越来越多的成功实践表明：某种意义上说，企业的成功是机制的成功，机制成为企业的核心竞争力。本书围绕企业成功机制创建的主题，从企业纷繁复杂的事务当中抽象出最基本的价值活动，从逻辑与哲学层面按价值链切割成不同功能组合模块，提炼出其中的成功关键要素，创造性的设计了企业成功机制“四维驱动模型”：决策机制保证正确的方向，运营机制保证执行的效率，激励机制保证组织的活力与动力，成长机制保证组织持续的能力与创新。此四者如企业健康度体检关键指标，方向错了执行效率成为破坏率，动力不足组织疲软，能力不足组织乏力，如木桶一样，任何一短板决定了最终的容量。成功机制四维模型的创建，对管理界可谓一大贡献，从原理到过程，从架构到应用，从底层逻辑揭示本质，具一定普适性，用于指导日常经营管理，可以帮助企业化繁为简，精确找到企业成功的方法论，减少失误，提高成功概率，乃本书的写作初衷。

熊云桂，清华大学EMBA，管理学博士，现任深圳正瑞咨询联合创始人。
致力于企业成功管理机制的探索创新，长期研究华为、腾讯等标杆企业成功方法论，研究方向主要为企业发展战略、商业模式创新，企业运营、激励、成长等管理机制的变革与创新，搭建企业持续成长的平台。

引言 “四维驱动”定义了企业的成功之道
一、正确决策的重要性
二、中国企业之忧思
三、衡量企业成功的标准
四、企业成功因素解密
五、“四维驱动”的意义
第一章 决策——正确决策是有效管理的前提
第一节 决策的本质
一、决策的概念、要素和特征
二、决策的原理
三、决策的制约因素
四、决策的类型
五、决策的原则
六、决策的标准
◆案例：决策的重要性
第二节 决策方法
一、定性决策方法
二、定量决策方法
◆案例：波音公司“金蝉脱壳”
第三节 决策过程
一、诊断——确定目标
二、设计——拟订方案
三、选择——筛选方案
四、执行——评估效果
◆案例：成功企业的大胆下注
第四节 善于应用各种战略决策分析工具
◆案例：华为决策机制——EMT(经营管理团队)
第五节 决策机制
一、决策机制组成
二、决策机制类型
三、决策的三个思考层次
◆案例：腾讯决策机制——总办会议制度
第二章 运营——路径决定速度和效率
第一节 运营基本概念
一、运营系统及其管理
二、运营系统分类
三、运营管理发展与趋势
四、企业运营管理的主要原则
◆案例：华为的运营思路
第二节 运营过程、流程
一、运营的组织方法
二、价值链流程
三、运营中的PDCA
◆案例：从企业治理结构角度看责权利机制，企业治理结构的三种模式
第三节 运营运行机制
一、运营系统结构及构成
二、责权利的统一机制
三、运营的约束机制
四、运营模式的选择
◆案例：华为集成供应链管理(ISC)流程
第三章 激励——意愿就是生产力
第一节 激励的内涵
一、激励的概念
二、双因素激励理论
三、从人性角度看激励
◆案例：沃尔玛员工激励制度
第二节 激励方法
一、激励的空间维度
二、激励的时间维度
◆案例：一块钱激励员工
第三节 动力的来源
一、驱动力的意义
二、动力的驱动因素
三、自我价值的认可
四、及时收获的原则
◆案例：技术人员激励
第四节 激励机制
一、薪酬与绩效的关联
二、员工与岗位的匹配
三、正向激励与负向激励的结合
◆案例：经营管理内控红线二十条
四、有效激励模式的五个要点
◆案例：华为的激励模式——以奋斗者为本
第四章 成长——把能力建在组织上
第一节 成长维度与发展阶段
一、成长的定义
二、成长的维度与发展阶段
◆案例：腾讯的HR管理成长历程
第二节 企业成长度量——“四好企业”
一、财务面
二、客户面
三、内部运营面
四、学习与成长面
◆案例：大疆创新成长史上不为人知的故事
第三节 企业成长理论
一、彭罗斯企业成长观
二、安索夫成长战略论
三、钱德勒组织能力论
四、巴格海业务更替说
五、爱迪斯生命周期说
◆案例：从“抖音”成长理解安索夫的成长战略论
第四节 企业成长逻辑架构
一、企业成长四维机制
◆案例：华为述职的主要内容
二、成功企业大都是行业的“黄埔军校”
三、团队能力的打造
四、企业成长过程是由粗放到精细化的不断裂变过程
◆案例：小米高速成长的历程
第五章 实践——“四维驱动”的应用
第一节 “四维驱动模型”整体逻辑架构
一、方向决定路径
二、路径的快捷需要动力
三、动力驱动能力的成长
四、能力决定行多远
◆案例：华为创新发展
第二节 企业实施“四维驱动模型”的步骤
一、明确企业使命、愿景与价值观
二、明确公司治理结构
三、明确决策层级——企业授权体系
四、建立决策机制
◆案例：华为的IPD集成管理
五、建立运营机制
◆案例：生产型企业的运营机制
六、建立激励机制
◆案例：华为的低基础薪资与高奖励薪资
七、建立成长机制
◆案例：华为封闭式入职培训
第三节 “四维驱动模型”诊断与企业永续经营
一、决策机制的诊断
二、运营机制的诊断
三、激励机制的诊断
四、成长机制的诊断
◆案例：从某企业跨行业投资失败看企业成功机制“四维驱动模型”
编后记
参考文献

中国经济正处于发展转
型升级阶段，从快速增长到
平稳增长，从注重产量到注
重质量，从价格敏感到价值
敏感，从营销驱动到创新驱
动，从注重效率到兼顾公平
。重大变革时期催生了一个
又一个“风口”的出现，给了
企业快速发展，甚至弯道超
车的机会，也造就了许多新
型经济发展模式的异军突起
。但正如雷军所言，“站在
风口，猪都会起飞，但当风
停息后，最先掉下的也是猪
”。在某一种资产的疯涨之
后，在某一种赚快钱的模式
被追捧之后，在某一社会红
利被透支之后，往往是满地
狼藉。机会对所有企业来说
是均等的，不会厚此薄彼，
关键是有没有识别机会的战
略眼光和抓住机会的实力，
而能打造持续成长、永续经
营的平台才是最本质的成功
商业逻辑。
中国经济过去长期高速
增长掩盖了企业粗放式管理
存在的诸多问题，这种模式
到现在已经不可持续，已到
了必须精细化管理的阶段。
法制越来越健全，市场越来
越规范成熟，竞争越来越激
烈，信息越来越透明，而市
场“湖”中之鱼却越来越难捕
捞。企业若还在使用过去那
张破漏的管理之“网”，不思
变革与创新，恐怕难以捕到
精明的利润“小鱼”。
企业的成功长期看是管
理机制的成功，管理机制是
企业的核心竞争力。西方管
理学理论在吸取一百多年来
资本主义市场经济发展付出
巨大代价的基础上不断创造
、丰富、完善，为我们创建
经济发展模式提供了许多有
意义的借鉴，为企业管理的
发展与实践应用提供了许多
至今还在普遍使用的方法与
工具，这些方法论在本土企
业尤其是华为这样的标杆企
业中与中国特有的文化相结
合，做了许多适用性的提炼
与丰富，形成了具有鲜明中
国元素的管理方法。西方管
理学理论体系庞大，派别林
立，仅与战略管理相关的就
有PEST分析、SWOT分析、
波特五力模型、战略地位与
行动评价矩阵、SCP分析模
型、战略钟、波士顿分析矩
阵、GE行业吸引力矩阵、
三四矩阵、ROS／RMS矩阵
以及平衡记分卡等几十种战
略管理方法与工具，更不要
说运营管理与激励层面正方
兴未艾的KPI、OKR、阿米
巴和股权激励等，可谓林林
总总，并随着时代发展不断
推陈出新。这些来自发达经
济体的管理思想与方法在市
场已渗透很久，曾几何时，
中国企业跟风学习，把标杆
企业的成功之道与某些管理
理论关联，甚至奉若神明，
不顾企业实际照搬使用，但
当发现不对劲时，则立马换
另一种方法，企图找到能使
企业迅速发展的灵丹妙药。
但事实证明大多成效有限，
弄不好还带来负面作用，有
些甚至走向了对立面，认为
这些都是骗人的把戏。其实
质是没有深刻领会管理的精
髓，没有认识到企业本身发
展的规律。事实证明，每一
种管理方法及工具都经受了
实践的验证，在某种程度上
都是有效的，正如药品一样
需要因人而异对症治疗，如
果用错了药，不能怪药品本
身。当然，请到了一知半解
的大夫，也是会开错药方、
损害身体。
尽管各种管理方法与工
具多到眼花缭乱，但每一种
都局限于某个角度、层面或
局部发力，正如某种管理方
法帮助企业挑选了一颗好种
子，但没有告诉如何培育，
或是告诉了如何培育，却忽
略了过程中出现的不同天气
影响，并没有着眼于企业成
功的整体性与系统性。本书
围绕企业成功机制这一主题
，借鉴成功企业的通用方法
，从企业纷繁复杂的事务中
抽象出最基本的价值活动，
从逻辑与哲学层面切割成不
同功能模块，提炼出成功的
必备要素，创建了企业成功
机制的“四维驱动模型”。决
策机制保证正确方向，运营
机制保证执行路径与效率，
激励机制保证组织活力和动
力，成长机制保证组织能力
和创新。决策、运营、激励
、成长“四维驱动”是衡量企
业管理是否健康的关键指标
，如构成木桶的四块围板，
须齐头并进，平衡发展。
“四维驱动模型”是打造
企业竞争力的系统管理方法
，也是系统行动工具。从决
策到运营，再到激励，再到
成长，是企业管理的四个关
键模块，其内在逻辑一脉相
承，相辅相成：决策的方向
错了，运营的效率变成破坏
力，激励没做好，组织乏力
，前面做得再好，没有驱动
力就不可能执行到位；成长
不好，组织没能力，前面三
个再优也没能力支持。四个
重要支点构建起企业管理完
整的闭环系统，缺一不可，
可以说这是管理学理论的一
次集成创新，有助于形成基
于企业成功的系统管理方法
论。
本书通过讲述要素原理
，指出应用方法，解析操作
过程，揭示底层逻辑，旨在
帮助企业在管理实践中不在
眼花缭乱的理论方法中迷茫
，做到有的放矢，化繁为简
，为企业日常经营管理提供
科学系统的成功方法论，助
力企业持续发展、永续经营
。
作为东方思维对企业管
理理论一次新的探索与重构
，难免存在一些疏漏、逻辑
上的欠严谨与错误，敬请批
评指正！

本书从企业管理最为核心的要素——管理机制切入，通过理论、实践和丰富的案例，深入浅出地阐释了企业成功的机制模型。难能可贵的基于企业成功之道，进行宏大的构想，把企业成功因素明确定义为四个维度：决策、运营、激励和成长。正确的方向，指出了企业重大决策的重要性。方向在哪，需要深入理解社会环境的发展趋势，洞察行业市场变化的周期规律，踩准节奏，把握机遇，而且要适逢其时，太早也许会因发展条件不成熟而成为先烈，太迟又可能错失良机追不上末班车。纵观成功企业无不都是洞察形势，抓住了发展机遇。通畅的路径，企业如何实现战略目标，组织、职责、制度流程等如同铺路搭桥，形成企业运行的路径，路不通，方向再正确也难以到达理想的彼岸。组织执行的动力、持久成长的能力是企业成功不可或缺的保障，没有动力或能力缺失，也会是步履维艰，乃至驻足望洋兴叹。此四维者如桌之四脚，须统筹兼顾，方能行稳致远。“四维驱动模型”为创业者在追求成功之途中，提供了基于成功的系统思维方法，指导创业者应在四个维度层面做出正确的选择，避免目光短视、片面理解、局部发力、顾此失彼的问题。

基于企业成功方法论的“
四维驱动模型”，主题宏大
，内涵丰富，每一维度都是
一个非常值得深入研究的重
要方向，甚至是许多中外专
家学者用毕生精力在思考研
究的课题，也是难以用一两
本书便穷尽的课题，何况四
维呢？
因此，本书难以做到四
个维度深入翔实地剖析，以
及具体拿来可用的实操工具
，偏重理论化，有的篇章读
来略有枯燥，但底层逻辑清
晰。旨在搭建基于企业成功
的系统方法框架，帮助企业
管理者用“四维驱动模型”思
维分析在企业经营管理实践
中遇到的问题，找出有效解
决问题的办法，用“四维”作
为企业健康度的衡量标准，
从而提高企业成功概率，助
推中国企业突破成长瓶颈，
“化蛹成蝶”，行远致稳，持
续发展，由此若能为助推中
国梦早日实现尽一己绵薄之
力，实乃幸甚！
特别感谢尚为集团董事
长兼总裁胡兴先生、深圳市
南方略营销管理咨询有限公
司董事长刘祖轲先生的宝贵
意见和建议；感谢原华为、
腾讯人力资源管理专家刘超
老师对本书内容的修订意见
及中移信息技术有限公司熊
艺纯女士对本书的校对修订
。

第一节 决策的本质
一、决策的概念、要素和特征
1．决策的概念
“决”就是决定，“策”就是策略，“决策”就是决定策略。在企业经营管理当中有一条主线贯穿始终，那就是组织中各层级的权责划分，权就是在管理流程中的审核和审批权，审核是建议权，审批才是最终的决定权。狭义的决策指的是做决定和定方案，方案确定之后，决策也就结束了。而广义的决策则是指一系列决策过程中各个环节的综合，包括识别问题性质属性、确定行为目标、制定判别标准、提出备选方案、明确理论依据、广泛收集信息、分析和判断、确定方案和方案落地执行等，包括所有环节在内的整个过程都是决策。可见企业经营管理活动的每个环节都是由不同的决策组成，由多个小决策串联成最终的较大决策，相互间是一种逻辑推理或构成互为因果的关系，其中任一变量的变化都会引起关联的变化。决策本质上是多个变量解方程的过程，而且通常会有多个解，但要选择最适合的那个解，需要决策者本身对问题的系统认知能力，找出问题的本质，才能找到真正的解决办法。有位牧民发现自己的羊在夜里总会跑出去，有些跑远了被狼咬死拖走了，为此他不断加高羊圈，但羊似乎能力越来越强，不管加多高都会有跑出去的。他百思不得其解。有一天半夜醒来，他偷偷躲在一边观看，眼前的一幕让他惊呆了，原来羊圈的门有问题，一头成羊拱几下就可以打开。从这个故事可以看出，牧民对于羊跑出去的变量只抓住了羊圈的高度，而没有把多个变量列出来分析处理，没有抓住最关键的变量，导致他的决策失误。
2．决策的要素
决策越难越有价值，越有价值也就越难，决策的价值与难易程度成正比，而能驾驭高难度决策的往往也是高人，因为有时关键的决策可以决定一个组织乃至国家的兴亡。刘备之所以说“孤之有孔明，犹鱼之有水也”，是因为诸葛亮与刘备的“隆中对”做出了三分天下最终完成统一大业的构想，其中不仅规划了事业蓝图，并且对实现的路径与步骤进行了详细的阐述，这个重大事业决策方案正是刘备梦寐以求的。可见决策的要素最重要的是决策者，因为事在人为，而决策的目标、方案和实施过程的评价与控制，是保证决策质量的有效手段。
一是决策者。决策者是决策的主体，具有选择方案和确定方案的主动性和能动性，是决策过程中的基本要素，也是关键要素，是执掌决策“方向盘”的操纵者。决策质量高低与决策者的综合能力休戚相关，决定着决策的成败。韩非子说：“智者决策于愚人，贤士程行于不肖，则贤智之士羞而人主之论悖矣。”决策者必须是智者和贤者，才能做出正确的选择。需要指出的是，决策者并非专指某一个人，也可以是几个人或某一个集体。不论是什么属性和形式的组织，决策者应该是这一组织的核心成员。所以，常常有人说，企业之间的竞争其实质是老板之间的竞争，因为决策权在老板手上，老板是棋手，其他则是棋子。官渡之战时，曹操听说谋士许攸来降，连鞋都来不及穿，打着赤脚相迎；而袁绍对待许攸的劝告则是面露愠色，用甩棍打出。曹操深知许攸掌握了针对敌情的决策关键信息，对于他的来降自然感觉雪中送炭，而许攸偷袭袁绍的粮仓乌巢的计谋，是官渡之战曹操以少胜多的关键。
二是决策目标。目标即目的，决策标的物，决策要达到的指向物。制定决策目标十分重要，目标制定不当，决策便无价值。而制定目标的过程本质上也是决策的过程，目标要有科学依据和现实依据，不能意气用事，不能好高骛远，要基于现实和科学。比方说，制定企业的年度销售业绩，要根据企业的实际与市场情况，过高过低都不好，要刚刚好。目标一旦确定了，决策便有了明确的方向，方案便有了精确的量度标准，制定实施决策的措施便有了运筹依据。制定决策目标不可有误。
三是决策方案。决策方案指预选方案，针对决策目标，需要事先制定若干个不同的方案，以供筛选，好中选优。实现目标如同爬山，到达山顶的路径不止一条，有很多条路径可以选择。最短的路径很陡峭，好走的路径又很远，需要综合考虑，选择一条最优路径。企业决策时需要考虑到许许多多的影响因素，同一个目标，必然有多种行动方案可以选择，决策者要仔细分析判断，最终选择最优方案。同样的目标，最优方案的选择对不同企业、不同决策者是不一样的，这涉及方案优劣评价标准及价值取向。正如儒家的修身齐家治国平天下，与道家无为而治的选择是不一样的。
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