通过一系列有趣的练习、插图和故事，畅销书作者、认知心理学博士、职业扑克赛世界冠军安妮·杜克将帮助你克服自身的偏见，正视自己的弱点，成为更优秀、更自信的决策者。
当面临重大决策时，你会怎么做?如果像大多数人一样,你可能会做一张表，列出利弊清单，花费很多时间沉迷于无效的决策——陷入“分析瘫痪”，无休止地寻求他人的意见，试图找到一些可能增加确定性的额外信息，最后却是跟随直觉。
是否有一种更好的方法能帮助你做出高质量决策呢？这样你就可以清晰地思考，感到更加自信，更少地怀疑自己，最终变得更果断、更有效率。
做出好的决策并不一定是陷入无休止的猜测。相反，做出高质量决策是一种可以习得的技能。在《对赌（实践版）》中，安妮·杜克总结出一系列简单、实用的决策工具。在书中，你将学习到如下内容：
?\t识别并消除隐藏的偏见；
?\t从那些你寻求建议的人那里获得更高质量的反馈；
?\t更准确地识别运气对决策结果的影响；
?\t什么时候快决策，什么时候慢决策，什么时候提前决策；
?\t做出更有效地帮助你实现目标、践行价值观的决策。
通过互动练习和引人深思的思想实验，这本书将帮助你分析你在过去所做的选择，并指导你在未来做出更好的决策。无论你是挑选投资机会、评估一份工作，还是试图弄清楚你的浪漫生活，通过阅读此书，你都能够做出收益更多、后悔更少的高质量决策。

最-佳决策和最差决策
引 言
第-一章 结果导向与夸大结果
跳 槽
结果导向的危害
幸运箱
当好决策带来坏结果（反之亦然）：把结果质量和决策质量分开
结果导向对学习的其他影响：别等到决策失误后才去寻找学习的机会
重新审视最-佳决策和最差决策
小 结
结果导向对照单
《星球大战》的故事
第二章 事后诸葛亮
又见跳槽
认清你的后视偏差
你知道什么？你是什么时候知道的？
无处不在的后视偏差
小 结
后视偏差对照单
选举结束后你才可能知道民调有错
第三章 决策与多重可能性
轻率的决定
经验悖论
决策树：思想链锯的屠杀
放下认知链锯：重新组建决策树
反事实
小 结
决策与多重可能性对照单
《高堡奇人》
第四章 偏好、回报和概率
六步做出更好决策：你的未来更加清晰
专业提示：不要逗弄北美最-大的动物
回报：步骤2——通过对比每个结果带来的回报确定偏好——从价值取向看，你有多喜欢或不喜欢每个结果？
概率问题：步骤3——评估每个结果发生的可能性
射手心态：猜测要有根据
概率思维软着陆：使用表达可能性的词汇
不问问题就没有答案
小 结
偏好、回报和概率对照单
猜猜牛有多重
第五章 瞄准未来：精确的力量
使用表达可能性的词汇的缺点
精确很重要：通过有根据的猜测更清楚地瞄准靶心
界定范围
小 结
瞄准未来对照单
不精确可能导致风险
第六章 吸收外界观点
悲惨恋情
内视角与外视角
如何成为婚礼上最不受欢迎的客人
幸福婚姻的真相：内外视角互相结合
小 结
吸收外界观点对照单
有阳光更幸福？
第七章 摆脱“分析瘫痪”：如何用好决策时间
幸福感测验：当你要决定的事情影响不大时
但试无妨：损失趋于零时迅速决策
披着狼皮的羊：高风险、相近选项和快速决策
弃者常赢，赢者常弃：懂得“主动放弃”
这是最终答案吗？——何时应“结束”决策过程
小 结
摆脱“分析瘫痪”对照单
“但试无妨”的终结者
何谓“够好”就行：满意决策与最-优决策
第八章 负向思考力
正向思考，负向打算：认清实现目标过程中遇到的困难
“事前验尸”和倒推：无论成败，你都该提前了解原因
预先为美好的心愿许下承诺：在“通往地狱的路上”掉头
邪恶博士游戏：在思想上超越让你失败的邪恶天才（备注：邪恶天才就是你自己）
没人想要的惊喜派对：反应不当使结果雪上加霜
躲过命运的明枪暗箭：“不能避免的话……就少挨一些”
小 结
负向思考力对照单
黑武士达斯·维德：原力黑暗面的化身？负向思考的无名英雄？
第四次进攻里的邪恶博士
第九章 决策里的“卫生学”：要想知道别人怎么想，就别用自己的想法“感染”他们
“分成两条路”：探索不同信念自由其美好
如何获得“未受感染”的反馈：“隔离”你的观点以防“传染”
如何在团队环境中“隔离”观点
征求意见的原则：列出并提供相关详细信息
结 语
小 结
决策里的“卫生学”对照单
致 谢

如何提高各类决策的质量，获得更高的决策胜率？就需要使用《对赌（实践版）》提供的快速决策框架和多种思维工具，在决策中实践“对赌思维”，做出高胜率、高质量的决策。
万维钢、汪冰、马克·安德森、亚当·格兰特、菲利普·泰特洛克联袂荐读。

安妮·杜克淡出职业扑克圈后，潜心于认知科
学和决策心理学方向的研究。她通过《对赌：信息
不足时如何做出高明决策》告诉我们如何在人生的
长期博弈中出好每一张牌，成为胜者。在《对赌（
实践版）》这本新书中，她将构建一个决策“水晶
球”，把决策的过程分解为一张张对照清单，告诉
我们如何利用高效决策框架和工具箱，做对人生关
键选择。
——万维钢，科学作家
在一个“黑天鹅”与“灰犀牛”频现的时代，
做决策常常让人如履薄冰、左右为难。我们一边看
不清未来，一边还想做出正确的决策。对于这种困
境，这本书提供了建设性的工具箱，专治各种无意
义的纠结症。我们无法控制决策的结果，但是可以
学习好的决策过程，在与运气的博弈中，这是我们
的筹码。
——汪冰，北京大学精神卫生学博士、心理工
作者、书评人
“你所做的决策就像一个投资组合”，我相信
几乎所有的事情都可以被视为一个投资组合——无
论是一家公司决策生产的一系列产品，一个人投资
的教育、工作和技能，还是各种各样的生活决策。
问题是，我们如何确保这个投资组合作为一个整体
能够推动你朝着你的目标前进——无论其中任何一
个个人决策是对还是错?在这本新书中，安妮提供了
如何做决策的练习。我们所有人——不仅仅是投资
者——都应该痴迷于做出更好的决策。
——马克·安德森，网景和安德森·霍洛维茨
基金联合创始人
很多书告诉我们为什么会做出错误的决策。很
少有人能帮助我们做出更好的决策。终于，安妮·
杜克解决了这个问题。她的这本新书不仅以证据为
基础，而且很实用、很有趣。
——亚当·格兰特，《离经叛道》《沃顿商学
院最-受欢迎的成功课》作者
你不能通过阅读物理学教科书学会如何骑自行
车，你需要骑上自行车练习。你不能通过阅读微观
经济学教科书成为一个更好的决策者，你需要在现
实世界中试炼这本书给出的建议。
——菲利普·泰特洛克，《超预测：预见未来
的艺术和科学》作者

引言
每天，你都要做无数决策，大的或小的，重要的（比如找什么工作）或不重要的（比如吃什么早餐）。
无论你面临何种决策，都不可缺少一个提高决策质量、帮助分清轻重缓急的决策过程。
为什么具备一个高质量的决策过程如此重要？
因为你的人生只取决于两件事：运气和所做决策的质量。你总得把控住其中的一件。
显然，你无法把控运气。你何时何地出生，你的BOSS是否带着坏心情来上班，哪位招生负责人看了你的大学申请——这些都不是你能控制的。
你能把控和提升的，就是决策的质量。当你做出更好的决策时，就增加了好运气的概率。
我可以肯定地说：作为一件可控且决定生活质量的事，决策过程的改善至关重要。
###你唯-一能把控并且能影响生活的事，就是决策的质量。###
尽管做出高质量决策的重要性显而易见，但令人惊讶的是，很少有人真正清楚一个好的决策过程是怎样的。
这是我成年后一直在思考的问题。首先，我是认知科学的在读博士。其次，我是一名职业扑克牌玩家。牌运对短期输赢的影响显然很大，我只能不断以真金白银为代价做出快速、高风险的决策。此外，在的18年里，我作为商业决策顾问，帮助许多高管、团队和员工做出了更好的决策（更不用说作为母亲努力培养四个健康快乐的孩子）。
这些不同的身份给了我相同的体验，那就是人们通常并不清楚该如何做出高质量的决策。
有此困惑的不止新手扑克玩家、大学生和新员工。当我向企业高管这个真正的决策群体询问什么是高质量决策过程时，得到的答案也是五花八门：“基本上，我相信直觉。”“理想的情况是，我遵循委员的一致意见。”“我列出利弊清单，然后再权衡各种选择。”
这其实并不令人意外。在美国的基础教育中，除了鼓励批判性思维能力的模糊条款外，并没有明确规定应教授决策能力。你在上大学或读研究生以前，不太可能接触到学习如何做出好决策的课程。即便你上了大学或读了研究生，这方面的课程也只能作为选修课。
如此，难怪我们不得其法了，甚至在讨论决策的时候都找不到共同语言。
无法厘清好决策何以是好决策，其后果可能是灾难性的。毕竟，决策过程是你所能把控的、帮助自己实现目标的重中之重。
这也是我写作本书的原因。
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本书将为你提供一个思考如何改善决策过程的框架，以及一组基于此框架的执行工具。
什么才是好的决策工具呢？
工具是用来执行特定功能的设备或器具。锤子是用来钉钉子的工具，螺丝刀是用来拧螺丝的工具。如果你在工作时使用合适的工具，任务完成起来就会非常简单。
*好的工具可以重复使用。换句话说，以相同的方式使用相同的工具将产生相同的结果。
*工具的正确使用方法可以传授，以便他人也能因相同的目的使用同一种工具。
*每个人在使用工具后，都可以回顾并检查是否正确使用了它。
这意味着有些企业高管用来做决策的工具非常糟糕。
直觉——不管你有多少经验或取得过多少成功——不是一种真正的决策工具。
这并非说凭直觉不能做出好的决策。它能。但直觉好比黑盒子，你无法知道它是瞎猫碰上了死耗子，还是真的起到了精明决策的作用。
你看到的只是直觉产生的结果，不能回溯审视直觉的决策过程，无法观察了解直觉的运作机制。你的直觉独一无二。你不能把你的直觉“教授”给别人，并让他们据此做决策。你也不能保证每次都以相同的方式凭直觉做决策。
这等于说直觉根本不能算一种决策工具。
另外，利弊清单等在技术上算工具，但不一定是正确的工具。本书会告诉你利弊清单对于客观地做出最-佳决策来说并非特别有效。它就像锤子，本应用来钉小钉子，却被寄予砸碎沥青的厚望。
原因日渐清晰：一种好的决策工具寻求减少认知偏差的作用（如过度自信、后视偏差和确认性偏差），而利弊清单往往会放大这种偏差作用。
理想的决策工具
从本质上讲，任何决策都是对未来的预测。
做决策时，我们的目标是在愿意承担一定风险的基础上，选出最有利于实现自身理想的方案（如果没有好的选项，那么我们的目标就是选出受损最少的方案）。
一个决策只产生一种结果的情况很罕见。对大多数决策来说，未来会以多种方式展开。比如你想选择一条通勤路线，无论选择哪条路都可能产生多种结果：可能会拥堵，可能会爆胎，可能会因为超速被拦下……
因为未来有多种可能，所以做出最-佳决策就取决于你准确考虑到每一个潜在选项所造成后果的能力。
这意味着，理想的决策工具应该像巫师占卜用的水晶球。
有了水晶球，你就能对万事万物和所有可用选项了如指掌——因为你可以看见未来，所以肯定清楚这些选项可能产生的后果。
###判定一个决策是好是坏，意味着检查决策的信念的质量、可用的选项，以及如果你做出任何选择，未来可能会怎样。###
命理师总会说预测未来很简单。可惜的是，这种