《管与理》主要讲的是“分工”。
为何分工？如何分工？如何根据分工选择合适的人？如何理顺流程快速达成目标？
只有把企业的各项分工明确了，才能根据分工找到合适的人，对流程和节点进行有效把握，更高效地实现目标。
本书采用“线上线下一体化”的方式，让你在“看书”的同时，还可以选择在大脑银行App上“听书”，当你买了这本书之后，只要扫描本书最后页面的“激活码”，就可以获得“在线听书”的资格（一书一码），这样让你在开车或没办法看书的场景中也能学习本书的精彩内容，从而获得经营能力的提升和事业的进步。

苏引华，企业管理类作家、讲师，苏州大脑方程式信息咨询有限公司创始人，是商业管理讲师，拥有17年的创业经验，有15年专注培训企业的经验，曾出版《设计你的人生》《如何用思维导图快速阅》《薪与酬：分钱分不好，企业容易倒》等专著。

第一章 管理要轻松，必须懂分工
第一节 管理的首要任务是构建框架，明确责、权、利
第二节 管理的前提是明确分工，确定谁管谁，谁被谁管
第三节 管理的本质是管理利益，管理的核心是分配利益
第四节 管理混乱的原因是框架不全、层级不明、职责不清
第二章 分工分到位，事半又功倍
第一节 很好的分工和协作从规划组织架构开始
第二节 战略中心如何分工？
第三节 营销中心如何分工？
第四节 产品中心与行政中心如何分工？
第三章 人才没选对，努力全白费
第一节 只有做好工作分析，才能找对人、做对事
第二节 只有确定人才画像，才能找到合适的人才
第三节 只有确定岗位职责，才能确保事事有人干，人人有事干
第四节 只有进行知识管理，才能打造强大的中层管理团队
第四章 管理不到位，老板两行泪
第一节 打造人才复制系统，让公司的人才越来越多
第二节 优化流程，提升管理效率，实现利润优选化
第三节 提升时间管理效率，解放自己
第四节 开好晨会和夕会，确保很大程度上达成公司目标
附录 岗位说明书
后记 经营靠理念，赚钱靠管理

没有管理的管理，才是
最好的管理
业绩暴涨、身心解放是
每一位老板在企业经营过
程中一直追求的目标，然
而很多人并不知道达成这
个目标必须具备的条件是
什么。
十多年来，我一直从事
企业经营管理培训，见过
太多的中小企业老板，其
中大部分老板只在乎“模式”
和“营销”，鲜少考虑“经营”
和“系统”，对“管理”多是一
知半解，所以我才决定写
一本关于“管理”的书。
《管与理》主要讲的是“
分工”。
为何分工？如何分工？
如何根据分工选择合适的
人？如何理顺流程快速达
成目标？
只有把企业的各项分工
明确了，才能根据分工找
到合适的人，对流程和节
点进行有效把握，更高效
地实现目标。
第一代管理学说认为：
管理是管人理事。只要把
人管好了，事情就简单了
。
第二代管理学说认为：
管理是管事理人。人是无
法管理的。管理是对事而
不是人。
而我经过研究发现，两
代管理学说之所以大相径
庭，是因为第一代管理学
说是基于“行政职能部门的
行政管理”而言，目标是把
人理顺；而第二代管理学
说则是基于“企业的工商管
理”而言，目标是把事理顺
。管理的侧重点不同，所
以立场不同，我觉得无所
谓对错，毕竟行政管理和
企业管理是有本质区别的
。
如果把企业管理的方法
用在行政管理上，肯定是
行不通的，因为行政管理
的目标是和谐稳定，是以
人际关系为基础的情、理
、法，管理能力主要体现
在领导力上。当然，把行
政管理的方法用在企业管
理中，也是不可行的，因
为企业管理是以盈利为导
向，以提升效率和效益为
基础的法、理、情，管理
能力主要体现在业务流程
的优化上。
我认为管理是基于事而
非人，核心是管理节点、
理顺流程。
换句话来说，“管理”是
在“经营”的基础上，进行业
务节点的有效把握，确保
每一个环节都能顺利进行
，从而获得最好的投资回
报率。企业从小做到大，
员工人数会随之增加，此
时的员工是为业务价值链
和管理价值链服务，这种
状态下企业对人的管理不
等同于真正的“管理”，而是
一种“领导”。
中小企业的“管理”应该
把人和事分开。人只能被“
领导”，不能被“管理”。
希望通过本书，可以给
大家分享我十几年来从事
企业管理培训过程中的心
得感悟，为那些身处迷茫
中的中小企业老板指引方
向，让企业破茧重生。
苏引华
2021年12月25日

很多创业者都非常有能力，但是因为不懂得经营和管理，奋斗多年仍迷茫无助。《管与理》这本书，是作者总结多年企业管理研究和企业运营的经验，希望分享给中小企业老板，从管理层面帮助企业脱离困境，良好运营。本书主要分为四个部分：首先表明管理要轻松，必须懂分工，层级不明、职责不清，则管理混乱；接着通过分工分到位，事半又功倍的讲解，说明分清各岗位的职责和权限非常重要；然后，通过人才没选对，努力全白费的真实案例，说明要找对的人、做对的事；最后，从人才管理、会议管理、时间管理、流程管理来阐述管理的重要性。

经营靠理念，赚钱靠管
理
经营的目标是盈利，由
于外部经营环境的不确定
性，企业需要选择适合的
技术路线、市场策略、价
格策略和商业模式。
管理的目标则是提高效
率，在面对企业内部的人
、事、物、料时，更多的
是采用适当的方法和制定
合理的制度。
经营者的使命是持续赚
钱，管理者的使命是稳定
赚钱。
经营是对外创造可能，
管理是对内扼杀风险。
经营者要从细微的市场
变化中发现机会，创造商
机；管理者则要防微杜渐
，在错误刚露出苗头的时
候就加以制止。
一个优秀的老板必须同
时具备经营和管理的能力
。
很多老板都是业务出身
，所以脑袋里只想着销售
，很少关注企业
内部管理，结果留不住
员工，把自己搞得也很疲
惫。这种老板就是经
营有余，管理不足。
有些老板从不考虑如何
增加客户量、提升销售额
，就只想着如何让员工听
话、少拿钱。这类老板就
是管理过度，经营无力。
有些老板除了知道每年
公司做了多少营业额之外
，对其他各项经营指标一
无所知，对于财务指标更
是一头雾水。这类老板做
企业决策缺乏数据支撑，
往往都是拍脑袋做决定。
如果把企业画成一个三
角形，那么顶部就是老板
，左下角是员工，右下角
是客户。身为老板，要想
把企业做大，也就是把三
角形变大，就必须想办法
把三角形的三条边都变长
才可以。
三角形左侧这条边代表
管理，老板要想办法让员
工持续不断地跟随企业向
前走；三角形右侧这条边
代表经营，老板要想办法
让客户持续不断地跟随企
业向前走；三角形下方这
条边代表服务，打造自动
化流程体系，提升客户满
意度。
经营关注结果，讲究的
是效益，重点指标是本、
量、利。
本是企业付出的成本；
量是企业取得的营业额；
利是企业赚取的利润。
作为老板，必须把这三
个指标算清楚，才能实现
企业的基业长青。
管理关注过程，讲究的
是效率，重点指标是责、
权、利。
责是员工需要承担的责
任；权是员工在岗位上的
权力；利是企业分给员工
的利益。
作为老板，必须把这三
个指标协调好，才能人尽
其才、物尽其用。
经营的目的是为了更好
地留住客户的心，管理的
目的是为了更好地留住员
工的心。
之所以写《管与理》这
本书，是因为看到太多的
创业者因为不懂经营和管
理，奋斗多年仍迷茫无助
。所以我想把这么多年从
事企业管理研究和自己经
营企业的经验，通过文字
分享给更多的中小企业老
板，帮助他们少走弯路，
助力企业的发展。让我们
一起突破企业的发展瓶颈
，解决企业经营管理的难
题。
苏引华
2022年月1日

在薪酬方面，三位运营人员的底薪全部变为1500元/月，根据产品类型，每卖出一件，奖励提成5～10元。
两个月后，我进行了回访，我的朋友告诉我：“改革前，员工5点30分准时下班，让他们加班绝对不可能。改革后，我都不需要盯着，深夜12点他们还在和客户沟通，努力卖货呢！现在仅一个官方淘宝店，每个月的销售额就有36万元，比以前3个人加起来卖得都多，这是我以前想都不敢想的。”
这就是通过“明确分工”实现“业绩倍增”的典型案例。原来3个运营人员负责一个官方淘宝店，责、权、利划分不明确，根本激发不了员工的主观能动性。通过重新划定分工，确定了3个人的责任和权力，再加上利益的合理分配，业绩自然就提升了。
企业需要构建清晰的组织架构，明确岗位职责、权力和薪酬标准。换句话说，企业要明确员工在相应岗位上的责、权、利。
接下来，我们继续来分析这家汽车坐垫公司其他业务渠道销售额无法提升的原因。希望大家能举一反三，找到阻碍公司业绩增长的根源，从而实现企业业绩暴涨、老板身心解放。
这家汽车坐垫公司业务遍布全中国，其中上海地区的销售额最高。上海市场部的业绩能达到15万元/月，市场占有率为30％。根据这些信息，我就问老板：“如果员工全力以赴，上海市场的占有率最高可以做到多少？”他说：“绝对可以做到90％。” 我们来算笔账，市场占有率为30％，对应的营业额是15万元/月，如果市场占有率提升到90％，营业额是不是就可以翻三倍，做到45万元/月这其中的差值有30万元。但为什么这3077元汽车坐垫公司没有赚到？问题就出在上海市场部的内部分工上。
上海市场部有两位同级别的负责人，他们都负责该公司在上海市的销售，但没有在地域上进一步划分他们各自负责的范围。另外，这两位负责人又同时兼任仓储经理、物流经理和招商部经理。
其实这是中小企业的通病——员工身兼数职。一个人的时间是有限的，如果负责人想管好仓储，就没有时间开拓市场，如果用心去开拓市场，就没有时间安排好物流。表面上公司节省了人力成本，一人多用，实际上却是对资源的极大浪费。
浪费是在哪里产生的？让我们来好好分析一下。上海市场部的两位负责人都是销售高手，作为销售人员，他们是为公司赚钱的人，如果能一心扑在开拓市场上，就能帮助公司在短时间内快速提升业绩。然而，这两位负责人又兼任了仓储经理和物流经理的职务，作为后期保障人员，他们是为公司花钱的人，即使所有时间都花在优化流程上，为公司创造的价值依然有限。就是因为附加工作减少了两位负责人的销售时间，所以公司的市场占有率才做不上去。
既然这笔生意如此不划算，为什么老板还是让员工身兼数职呢？原因很简单，因为老板不懂得基本的管理知识，不会算账，自认为节省了人力成本，结果却是捡了芝麻，丢了西瓜，最后亏的还是自己。
钱不是“省”出来的，而是“赚”出来的。
各位老板，请问月薪l万元，你能否招到一位优秀的仓储管理员？月薪1万元，你能否招到一位优秀的物流配送员？当然可以。也就是说，这家汽车坐垫公司每月虽然节省了2万元的工资，却也流失掉了30万元的销售额。
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