本书是《顾问式优增》的姊妹篇，侧重整个优增的操作流程。
本书总结了作者在保险业18年的团队管理和教练经验，并结合最近几年保险行业的发展形势，归纳出了一套适合现阶段保险市场的组织发展模式。
从寻找哪些准增员族群（找对人），遵循什么样的流程（做对事），到按照什么样的逻辑进行面谈（说对话），通过增员中每个关键步骤的解析与呈现，帮助读者建立一个可持续发展的增员体系。
本书中既有针对行业形势的分析，又有每个具体工作环节的实操建议，是一本指导寿险营销团队组织发展的操作指导手册。

吕一丁，中国人民大学经济学学士，中科院心理研究所心理学硕士；企业教练、人本主义取向心理咨询师、团体治疗师；国际金融保险管理学院（LOMA）高级寿险管理师。18年保险行业培训及销售团队管理经历，其中6年保险业咨询及教练经历；曾任某外资保险公司营销部负责人，中资保险公司银行保险部门经理；专注于为金融业提供团体技能训练和个人成长性咨询；著有保险销售案例集《心安集》，增员案例集《顾问式优增》。

第一章　优增新知——究竟什么是优增？
为什么是城市中产
边界感改变了沟通模式
在分化的焦虑中寻找机会
增员比自己优秀一点点的人
职业自主是中产的普遍向往
第二章　找对人——寻找处于职业窗口期的目标族群
从下行行业寻找希望的种子
职场困境总会阶段性出现
在事业和家庭两端奔波的职场妈妈
全职妈妈与二孩妈妈
优增到底要不要筛选？
第三章　做对事——什么是可持续发展的优增体系
循序渐进的增员流程
一阶活动：从现状找动力
二阶活动：分目标族群的小创会
访谈：讲述自己的英雄之旅
匹配性邀约
生生不息的可持续模型
第四章　说对话——以动力为核心的面谈
保持对动机的敏感度
积极关注的神奇作用
强化动力：从未来寻找职业缺口
匹配上动力，才是有效的拉力
阻力化解需要动力和优势发现
尾声　孩子真正的起跑线是父母的格和视野
总监心声　做高瞻远瞩的团队长
致谢

为什么优增一定要有
体系？
我们需要被抱持，不
至摔落在地；
我们需要来自他人的
支持和鼓励；
我们需要他人是可靠
的依恋对象，当我们处于
困境中时，他们会“在那
里”等我们……
——朱瑟琳·乔赛尔森
《我和你：人际关系
的解析》
2018年下半年，当我
开始写第一本关于优增的
书籍时，保险行业内部做
优增的机构和团队并不多
。那个时期给这些机构做
的优增训练，主要是处理
一线伙伴在优增面谈中的
具体案例，提高大家在增
员面谈中问、听、答的技
能。
所以，当时出版的《
顾问式优增》是一本以对
话方式呈现的增员面谈案
例集。
面谈技能虽然很重要
，但这只是整个增员体系
中的一部分。
真正让我意识到，有
效的增员体系比面谈技术
更重要，并且在保险市场
上那么稀缺的是2020年
上半年的疫情。
这场突如其来的疫情
给整个社会按下了暂停键
。最严重的几个月，大家
隔离在家不能见面，保险
业传统的展业方式受到巨
大的冲击。
那段时间，我每天在
家给不同的团队总监打电
话，了解大家现在遇到什
么困难；给团队做线上晨
会、直播答疑，和大家一
起摸索如何在线上寻找发
展的机会。
整个行业的保单销售
在那几个月都面临很大挑
战，但各个机构的人力均
有明显的增长。有的总监
团队甚至在一两个月中人
力增长了几千人。
线上增员像是一场数
字的狂欢。 只有潮水退
去，才能看到底层沙滩上
到底留下什么。
当疫情基本得到控制
，社会大众的工作和生活
日趋正常以后，真实的增
员结果也完全地暴露出来
了。
那些按照传统方式做
增员的机构，也就是用“
创说会+增员方案”的方
式做增员的机构，大都经
历了人力数字的大起大落
。这些在线上增加的人力
，在疫情平稳后，又重新
回到线下自己原有的工作
岗位中。
但我也观察到，我长
期合作的很多团队，他们
的人力有了实实在在的增
长。虽然增长的比例没有
那么大，但即使疫情结束
，也一直在持续稳定地发
生。并且，这些团队大都
没有阶段性的增员激励方
案。
为什么在同样的时间
段，都是开线上的创说会
，会有如此不同的结果？
答案就源自增员体系
。
那些实现有效人力增
长的团队，并不仅仅做了
创说会，在创说会之前、
之后，还有其他一系列的
环节。疫情期间，这些环
节本质上并没有改变，只
是形式从线下变成了线上
。
……
既有关于个人增员的
方法和步骤，也包括带领
团队做优增的具体建议。
这是一个关于优增的
完整流程。
如果你是90后、甚至
00后的小伙伴，期待这本
书能够激发你更多的创造
力，让你在这个自由的行
业里，活成你想要的样子
，进而改变这个行业的未
来。
如果你是70后或者80
后，是在家庭中承上启下
的一代人，因为承载着责
任和压力，所以有更多的
焦虑和困惑。也许这本书
能从某些角度帮你解释一
些困惑，缓解一些焦虑，
帮你找到向上的通路，实
现个人和家庭的跃迁。
如果您是60后，或者
更年长的前辈，那么再次
对您表示敬意。不仅因为
您是开创行业辉煌局面的
一代人，更因为您始终保
持开放的心态，始终在学
习和了解新事物，始终保
持着少年的状态。
这个多变的时代，唯
一不变的是变化本身。保
险行业亦然。
也许若干年后，我们
再回头看现在的保险市场
，会发现，这几年市场上
发生了很多变化是因为从
根本上改变了这个行业的
底层逻辑。
优增，正是我们顺应
行业改变的必然选择。
虽然改变会让人产生
或多或少的痛苦和焦虑感
，但勇敢的人总是会拥抱
变化，抓住机会并从中受
益。
当你打开这本书的时
候，改变就已经在悄悄地
发生。
愿和你携手同行。

这是一本帮助你搭建团队优增体系的操作手册。既总结了作者在北京长期教练的一些团队的优增模式，也结合了过去几年她在全国其他城市，根据不同地区、不同类型机构的具体情况进行调整后的建议。既有关于个人增员的方法和步骤，也包括带领团队做优增的具体建议。这是一个关于优增的完整流程。

孩子真正的起跑线是
父母的格局和视野
找时间和孩子相处，
一起和孩子发呆，抗拒现
代童年忙碌并充满压力的
步调，坚持保留孩子的童
年空间，让孩子游戏、探
险、成长和发育。即使没
有一个理想的学校，你也
可以让孩子拥有一个理想
的童年。
——爱德华-哈洛韦尔
、彼得·詹森
《分心的孩子这样教
》
此刻，是一个普通的
工作日的早晨，我开始写
这本书的最后一篇。
半小时后，我会开始
给两个孩子准备早餐。
这本书的写作，发生
在许多个孩子起床前的清
晨、孩子睡着后的晚上以
及出差时的高铁和飞机上
。
我和这个行业中的很
多妈妈一样，通过自主地
分割时间，实现了工作和
孩子的兼顾。
作为母亲，我常常会
想，我的工作，对孩子们
来说意味着什么呢？
仅仅是挣钱，为他们
提供物质生活的保证吗？
似乎，又不仅仅是这
些。
有一天放学路上，弟
弟跟我说，将来他要像我
一样在家工作，这样就可
以照顾他的孩子们了。因
为弟弟一直有一个理想，
就是将来做一个有很多孩
子的爸爸。
我才发现，我自己这
种自主职业的工作状态，
对于孩子们的影响就是，
在他们对工作的理解中，
上班早已不是一个必然选
择。
而这背后更深层的是
，他们脱离了打工者思维
的局限。
我们这一代父母，大
都是在打工者思维的框架
下长大的。
从小好好学习，将来
才能考上好大学；
考上好大学，将来才
能找到好工作；
找到好工作，将来才
能挣到更多的钱，有更好
的生活。
我们这一代人当中，
确实有很多人是通过高考
改变命运，从小城市或者
农村来到更大的城市，成
为有房有车的城市中产。
我们，被称为“考一代
”。
因为我们自己的成长
经历，“好大学——好工
作”是我们的认知中，实
现圈层提升的有效路径。
在这种认知前提下，
为了让自己孩子考上更好
的大学，为了让下一代在
竞争中胜出，我们把孩子
更早地推进了赛道，报越
来越多的补习班，越来越
提前地学习。
于是，教育内卷出现
了。
从北上广深，到这几
年发展迅速的二线城市，
越是“考一代”密集的地区
，教育内卷就越严重。
……
如果一个人能意识到
这一点，就有可能跳出打
工者思维的局限，不再依
赖于一份雇佣制下的工作
，转而去寻找适合自己的
方式，把自己的优势资源
以价值输出的方式与社会
交换，这就是职业自主的
开始。
从打工人到保险人，
最大的转变，就是突破打
工者思维的限制。
而作为父母，一旦对
工作的认知改变了，对孩
子的教育，也会有不同的
视角。
教育不再是以好大学
、好工作作为终极目的，
而是要引领孩子通过探索
，找到自己喜欢的、擅长
的方向，知道自己想要成
为什么样的人，进而找到
生命的意义。
一个知道自己喜欢什
么、想要什么的孩子，会
有强大的内在动力，驱使
他为自己喜欢的东西学习
、努力，并最终活成自己
喜欢的样子，掌握自己的
人生。
从这个角度，我们可
以说，优增，在给自己打
造团队的同时，也是在给
他人一个机会，一个能够
最大可能性地让人实现职
业自主的机会。借由职业
自主，进而成为自己生活
的主人。
而当一个父亲或者母
亲，能够对生活拥有更大
的掌控度，能够成为自己
生活的主人，他们会变得
更稳定，会敢于给孩子更
大的空间，支持孩子拥有
自主的人生。
自主的人生，是幸福
而闪光的。
而优增这个机会，就
是一个点亮闪光人生的火
种。
愿你，点亮更多人生
。

比如说，一个月收人一万元左右的保险从业者，很难去增员一个年薪百万的人，这两个人因为收人的差异，对生活和工作的理解和追求，可能有很大的不同。
但一个月收入万元左右的从业者，去跟一个月收入两三万元的人去谈职业规划，就是可以实现的，因为这两个人对于工作和生活的未来，能够看到的高度是比较接近的。
这个过程就是向上优增一点点。
而一旦一个月收入两三万元的人，成为你的保险合伙人，他可以接触到月收入三五万元的人，并且实现有效增员。那么月收人三五万元的人，就可以增员年薪80～100万元的人；年薪80～100万元的人，就可以去增员年薪百万以上的高级职业经理人，或者是企业主。
在这个逐渐递进的过程中，优增就像一个阶梯，它在一阶一阶地改良团队基因。而从个人的发展角度，随着团队成员来自越来越高的收入阶层，作为团队主管本人的收入也会稳步提高，进而也实现了自己和家庭的阶层跃迁。
第二个角度，增员比自己年轻一点点的，或者年长一点点的。
要保持团队的活力和生命力，团队成员年轻化是一个必然的方向。
但如果你是一个60后或者70后的团队长，也许你会发现，有时跟90后或者00后沟通，会有一种找不到重点的感觉，甚至他们说的某些词汇你都听不懂。 因为你们中间有接近一代人的年龄差距，这个差距带来的是巨大的文化和价值观差异。
要解决这种因为年龄差异带来的沟通障碍，最有效的办法，就是增员比自己年轻一点点的。通常来说，3～5岁的年龄差异，是非常容易跨越的。你可以增员比自己年轻三五岁的，然后让比自己年轻三五岁的团队成员再增员比他年轻三五岁的。以此类推，这就搭建了一个团队年轻化的阶梯。
而通过这种方式建立起来的团队，团队成员包含了丰富的年龄跨度，团队会更加多元化，生命力更强，在市场上的辐射力也更广。
这个与年龄相关的优增阶梯，反过来也是成立的。
如果你是一个90后的保险创业者，吸引同样是90后的团队成员，是件相对容易的事情。但如果团队成员都比较年轻，去服务资产状况良好的中年客户，可能会因为生活阅历积累不足而有些吃力。
所以在组织发展的过程中，有意识地增员比自己年长三五岁的人，再让这些比自己年长三五岁的人，去增员比他们再年长一点点的人。通过搭建一个向上的年龄阶梯，让团队成员的年龄构成趋于成熟化。
第三个角度，从职业发展阶段、行业背景等多方面考量，搭建不同的优增阶梯。
曾经有位主管在教练课上提出自己的一个困惑，说为什么每次跟那些企业高管沟通的时候都会心里发虚，虽然觉得对方很出色，很想增员对方，但在交流的过程中，完全不能把控面谈方向。
这位主管30岁，之前的职业背景中，最高的职位是一个五六人的小团队的领头人(Team Leader)。属于职场序列中的初级管理者。
有限的职场经历，让他在面对那些职场阅历丰富、位高权重的高管时，明显底气不足。
企业高管当然是非常好的优增对象，但对于这位主管当下所处的阶段，这一类人却并不合适。对于他来说，更适合的优增对象，是比自己稍微大几岁、管理幅度大一点点的中级管理者。当这些曾经是中级管理者的团队成员来到保险行业之后，他们就可以增员比自己管理幅度更大一点、级别更高一点的管理者。逐渐递进，最终达到企业高管这个圈层。
行业背景也是一样的。
曾经有一个教练课上的主管，她原来是全职妈妈，转型做保险后，就增员了同小区另外两个全职妈妈一起来做保险。这两个妈妈，又进一步增员了几个同小区的妈妈。很快，他们团队就有了七八个人，而且都是来自同一个小区的妈妈。
但紧接着问题就来了。这些团队成员的客户市场有着高度的重合度，彼此之间难免有竞争，无论是销售还是增员，都遇到了发展的瓶颈。
这个小团队要实现进一步的发展，就需要在增员的方向上，有意识地选择和自己背景有差异的准增员。
比如全职妈妈，可以从孩子的社交圈中去找某个职场妈妈作为突破口，这就把团队可以服务的市场，延伸到某个具体行业了。
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