本书基于作者20多年的人力资源管理工作实践以及多年培训咨询的经历，将业务领导者日常团队管理中与人员管理、人才发展相关的内容做了归纳梳理，提炼出了一些比较通俗易懂的管理技术，并用案例帮助读者强化印象，方便业务领导者参照对比。同时作者还附上了职场感悟，希望此书能对广大业务领导者有所助力。
书中包含了业务领导者在日常工作中人员管理的7个方面：业务领导者的人力资源责任、选择人、要求人、辅导人、激励人、评估人、保留人，以及人力资源管理的靠谱逻辑。文中把业务领导者管理团队的核心内容拎了出来，既明确了业务领导者管理人和发展人的责任，又指明了方向和具体实施方法，很多内容学会后可直接应用于工作实践中。

邓玉金
资深人力资源总监，实战培训师，对外经济贸易大学国际商学院专业会计硕士校外导师，中关村人才协会人力资源专委会委员。
拥有多年大型国企集团、民企集团、外资集团的人力资源管理和综合管理实践经验；熟悉理、房地产、制造、矿山机械、网游、多语处理、教育、金融控股、金融地产、互联网金融等行业的人力资源管理规律；擅长公司管控模式设计、组织流程规划、人力资源管理体系设计、公司价值链分析、人力资源IT项目推进等；对公司的人力资源管理、干部管理、运营管理、行政管理和分支机构管理有过深入研究和实践。

第1堂课 业务领导者的人力资源责任
一、什么是人力资源
（一）知识经济时代企业价值如何提高
（二）企业经营的两个部分
二、盖洛普的研究成果
（一）盖洛普路径
（二）Q12测评法与优秀经理的规范动作
（三）敬业阶梯
三、如何成为一名值得信赖的主管
（一）认可、执行、宣贯公司的价值观
（二）忠诚、担当、具有学习意识和学习能力
（三）做正确的事
（四）具有可信的表达能力
（五）能够平衡自己的情绪
（六）具有危机意识和成就意愿
四、业务领导者的人力资源责任
（一）业务领导者的部门管理职责
（二）业务领导者的人力资源责任
职场感悟：如果你是部门领导，员工不尊重你，
处处和你作对，你该怎么办
第2堂课 选择人——理清职责有效招聘
一、你最想聘用的员工的特质
（一）深刻了解工作的本质
（二）良好的心态
（三）较高的智商和情商
二、人岗匹配的三个层次
（一）人与岗位本身的匹配
（二）人与部门经理的匹配
（三）人与公司的匹配
三、如何组建部门
（一）人员定编流程
四、如何招聘人
（一）招聘什么样的人员
（二）招聘的法则
（三）业务领导者和HR在招聘工作中的分工
（四）面试的流程
（五）内部招聘
职场感悟：如果你是老板，你是用人品好能力不强
的人，还是用能力强人品不好的人
第3堂课 要求人——制定目标委派授权
一、思考和测评：你会带下属吗
（一）测评
（二）向下属布置工作的三种常见的方法
二、高效委派的五个步骤
（一）明确委派任务的目标与对象
（二）诊断员工在目标任务上的发展阶段
（三）匹配合适的委派方式
（四）界定结果的委派沟通
（五）委派后的工作反馈和跟催
三、工作目标设定的实战方法
（一）目标制定与分解流程
（二）三个步骤分解公司目标
四、从目标到计划
（一）设计个人月度工作计划
（二）分解个人工作计划到每周、每日日程
职场感悟：如果让员工写工作日报，每周写周报，
每月写月报，会不会被骂
第4堂课 辅导人——在岗授能有效改善
一、基于情境的辅导
（一）员工发展的四个阶段
（二）匹配四个阶段的四种辅导（领导）方式
（三）工作辅导的要点
二、绩效辅导的基本步骤
（一）持续不断地绩效沟通
（二）提升员工业务能力的三种方式
（三）辅导数据收集并形成记录
三、两个教练式辅导工具
（一）迪士尼策略
（二）平衡轮工具
职场感悟：有一个特别聪明、特别能干的员工，
但是不听你指挥，该怎么办
第5堂课 激励人——及时赞赏正向反馈
一、思考
（一）思考：员工激励的种类有哪些？不局限于物质激励
（二）员工激励是投资，高效工作是回报
二、有效激励机制的搭建
（一）三个激励理论模型
（二）靠谱的激励措施
（三）需要把控的激励原则
（四）人才类别与激励
三、激励的工具：赞赏
（一）赞赏的益处
（二）赞赏的方式
（三）赞赏的原则
（四）当面表扬的四部曲
（五）赞赏员工的十大心法
四、激励的四个原则
（一）公平原则
（二）刚性原则
（三）时机原则
（四）清晰原则
五、知识型员工的激励
（一）知识型员工的特点
（二）建立知识型员工激励体系
职场感悟：绩效激励是一门技术，需要学习，
不可以蛮干
第6堂课 评估人——肯定进步面向未来
一、绩效管理的PDCA
（一）绩效计划
（二）绩效实施与管理
（三）绩效评估
（四）绩效反馈面谈
二、业务领导者与HR的绩效职责分工
（一）业务领导者的绩效管理责任
（二）HR的绩效管理责任
三、考核前的准备
（一）考核与工资发放挂钩
（二）收集数据，起草个人工作总结
（三）确定考评关系，核定考核表
四、完成绩效考核的四步
（一）个人自评
（二）主管上级评价
（三）间接主管评审
（四）确定考核结果及汇总
五、绩效结果的反馈
（一）绩效沟通的意义和价值
（二）绩效面谈的步骤
（三）七类员工的沟通策略
（四）绩效反馈面谈中的技巧
六、绩效改进
（一）绩效诊断
（二）绩效改进方案设计
职场感悟：中层经理必须要对绩效管理有清晰的
认识，尽早提升
第7堂课 保留人——职划发展留人留心
一、思考：核心人才是什么
二、从人力资源规划的角度看核心人才的保留
（一）核心人才界定
（二）选育用留的政策
三、从绩效评估的角度看核心人才的保留
（一）两个模型
（二）从人才发展的角度看核心人才的保留
四、探究人员离职的真正原因
（一）为什么好不容易培养出来的好员工会走
（二

很高兴全书已经完稿，
这是笔者于2017年计划写
作的四本书当中的最后一本
，前年6月份录制完毕到整
理成文字形成第一稿，之后
由于工作日程安排比较紧密
搁置了下来。去年春节后，
疫情让几乎所有的计划都停
摆，笔者顺势把下半年写书
的计划提前，在去年2月上
旬用了10天的时间完成了第
二稿的写作，中旬休整了几
天，笔者的助理在过程中帮
忙审核了一稿，笔者再乘胜
追击，在2月下旬完成第三
稿的写作，并达到了校稿的
条件。本来计划3～6个月的
创作时间，笔者仅用29天没
白没黑地工作就顺利完成了
，回头看一下，感觉心无旁
骛地工作真是高效啊！
书稿虽然结束，但最后
还是要在这里强调几点。
一、业务领导者的第一
责任是人力资源管理
人力资源管理大师拉姆·
查兰在他的著作《人才管理
大师》中说过：一位经理人
如果没有做过人力资源工作
或者没有主管过人力资源工
作，就不符合做企业的一把
手或者对利润负责的岗位工
作的要求。因为一把手的第
一角色必须是人力资源经理
！
这个观点跟笔者本书的
观点如出一辙，企业经营虽
然包含经营客户和经营员工
，但是走得远的企业都是那
些善于经营员工的企业。如
果企业的老板(总经理)没有
这个意识，在企业的经营中
就会出现一切为了业务，而
忽视员工个人战略的情况。
如果一把手有这样的观念，
上行下效，等企业发展到一
定的规模和高度的时候，就
会出现后继乏力的情况。笔
者曾经跟甘肃移动分公司的
人力资源部总经理聊过这个
话题，他在管理人力资源部
之前，曾经在一家公司做过
很长时间的一把手。当笔者
说人才发展是一把手工程的
时候，他深表认同，并且说
他在任职地区总经理的时候
就是把人才培养放在了跟业
务同等重要的程度。
二、业务领导者应该掌
握“六个人”
本书讲到的业务领导者
人才管理就是“六个人”：选
择人、要求人、辅导人、激
励人、评估人和保留人。这
“六个人”的工作实际是六个
技术：人员招聘与选拔配置
、目标设定与分解到工作的
委派、下属在岗工作教练和
辅导、下属工作干劲的激发
和维持、下属绩效的评估和
改进、基于下属个人战略的
发展和保留。
如果从盖洛普的Q12测评
法的角度来解析，这些实际
上就是日常工作。而真正的
高手是那些把高深的技术糅
到日常管理中的业务领导者
。清风化雨、润物细无声，
在点点滴滴中将员工的培养
发展和本单位的目标达成无
缝结合。
要做到这种程度需要业
务领导者时时刻刻的修炼和
投入，只有经过风雨洗礼，
才能把这些貌似高大上又土
得掉渣的技术，融入日常行
为中。
三、企业一把手务必要
重视搭班子带团队
本书的逻辑一直就是围
绕着业务领导者阐述，业务
领导者实际上是企业的中高
层团队成员，这些人的行为
受公司一把手的影响。所以
一把手一定要有人才经营的
意识、动作、精力和资源投
入，如此才能在企业内部建
立人才经营的氛围。
这就要求一把手首先在
搭建班子的时候，灌输人才
经营的意识和理念，建立可
参照的行为规范，让班子成
员能够在管理业务的时候，
同时关注中层经理的成长，
并投入足够多的资源支持。
这样才能在公司内部形成示
范效应，让各级带团队的主
管在思想上重视人才的发展
，这样人才发展就转化为日
常的规范动作了。
四、职业规划是一个技
术活
职业生涯规划工作是一
个流程，源头是企业战略规
划，里面有大大小小的工具
，就像教练是技术活一样，
职业规划也是个技术活。所
以企业的业务领导者需要学
习职业规划的技术，不能想
当然认为职业规划是纯天然
应该掌控的技术。
企业人力资源部门要基
于公司的发展战略，明确企
业所需的职种、职类，打通
职业路径，并且要形成制度
规范。将职业规划的技术和
本企业的职业路径形成培训
课程，然后给业务领导者培
训，让大家都掌握。若业务
领导者不支持公司做职业规
划工作，除了公司没有打通
职业路径之外，最主要的原
因是他们真的不知道怎么去
给员工做职业规划。
五、说起来容易做起来
难
从全书的内容来看，匹
配“六个人”的技术没有什么
特别难做的事情，难就难在
执行。知易行难啊，由于国
内大多数的经理人都是自然
成长起来的，经历的专业化
的管理技能培训不多。这些
经理都很聪明，虽然大家各
有各的工作方法和技术，但
是由于套路不同，在工作过
程中难免就会出现矛盾和冲
突。如果公司小没什么问题
，如果公司规模较大，无疑
增加了沟通成本，会出现“
深井”和沟通壁垒。虽然每
个人的能力都很强，但是团
队或者企业整体上没有竞争
力。
笔者基于个人的工作经
历和管理咨询的实践写了《
老HRD给业务领导者的8堂
人才管理课》这本书，尝试
把业务领导者管人的工作用
通俗易懂的语言呈现给大家
，希望能够对您的工作有所
帮助。
邓玉金

课程内容包含了业务部门的领导在日常工作中人员管理的7个方面：业务领导者的人力资源责任、选择人、要求人、辅导人、激励人、评估人、保留人。课程内容把业务领导者管理团队的核心内容拎了出来，既明确了业务领导者管理人和发展人的责任，又指明了方向和具体方法，很多内容学会之后可以直接应用于工作实践中，见效比较快，是一门很好用的实操课程。

一、什么是人力资源
人力资源的发展经历了以下几个阶段。
·约翰·R．康芒斯曾经先后于1919年和1921年在《产业荣誉》和《产业政府》两本著作里使用“人力资源”一词，但与21世纪我们所理解的人力资源在含义上相差很远。
·21世纪初，人们所理解的人力资源的含义是由管理大师彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》中首先提出并加以明确界定的。他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”；它是一种特殊的资源，必须经过有效的激励机制才能开发利用，并且会给企业带来可见的经济价值。
·20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为人力资本是体现在具有劳动能力的人身上的、以劳动者的数量和质量所表示的资本，它是通过投资形成的。该理论的提出使得人力资源的概念更加深入人心。
·英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中写道：“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见．一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。”从此，人们对人力资源的研究越来越多，学者对人力资源的含义也提出了越来越多的解释。
·国内权威说法对人力资源的定义是：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力的总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。这个概念实际上把人力资源要素化了，而知识、技能、经验、品性和态度都是我们在招聘面试过程中重点要考核候选人的内容。
国内也有两位教父级的管理大师，一位是华为的创始人任正非，另一位是联想的创始人柳传志。他们都在各自的领域内做出了重要的贡献，对于人力资源，他们也有自己独到的见解。
任正非强调华为唯一可依存的是“人”，当然是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。华为目前有近20万名员工，其中有一半员工是研发人员，属于知识分子，华为通过培育其价值观将这些知识分子变成战士。华为价值观强调奋斗精神，但是华为的奋斗不是空虚的口号，华为的奋斗者是华为的控股股东，奋斗者需要签订《奋斗者协议》。华为在协议中对于“奋斗者”做了界定，他们都具有明确的特征，包括无私、自律和有技能。无私意味着有奉献精神，要跟团队做好无缝衔接；自律意味着要管控好自己；有技能意味着要达到岗位工作需要的基本技术要求。通过几个形容词的界定，华为的奋斗者就不用扬鞭自奋蹄了。像华为这么大的企业，也依然强调公司最重要的是人，尤其是2019年，当美国把华为放入“实体企业清单”后，华为所爆发出来的生命力和奋斗精神特别让人惊讶。为了激励士气，华为定制了2万枚纪念章给中高层领导一人发一枚，用以纪念奋斗的过程，也是纪念一个公司克服困难的过程。
柳传志谈创业之道时强调，企业经营实际就三件事：建班子、定战略和带队伍。前几年一个偶然的机会，笔者和联想农业的人力资源总监交流时得知，联想农业和联想高科技集团的背景是不太匹配的，所以他们希望建立一套更符合农业发展方向的企业文化，脱离“建班子、定战略和带队伍”的套路。他们摸索了很久后发现，其他所谓的思路跟“建班子、定战略和带队伍”这套思路比起来麻烦多了，还讲不清楚，于是他们干脆回头使用原来的方法搭建公司，思路果然变得清晰多了。这就意味着企业在成立之初，或者集团化的企业要建立新的子公司或者开辟新的业务时，一般都是三步走。
·第一步，建班子。无论是从内部选拔还是外部招聘，先建立起3～5人的高管团队。
·第二步，定战略。老板先把这帮人聚集起来，向他们传达从集团或公司的范围来看，他们是最适合或最具有潜质的人才，也是公司最放心和信任的人。老板召集大家一起讨论：从长远看新业务的愿景是什么？从中长期看新业务的战略是什么？1～2年的短期年度计划目标又是什么？讨论结束后团队一起研究出可行性报告，当然也可以借助外部的咨询机构。在梳理清楚公司的愿景、战略和计划之后，团队向老板汇报，老板如果同意，就可以进入第三步了。
第三步，带队伍。搭建管理层团队，招募员工。
如果企业按照这三步发展，有班子，也能带人，再基于企业愿景和战略，由上而下制定目标和计划，有步骤有思路地进行，就跨出了成功的第一步。
由此可见，建班子需要找核心人员，带队伍也要先把中层和基层的队伍建起来，在这些环节中，“人”都是关键。从这个角度来看，任正非和柳传志强调的企业经营和发展的核心，其实就是以人为本。
P3-5