上涨，希望你能解决成本的问题。”
首先，从掌握现象开始
大胆推测
通过访谈输入相关信息
对照抽屉——借鉴类似案例
通过结构化确认论点
不能当一辈子作业员
从论点导出的解决方案
第六章 如何提高论点思考能力
6.1 随时抱着问题意识做事
不断思考“真正的问题是什么”
问题意识能够培养论点思考能力
6.2 改变看事物的角度
提升论点思考能力的三要素——视野、立足点、角度
视野——把目光转向平时忽视的方向
立足点——抱持“比现职高两级”的心态工作
角度——尝试改变切入点
6.3 思考多个论点
提不出问题是很危险的事情
思考替代方案时，上下左右的论点很重要
明确自己所主张的论点
想象反对者的意见
6.4 增加抽屉
问题意识有助于充实抽屉中的内容
不搜集、不整理、不记忆
遭人反驳时，记得闭嘴聆听
6.5 论点思考的效用
如何指派成员完成工作
视成员的能力，分别使用不同层次的论点
为了培育人才，给予论点胜于给予假说
偶尔容许失败
6.6 论点与假说的关系
论点思考与假说思考密不可分
解决问题的过程，其实需要再三来回
后记

我想很多人都有这样的
经历：明明照着上司的指示
解答了问题并予以执行，但
是不知为何，上司并不满意
。
可能上司本就是挑剔的
人，不过，很多时候是因为
我们解决的是“错误的问题”
，才无法让上司满意。
虽然解决问题是工作中
重要的一环，然而前提仅限
于破解“正确的问题”。
职场和学校不同，没有
人会教导我们“如何解决这
个问题”。也许刚开始时，
上司会指示我们“解决这个
课题”，但是慢慢地，必须
自己思考“课题是什么”，甚
至必须自行思索解决方法。
如果没有培养这种能力，就
当不了领导或经营者。
如果因为某些机缘，欠
缺这种能力的人当上了领导
或经营者，其率领的组织或
团体就会因为不知道应解决
什么课题，从而陷入没有方
向、如无头苍蝇般混乱的状
态。
怎么做才能找到问题所
在或应解决的问题呢？波士
顿咨询公司（The Boston
Consulting Group，以下简
称BCG）将应解决的问题（
课题、议题）称为“论点”。
在公司内部几乎天天都有这
样的讨论：“这个项目计划
的论点是什么？”“这里的论
点是这个和那个。”
所谓“论点”，指的是“应
该解决的问题”，而确定所
需解决的问题的过程，即为
论点思考。问题解决的过程
按如下的步骤进行：
先从几个可能的论点当
中设定真正的论点，再针对
该论点想出几个解决方案，
然后从中选择最佳解决方案
，付诸实践。换句话说，论
点思考位于问题解决流程的
最上游。
如果一开始设定了错误
的论点，处理的就是错误的
问题，那么即使之后的问题
解决工作做得再正确，也不
会出现有意义的结果，只能
回到设定论点的原点，从头
再来。如果想在短时间内提
出解决方案，一开始的论点
设定十分重要。
企业都有数不尽的问题
，即使想一一解决，也没有
时间，且人手不足。工作都
有期限，且能自由运用的工
时有限。因此，必须先从中
筛选出应优先解决的问题，
再着手去解决，如此才能彰
显成效。我想各位读者都已
了解，若要彰显成效，选择
的问题极为重要。
正确地设定论点，将会
限定思考的方向，舍弃不需
要思考的部分，这是论点思
考的好处。
一位优秀的管理顾问会
把自己的经验和直觉、顾客
（或自己的上司）的问题及
对于现象的解释等所有要素
相互对照后，再设定论点。
如果是合伙人层级的管理顾
问，他可能会把调查、分析
工作全权交给下属处理，但
对于论点设定，他一定会亲
力亲为。
本书试着把一直以来存
放在管理顾问头脑中的知识
、一般被认为只有专家才拥
有的高超技艺，以因数分解
的方式，转化为读者所能理
解的形式并详加说明。
笔者在前作《波士顿咨
询工作法：精准预测答案》
中，主要阐述了如何用最高
的效率、最有效的方式解决
问题，有幸获得了读者的许
多反馈，比如有读者说：“
还好有这本书，让我处理工
作的速度变快了！”“读了以
后才恍然大悟！”等。
这次，本书要提出下面
这个问题：“如果手边正在
解决的问题本身就是错误的
，该怎么办才好？”要想在
工作领域取得成果，解决问
题是一项非常重要的工作。
解决的是“正确的问题”则是
不成文的前提。
然而，试想你目前正在
解决的问题、接下来要解决
的问题，真的是正确的吗？
会不会有其他应解决的问题
？请试着利用这个机会，思
索这个问题，这也是本书的
目的之一。
本书如能对众多希望厘
清问题真正本质的职场工作
者有所帮助，将是笔者最大
的荣幸。
内田和成

明明按照上司的指示做事，但就是无法获得认可；提交了策划案，但上司就是不太满意……在解决问题之前，你更需要知道什么才是真正的问题。
全球最有影响力的25位咨询顾问之一、日本BCG咨询公司前总裁——内田和成，告诉你波士顿咨询公司的精英们都在用的论点思考法。运用4个步骤：筛选论点、锁定论点、确定论点、根据全貌掌握论点，精准定位核心问题，进一步打开眼界，扩大看待问题的视角。让你真正做到有效工作。

自《波士顿咨询工作法
：精准预测答案》一书付梓
以来，已经过近四年的岁月
。本书和《波士顿咨询工作
法：精准预测答案》是一个
系列，理应早一些出版，却
因我的怠慢而大幅延后。
简单来说，《波士顿咨
询工作法：精准预测答案》
把重点放在解决问题上，而
《波士顿咨询工作法：精准
发现问题》则把重心放在发
现问题上。诚如本书第六章
所言，二者并非毫不相干。
在发现问题的过程中，假说
思考不可或缺；在解决问题
的过程中，论点思考也频繁
出现。
《波士顿咨询工作法：
精准预测答案》和本书在撰
写的形式上，都希望做到让
读者不论先阅读哪一本，都
能理解我所阐述的内容。因
此我想，已经读过《波士顿
咨询工作法：精准预测答案
》的读者，足够有能力掌握
发现问题和解决问题的方法
的全貌；而先阅读《波士顿
咨询工作法：精准发现问题
》的读者，也可清楚理解发
现问题这一最重要的事情。
承蒙许多人士的协助，
我才得以顺利完成本书。首
先，东洋经济新报社的编辑
黑坂浩一先生以及水资源研
究专家，同时也是著述家的
桥本淳司先生，从书的企划
阶段至文章的结构，皆不吝
给予指导。另外，我任教的
早稻田大学商学院夜间MBA
课程内田研究室的二期生与
三期生，也协助阅读了本书
初稿，并指出了艰涩难懂之
处或错误等。如果身为职场
工作者的读者们觉得本书浅
显易懂，都应归功于他们。
再者，如果没有我任职BCG
时期的秘书阿部亚衣子小姐
的协助，本书也将无法完成
。
本书的内容多半是我任
职于BCG长达二十五年的工
作生涯中，从事管理顾问工
作时累积的经验，在此再次
向BCG致谢。在职期间，我
参与了数百个项目，而执笔
本书的动机，是希望把通过
参与这些项目而形成的个人
方法论，设法传达给社会上
的职场工作者。在此一并向
项目成员及客户致以最深的
谢意。
为了避免沦为主观的、
自以为是的方法论，我也拜
托BCG日本分公司的诸位合
伙人，拨出长达数小时的时
间，和我一起讨论或接受我
的访谈，对于这些盛情，我
铭记在心。在此虽不一一列
举他们的大名，但是本书是
在这十多位合伙人的协助下
完成的。当然，有关本书的
内容，由我负担一切责任。
最后，在此祈愿每位读
者从此都能看清问题的本质
，能快速解决问题，从怎么
思考都解决不了，解决了也
没有成效的问题枷锁中解脱
出来！本书也在此告一段落
。
内田和成

1.1 解决问题，一切从设定问题开始
如何把蛋糕二等分
进入正题之前，首先想请读者回答一个经典的谜题，让各位暖身一下。
【问题】A和B两人的面前有一个蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，应该怎么分？
不知道你怎么看待这个谜题，你认为“问题”的核心是什么？
也许你认为这个谜题问的是“怎么做才能正确地二等分”，于是，为了平均切成二等分，你会用尺子测量以决定从哪里下刀，或是考虑蛋糕上面草莓的数目和大小、鲜奶油的多寡，或在苦思怎么做才能切得又平均又漂亮……要把蛋糕二等分，还真令人煞费苦心。看来，正确地均分蛋糕颇为困难。
然而，这个谜题的问题核心，并非“精确地将蛋糕平分为两份”，而在于“让两人都可以接受”，没有精确平分为两份也无妨。“怎么做才能让双方都接受”，才是问题的核心。
不知道你刚刚是否正确掌握了问题的核心？
正确答案应是：A应尽可能地把蛋糕平均切成两份，然后由B先选取喜欢的一块。
因为蛋糕是A自己切的，所以不管B选哪一块，A都可以接受。而B会选择对自己有利的一块，当然也能接受这一结果。如果认为问题是“怎么做才能正确地二等分”，那么在解决时就会煞费苦心。而若把问题的核心放在“怎么做才能让两人接受”上，解决方案执行起来就非常简单了。
与此谜题极为类似的情形，莫过于遗产继承。遗产继承常引起纠纷，所以有时候不是“继承”而是“争承”。与前述的谜题一样，如果把“怎么做才能平分遗产”当成问题核心，就难以解决问题。即使委托第三人鉴价，算出资产总额，再将金额均分，当事人还是会不服气，产生诸如“为什么弟弟分到祖宅，我是长子却只分到度假的别墅？”“一直都是我负责照看父母，为什么分到的财产却和不曾来探病的弟弟一样多？”等问题。引起纷争的原因并非物质层面的利害得失，而是对情感付出的计较。
其实，遗产继承的真正问题并不在于“如何均分”，而在于“如何让继承人心服口服”。
最严重的错误，就是针对错误的问题作答
亟欲在商务领域获得成果时，解决问题是非常重要的一环。此时，人们往往认定自己正在解决“正确的问题”。
然而，试想你正在解决的问题、接下来要解决的问题，这些问题设定得是否正确？
很遗憾，并不是每次都正确。一旦问题设定错误，即便解决了该问题，也没有任何成效。
彼得·德鲁克在《人、思想与社会》一书中提到：“最危险的事情并非给出错误的答案，而是提出错误的问题。”
此外，德鲁克在《成果管理》中提到：“重要的不是追求分析技术的完美，而是厘清与意见对立或与判断有关的问题。需要的不是给出正确的答案，而是提出正确的问题。”
德鲁克的话可谓一针见血。察觉真正的问题，是现今职场工作者必备的能力。若对直到问题解决为止的整个过程做个解析，则步骤如下：
问题设定→拟定、提出解决方案→实行→问题解决
如果在最上游的“问题设定”阶段出错，那么即使之后尽力解决问题、执行解决方案，也得不到应有的成果，只会浪费时间和精力。
人们一直反复强调问题解决的重要性，关于解决问题所需的各种方法的书籍，也陈列在书店里。如果以“解决问题”为关键词，在日本亚马逊书店中搜索，将出现一千本以上的日文书籍，由此可见大家对解决问题的需求之高。
然而，事实上，在此之前还有更重要的事要做—从看似是问题的事物当中发现真正的问题，确定应解决的问题。
这个“真正的问题”“应解决的问题”即论点。而“设定论点”这个位于解决问题最上游的步骤，就是“论点思考”。
“要打什么样的广告”是应该作答的问题吗
为了让便利店陈列并销售自家公司的商品，食品制造商A公司正在研讨相关的广告策略。上司给市场营销人员的课题是：应该主打什么广告，才能让便利店愿意销售我们公司的商品？
据称，该公司之所以开始思考“要打什么样的广告”，是因为该公司业务人员向便利店采购人员询问为什么不销售自家公司的商品时，对方回答：“因为你们的商品没有在电视上打广告。”
然而，问题并不那么单纯。纵使在电视上打广告，商品也未必上得了便利店的货架。即使上得了便利店的货架，也未必畅销。A公司希望在便利店铺货近一百种商品，但不可能为每一种商品都打广告，这将耗费庞大的营销费用。
此外，如果前往便利店看看货架上陈列的商品，会发现有不少商品并未打电视广告。
那是便利店主动想要上架销售的商品。即使没有在电视上打广告，只要消费者有需求，便利店就会上架销售。
其中就有哈根达斯、奇巧巧克力。因为这些商品有其独特性，其他厂商无法模仿。从几年前开始，奇巧巧克力在日本就一直被当成升学考试的护身符，广受考生支持。因为奇巧巧克力的日文发音“KITOKATO”与“必胜”的日文发音“KITTOKATSU”极为相近。而在网络上开展的“考试包中的商品”调查中，奇巧巧克力也名列前茅。可