建筑业传统的碎片化管理模式，是影响行业高质量发展的关键因素。加快推进工程总承包，便是从承包商角度出发，通过整合项目管理，来改善供给侧的服务质量，以有效推进建筑业的转型升级。本书系统阐述了工程总承包的概念和意义，并结合国际通用的实践方法，努力为建筑企业的转型和国际化进程，提供一些参考。
项目管理是建筑企业的根基，其不仅直接决定项目能否成功，也制约着企业的可持续发展能力。本书运用现代项目管理理论，从项目管理实践者的视角，对项目投标、策划和实施过程进行了描述，强调了项目进度与成本的计划与控制，也包括项目经理个人技能及BIM应用等方面，旨在使项目经理理解项目管理的内在逻辑和方法，并能成功地“计划、监督和控制”项目。
本书供管理、总承包、施工、设计人员使用，并可供大中专院校师生参考。

杨海林，河北行唐县人，北京爱迪亚国际工程咨询有限公司创始人，从事国际工程项目管理和企业管理26年，具有丰富的国际工程市场开发和管理经验。目前任北京爱迪亚国际工程咨询有限公司总经理，主要从事国际工程培训、国际工程咨询以及项目管理承包等业务，致力于帮助中国建筑企业更好更顺利地走向国际化之路！
教育及工作经历
1993年7月毕业于西南交通大学工业与民用建筑专业。同年被分配到原铁道部建厂局（中铁建工集团前身）工作，任助理结构工程师。
1995年8月被铁道部建厂局派往坦桑尼亚公司工作，担任工程翻译兼结构工程师。
1996年3月开始从事中铁建工集团坦桑尼亚公司的市场经营和项目管理工作。
1999年4月担任坦桑尼亚社保基金会高级公寓项目经理，项目的成功实施为中铁建工集团坦桑尼亚公司后来快速发展打下了坚实的基础。
2000年6月担任坦桑尼亚社保基金会马比波大学学生公寓项目经理，为中国企业在坦桑尼亚市场争得了荣誉。
2002年5月参加中国人民大学与美国布法罗大学合办EMBA学习。
2003年3月调任铁道部京沪高铁筹备组工作，负责京沪高铁项目管理与信息化建设。
2004年9月担任中铁建工集团坦桑尼亚公司副总经理兼坦桑尼亚议会大厦项目经理。
2007年3月担任中铁建工集团坦桑尼亚公司总经理，负责公司的全面经营管理。
2008年4月担任中铁建工集团国际部部长。
2008年10月担任中铁建工集团国际工程公司总经理。
20118年3月调任中国化学工程集团，担任中国化学工程集团中东公司总经理。
2018年12月创办北京爱迪亚国际工程咨询有限公司，致力于帮助中国建筑企业更好更顺利地实现国际化之路。

第1章 项目管理概论
1.1 项目管理的概念
1.2 项目管理的方法
1.3 正确计划的好处
1.4 项目经理的角色
1.5 项目的目标
1.6 进度计划和预算
1.7 项目阶段划分
1.8 项目阶段对风险的影响
1.9 项目交付方式
1.10 工程总承包概念
1.11 工程总承包分类
1.12 工程总承包项目特征
1.13 推行工程总承包的意义
第2章 项目投标管理
2.1 工程项目招标投标概念
2.2 项目投标管理的重要性
2.3 工程总承包投标特点
2.4 工程总承包招标形式
2.5 工程总承包招标文件
2.6 招标文件重点内容
2.7 投标准备与分工
2.8 编制投标计划
2.9 召开投标启动会
2.10 项目投标实施
2.11 项目技术标编制
2.12 项目管理标编制
2.13 项目商务标编制
2.14 项目投标演示
2.15 项目合同谈判
2.16 项目投标总结
第3章 项目实施前策划
3.1 项目实施前策划的目的
3.2 项目实施前策划
3.3 实施前策划的依据
3.4 项目组织机构策划
3.5 项目主要责任分工
3.6 项目管理计划
3.7 项目管理计划要求
3.8 项目管理计划内容
3.9 项目实施计划
3.10 项目实施计划分类
3.11 项目基准进度计划
3.12 项目基准成本预算
3.13 项目沟通计划
3.14 项目风险管理计划
3.15 风险识别
3.16 风险评估
3.17 风险应对计划
3.18 风险应对控制
3.19 风险应急计划
3.20 应急计划资金
第4章 项目设计阶段管理
第5章 项目施工阶段管理
第6章 项目收尾管理
第7章 项目进度计划管理
第8章 项目前期成本估算
第9章 项目预算管理
第10章 项目跟踪与控制
第11章 项目经理个人技能
第12章 项目信息化管理

自改革开放，尤其是近
20以来，我国建筑行业无论
在规模还是质量上，都取得
了世所罕见的进步，其市场
化进程也得以快速发展。这
不仅极大地改善了人们的生
活水平，而且建筑业已成为
国民经济最重要的支柱产业
之一。这些有目共睹的事实
，使得建筑业的科学化发展
更为重要。然而，在建筑业
迅猛发展的背后，由于发展
方式不合理，导致的管理效
率低下、重复建设和资源浪
费、生态环境破坏严重等诸
多问题，已引起社会各界的
高度关切，国家有关部门已
将建筑业发展方式的结构性
改革提上了日程。
2017年，国务院办公厅
印发《关于建筑业持续健康
发展的意见》，提出加快推
进工程总承包，培育全过程
工程咨询，拉开了建筑业转
型升级、高质量发展的序幕
。随后，中央及各省市住房
城乡建设部门和发展改革委
连续发文，大力推进工程总
承包和全过程咨询的发展。
实质上，这两项举措是关于
一个事物的两个方面，目的
都是为了促进建设行业的项
目管理整合，以有效解决我
国建筑业碎片化管理的现状
。推进工程总承包模式，是
从承包商的角度出发，强化
对项目的综合管理能力，减
少并行发包模式导致的管理
冲突和矛盾，降低资源的无
益消耗和浪费，以期为投资
业主提供更高的增值服务。
而推行全过程工程咨询模式
，却是要求从业主角度出发
，进一步提升对项目开发的
集成化管理，以更加专业化
的管理方式，运用全生命周
期思维，来提高项目的投资
和开发效率。
随着我国经济的市场化
不断发展，客户需求也在发
生着深刻变化。最明显的两
个趋势是：客户对产品和服
务专业化要求的提高；以及
客户对整体解决方案的追求
。这对于建筑行业来讲，更
加直观和迫切。原先分散的
碎片化管理模式，已给很多
项目业主带来极大的困扰，
管理中错综复杂的矛盾和冲
突，让很多业主管理团队焦
头烂额，造成工期严重拖延
或投资大幅超支，致使项目
无法达成预期的投资效果。
鉴于此，国内外建设开发业
主，都在设法通过改变发包
方式，来转移项目管理的风
险，以期保障自身的利益。
工程总承包及其延伸的PPP
等模式，在某种程度上，业
主不仅能够合理地分配项目
的固有风险，而且也是获得
整体解决方案的有效途径。
另外，伴随总承包商管理责
任的增加，对其管理的专业
化要求也明显提高，因为缺
乏综合项目管理能力，将是
承揽工程总承包业务所面临
的最大风险。
尽管我国已是世界最大
的建筑市场，也被国外媒体
称为“基建狂魔”，但总体来
讲，我国建筑业项目管理水
平还存在较大差距。尤其施
工企业的项目管理，仍以粗
犷式的推着干为主，而源于
西方发达国家的项目管理知
识体系，并未在国内建筑市
场落地生根，自然更谈不上
开花结果。由于缺乏对项目
生命周期、系统性和整体性
等理论的充分理解和运用，
建筑企业的管理升级显得举
步维艰。当前，为响应国家
号召和满足客户需求，大量
施工企业开始转型从事工程
总承包或PPP业务，但在具
体实践中，却仍然秉持传统
施工思维，运用传统管理方
法，来运作具有更大风险的
建设任务。可以说，很多建
筑企业在经营模式上已大步
向前，而在项目管理上仍在
原地踏步，这无疑将给企业
带来巨大风险，并成为建筑
业科学化发展的最大障碍。
所谓工程总承包商，其
实就是国际上通用的总承包
商概念，是指业主与之签约
进行项目建设的合同主体，
而为业主提供设计，或其他
顾问服务的企业便称为咨询
单位。根据住建部文件和国
际惯例，工程总承包项目不
一定包含设计，也不能与
EPC项目画等号，EPC模式
仅是工程总承包一种模式而
已。工程总承包是相对于传
统并行发包模式而言，其合
同至少应包含项目施工和采
购的绝大部分内容。在极端
情况下，业主会采用EPC（
交钥匙）模式，将项目的整
体管理责任，都交由总承包
商承担，相应地把所有管理
风险也转移给总承包商。
推行工程总承包的意义
，在于有效整合项目管理的
各个阶段，加强项目管理的
系统性和整体性，以便推进
项目全过程管理的理念。众
所周知，设计采购和施工，
是达成一个项目目标的不同
过程，尽管各自工作侧重点
不同，但其最终目标的统一
性毋庸置疑。在传统管理模
式下，三者被人为地分割开
来，形成不同的利益主体，
进而使管理变得碎片化，也
相应制造了大量矛盾和冲突
，从而使项目缺乏系统化的
整合和科学化的管理。工程
总承包商模式，以业主利益
最大化为前提，充分将项目
不同阶段的工作，整合到一
个利益统一的主体中，这不
仅有助于管理冲突的内部解
决，而且对于目标协同和管
理系统性也大有益处。当然
，工程总承包项目管理的重
点，已不再是施工技术和劳
务组织，而是从项目设计到
收尾的全过程优化，这对传
统建筑企业提出了全新的挑
战。
传统模式下成长起来的
承包商，大多习惯于施工项
目的投标流程，将重点放在
工程算量和单价核实上，而
对于工程总承包项目来讲，
这就远远达不到项目的投标
要求了。鉴