丰田遇到任何难题，都会用“5W1H”来解决，让危机转化为机遇。
对很多人来说，“问题”就是麻烦，要么尽可能推迟，要么快速摆脱。但丰田不这么认为。对丰田来说，问题是很“自然”的，“没有问题”意味着“问题不明显”或者“问题被隐藏了”。丰田会用自己独特的“5W1H”问题解决方案——即“为什么（WHY），为什么（WHY），为什么（WHY），为什么（WHY），为什么（WHY+怎么做（HOW）”——来找出问题的根本原因，拿出确切方案？
本书通过列举分析35个丰田工厂，以及引进丰田式管理系统的公司案例，采用大量解说图表，具体阐述了“5W1H思维”是如何帮助企业一步步挖掘到问题的本质原因，解决各种大小问题的。

桑原晃弥，1956年出生于日本广岛县。经济、管理新闻工作者。毕业于庆应义塾大学。曾任新闻记者，在不动产公司、人力资源公司就职。积累了丰富的工作经验后，进入著名的Karmann公司担任咨询顾问，该公司以丰田式的实践与普及闻名，主持制作了《“丰田流”——提高自我的工作术》（成美文库）《为什么丰田能培养出优秀人才》（PHP新书）《丰田现场一直被重复的话》（PHP经济新书）等多部作品。
主要作品有《史蒂夫·乔布斯全语录》《沃伦·巴菲特成功名语录》（均为PHP经济新书出版）、《史蒂夫·乔布斯名语录》《著名足球教练的教训》（均为PHP文库出版）、《史蒂夫·乔布斯——神的遗言》《天才埃隆·马斯克的银河战略》（均为经济界新书出版）、《杰夫·贝佐斯 亚马逊的成功之道》（讲谈社）、《一分钟读懂阿德勒》（SB Creative出版）等。

序章 丰田看待问题的角度
第1节 没有问题比出现问题更危险
第2节 通过重复问五次“为什么”找出问题的真正原因
第3节 落实“丰田式5W1H思考法”的三个要点
第4节 不要忘记“5W”之后还有“1H”
第1章 丰田式5W1H思考法不允许“没办法”
Case 1 将失误归因于尚未适应、注意力不足
Case 2 到医院看病只能等待的说法合理吗？
Case 3 如何转变“这种程度的不良不用在意”的意识？
Case 4 不要认可“例外”
Case 5 仅靠报告书无法消除不良品
Case 6 “不合理、不均衡、浪费”与“不均衡、不合理、浪费”的意义不同
Case 7 不要等乱了再进行整理和整顿
第1章总结消除“没办法”的方法
第2章 利用丰田式5W1H思考法使不可能成为可能
Case 1 从3小时到3分钟
Case 2 视角转换，实现“零垃圾”
Case 3 做到“零物流投诉”
Case 4 员工之间难免会有成果差异？
Case 5 将职能部门的人员减半
Case 6 用50%的预算做出更好的成绩
Case 7 将交货期从40天缩短到3小时
第2章总结完成“难以完成的目标”的方法
第3章 利用丰田式5W1H思考法改善工作现场
Case 1 一起解决打扫不干净的问题
Case 2 消除客户的不满
Case 3 探索“卖不动”的原因的方法
Case 4 消除职场不和谐的氛围
Case 5 制造业能做到不犯错吗？
Case 6 销售业绩低下的意外原因
Case 7 为什么“明明知道却做不到”？
第3章总结如何找到现场课题的真正原因？
第4章 利用丰田式5W1H思考法推动工作方式改革
Case 1 找到长时间加班的真正原因
Case 2 清除没有用的资料
Case 3 增加出现在工厂的时间
Case 4 明明很努力，却进展不顺利？
Case 5 解决难题要质疑“常识”
Case 6 会议又多又冗长，怎么办？
Case 7 产品卖不出去就去拜访新客户，可行吗？
第4章总结去除无用作业、提高生产效率、找出真正原因的诀窍
第5章 利用丰田式5W1H思考法进行创新
Case 1 组织或团队想不出好点子的原因
Case 2 目标为什么会成为“装饰品”？
Case 3 为什么下属面对挑战会犹豫不决？
Case 4 不让优秀的想法消失
Case 5 汽车漏水问题不可能被解决吗？
Case 6 突破极限的方法
Case 7 通过询问“为什么”，将市场占有率提高4倍
第5章总结创新离不开“风气”
结束语

丰田有一套独特的语言
体系，被称作“丰田语”。除
了目前广为流传的“看板”“
安灯（ANDON）”“可视化”
之外，还有“号口”“号试”等
一般难以理解的词语。还有
一些词语采用的读音相同，
使用的汉字却不同，如“自
恸化”与“自动化”，“少人化
”与“省人化”，“口数低减”
与“工数低减”等。
同时，有些话尽管为大
家所熟知，对丰田的意义却
完全不同。本书书名中
的“5W1H”即是其中的典型
。
一般来说。“5W1H”是指
时间（What）、地点
（Where）、人物（Who）
、事件（What）、原因（
Why）和如何做（How）。
但是在丰田，“5W1H”是指
为什么（Why）、为什么（
Why）、为什么（Why）、
为什么（Why）、为什么（
Why）和如何做（How）。
丰田认为，重复问五遍“
为什么”就能找到问题的真
正原因。普通的“5W1H”中
只问一次“为什么”，丰田的
思维则是通过多次重复追问
“为什么”来找到问题的表面
原因，并进一步发现真正原
因。
丰田为什么如此执着地
重复追问“为什么”？其理由
可以从大野耐一先生（丰田
式的奠基人）的名言“修缮
与修理不是一回事”中窥得
一二。
“当机械发生故障时，如
果只替换零件，采取应急处
理措施，（由于没有找到真
正原因）很快还会发生故障
。这是修缮，不是修理。修
理是找到真正原因，防止再
次发生同样的故障。”
——大野耐一
例如，当生产一线出现
次品时，人们容易认为不管
“为什么”，立刻采取应急处
理措施是最高效的。但丰田
认为。花时间多问几个“为
什么”再进行改善，才能最
终避免发生同样的故障，提
高工作效率与产品品质。
亚马逊创始人杰夫·贝佐
斯（JeffBezos）引入了这种
丰田式做法。在亚马逊的创
业期，一旦发送商品的现场
发生故障，贝佐斯就会亲自
前往故障现场。通过重复追
问“为什么”找出改善对策。
从那之后，除了处理故障，
在对待客户提出的问题上，
亚马逊也一直非常重视“无
论什么事，都要追溯到根本
原因上”。
在商业领域，我们每天
都会遇到各种各样的问题、
事故和投诉抱怨，此时最重
要的是多花点时间认真追问
“为什么”。当今时代倾向于
追求速度和效率，但“表面
的效率”只能在最初快速解
决问题，后续还是会浪费大
量的时间。不在同一问题上
重复浪费时间，才是真正有
效率。
所以，遇到问题先不要
急着解决，首先问几个“为
什么”，养成这种习惯很重
要。重复追问“为什么”能够
提高工作质量，进而提高我
们自身解决问题的能力。
希望本书讲解的“丰田式
5W1H思考法”能为你的工作
方式和生活方式带来转变和
创新，起到良好的提示作用
。
桑原晃弥
2018年9月

本书由日本丰田式管理传播教科书级别人物桑原晃弥编撰而成。
而丰田式5W1H式思考法，正是丰田公司极简化触达本质的重要工具！
本书讲解的“丰田式5W1H思考法”能为你的工作方式和生活方式带来转变和创新，起到良好的提示作用。

本书执笔之际，除了笔
者自己的采访，还参考了以
下日文书籍和杂志，在此致
以深切谢意。
参考文献：
『トヨタ生産方式』大
野耐一著、ダイヤモンド社
『大野耐一の現場経営
』大野耐一著、日本能率協
会マネジメントセンター
『トヨタ式人づくりモ
ノづくり』若松義人·近藤
哲夫著、ダイヤモンド社
『「トヨタ式」究極の
実践』若松義人著、ダイヤ
モンド社『使える！トヨ夕
式』若松義人著、PHP研究
所
『ザ·トヨタウェイ』ジ
ェフリー·K·ライカー著、
稲垣公夫訳，日经BP社
『誰も知らないトヨタ
』片山修著、幻冬舎『トヨ
タの方式』片山修著、小学
館文庫
『常に時流に先んずべ
し』PHP研究所編、PHP研
究所
『豊田英二語録』豊田
英二研究会編、小学館文庫
『トヨタ経営システム
の研究』日野三十四著、ダ
イヤモンド社
『トヨタ式仕事の教科
書』プレジデント編集部編
、プレジデント社
『トヨタシステムの原
点』下川浩一·藤本隆宏編
著、文真堂
『卜日夕新現場主義経
営』朝日新聞社著、朝日新
聞出版
『トヨタ生産方式を創
った男』野ロ恒著、CCCメ
ディアハウス
『トヨタの世界』中日
新聞社経済部編著、中日新
聞社『人間発見私の経営哲
学』日本経済新聞社編、日
経ビジネス文庫
『自工程完结』佐々木
真一著、日本規格協会
『椅子とパソコンをな
くせば会社は伸びる！』酒
巻久著、祥伝社黄金文庫
『物事は単純に考えよ
う』池森賢二著、PHP研究
所
『1分間松下幸之助』小
田全宏著、SBクリ工イテ
ィブ
『加賀屋の流儀』細井
勝著、PHP研究所『工場管
理』1990年8月号
『日经ビジネスアソシ
エ』2004年11月16日号
『週間東洋经済』2006
年1月21日号
『週間ダイヤモンド』
2002年12月7日号
『日経ビジネス》2000
年9月18日号、2008年1月7
日号
另外，本书的企划与编
辑得到了角川株式会社松原
MARI先生的得力协助，在
此深表感谢。
最后，由衷感谢若松义
人先生（已故），是先生让
我懂得了丰田模式的优秀和
人类智慧的伟大。

第1节 没有问题比出现问题更危险
对企业管理者而言，没有什么比“出问题了”这句话更让人心惊胆战的了。对于希望安然无事、进展顺利的人而言，“出问题了”是一种惊吓，更是令人头痛的瞬间。
问题意味着“麻烦”，看到了也想当作没看到，能拖则拖。希望尽早、快速解决无论如何都躲不开的问题，这是一般人的思维方式。
丰田的思维方式则相反。下面，举一个曾经发生在丰田的真实案例。
一个年轻的丰田人想到了一个好主意，听了这个好点子的与会人员不仅没有提出反对意见，甚至一致认为那是个很棒的想法．必须立刻实施。但是收到报告的大野耐一先生却表达了忧虑：
“没有异议就等于放跑了异议。如果你们没有异议，那就去创造异议。弄清楚异议之后再去做。”
无论多么出众的想法，实施起来都会遇到各种各样的问题。届时，只有提前设想到问题才能快速应对处理．如果忽略了这一点，发生问题时就会手忙脚乱，要么处理错误，要么浪费时间。
换言之，对于丰田而言，问题是“理所当然”的存在。绝大多数情况下，“没有问题”就意味着“没有看见问题”或者“潜藏着问题”。
有一种说法是丰田式中有三个“KIKU（きく）”，分别是“聞く”、“聴く”和“訊く”①，表示“听人说话”时的不同姿态。
这是丰田管理人员为了协助进行生产改革参观合作公司时发生的事。来到现场的管理人员召集了现场的负责人．并问他们有没有遇到什么问题（提问）。负责人列举了两三个问题。然后回答“没有其他问题了”。当时，能够做到这一步的生产现场，已经算是相当优秀的了。
但丰田的管理人员却认为不应该这样，于是开始更详细地追问“仓库的整理整顿情况怎么样了？”“不良率怎么样了？…‘生产计划进展顺利吗？”（询问），进一步找出了二三十个问题。随后，通过一边和负责人巡视工厂，一边问“这里怎么样了？”“这方面进展如何？”，管理人员很快又发现了一百多个问题（追问）。
对于在这个工厂里工作的人来说，问题是不好的存在，他们不希望出问题，也没有养成问“为什么”的习惯。因此，他们要么注意不到问题，要么即使注意到了也会认为某种程度的问题没什么大不了，倾向于就此打住。在这种情况下，即便询问他们也只能得到“什么问题都没有”的回答。
而对于丰田的管理人员而言，有问题是很自然的。尤其是生产现场，没有哪个生产现场能够保证一天里什么状况都不发生。人只要工作，就可能会因为身体不舒服而无法按照自己的意愿工作，甚至可能会疏忽大意，忘掉重要的事情。机械也是如此，只要维护上稍有懈怠，就无法按照设定进行工作。
换句话说，如果要认真列出问题点，那么问题点应该有无数个，是写不尽的。忘记这一点，认为“没有问题”，只会错过难得的解决问题的机会（改善的机会），这就是丰田式思维。
没有问题也要找出问题并进行改善。对于大多数人而言，问题要尽可能避开，但是对于企业家而言，问题是理所当然的存在，积极把问题视作改善的机会非常重要。
第2节 通过重复问五次“为什么”找出问题的真正原因
丰田的基本做法之一是“只要出现问题。就立刻停下生产线”。
生产现场出现残次品时，一般的企业会把残次品放到生产线的边角上继续生产，过后再进行纠正，不会停下生产线。而丰田的做法是彻底贯彻“只要出现问题，就立刻停下生产线”的原则，以便让大家看清出现的问题并彻底调查出现问题的真正原因，通过改善工序等避免出现同样的问题。
如果出现残次品却照旧开动生产线，那么就没有人会意识到“出现问题了”，也就没有人会想方设法进行改善。只有让大家都看到哪里出了问题，才能集思广益、有效改进。
通过重复这种做法，工序将越来越完善，产品也将越来越优良，这就是丰田“在工序中创造质量”的思维方式。
按照丰田的思维方式，不仅是生产现场，所有部门出现问题后都可以贯彻执行三步走的做法：
①让大家看到问题；
②彻底调查问题的真正原因；
③切实改善以免再次发生同样的问题。
这三个流程中．最重要的是②彻底调查问题的真正原因。不仅是生产现场，任何企业在遇到问题时都会调查原因并采取措施，但这个“原因”是表面原因还是真正原因，其中的差别很大。 大野耐一一直强调，面对一个事物和现象，重复问五次“为什么”非常重要。在此介绍一个经典案例：机器停止运转时的“五次为什么”。
（1）机器为什么停了？
因为超负荷，保险丝熔断了。
（2）为什么会超负荷？
因为轴承部位的润滑不到位。
（3）为什么润滑不到位？
因为润滑泵抬得不够高。
（4）为什么润滑泵抬不高？
因为泵的轴磨耗，咔咔响。
（5）为什么会磨耗？
因为没有安装过滤器，切削碎末掉进去了。
这就是大野耐一先生著名的“五次为什么”。通过（1）～（5）可以发现，如果只停留在第一个“为什么”上