完整的解决方案式销售的策略、技巧与应用工具是必须掌握的，如此才能成为客户乐于接受的专业顾问并有效发现、解决客户的问题，呈现产品利益。本书为致力于解决方案式销售的专业人士提供一套全面、系统的行动指南，解析这一深度营销模式的六个核心阶段——客户需求调查、产品方案呈现、客户信任建立、项目签约路径、实施过程管理以及客户关系维护，搭建解决方案式销售的框架体系。

王鉴，国内知名营销实战训练导师，多年世界500强公司营销管理从业经历，澳大利亚MONASH大学工商管理硕士，北京大学、南京大学、浙江大学、上海交通大学等院校营销管理课程常年专家讲师。
“企业销售全员学习系统”创建者，提供专业、全面的培训解决方案，致力于销售团队的行为优化与业绩提升，所授课程入选中国《培训》杂志“精品课程”。至今已为数百家企业组织培训授课，参训者数以万计，遍及20个国家和地区的世界500强公司和成长型企业。

前言
第1章 销售就是帮助客户成功
1.1 客户什么时候让你赚钱
1.2 解决方案式销售的内核
1.2.1 致力于客户经营成功
1.2.2 腾讯如何做解决方案
1.3 学会做建设性拜访
1.3.1 带着构想见客户
1.3.2 成为一个问题解决者
1.4 解决方案式销售路径图
阶段1：客户需求调查
阶段2：产品方案呈现
阶段3：客户信任建立
阶段4：项目签约路径
阶段5：实施过程管理
阶段6：客户关系维护
第2章 客户需求调查
2.1 发现商机：需求从何而来
2.1.1 需求是“问”出来的
2.1.2 销售定律：问题是需求之母
2.2 进入SPIN顾问模式
2.2.1 顾问从“问”开始
2.2.2 SPIN：让客户说“卖给我吧”
2.2.3 背景问题：了解既有现状
2.2.4 难点问题：发现潜在问题
2.2.5 暗示问题：揭示负面影响
2.2.6 价值问题：关注方案回报
2.3 SPIN原理：客户价值最大化
2.4 规划销售访谈
2.4.1 做好SPIN功课：销售访谈计划表
2.4.2 如何处理不清晰或不完整的需求
2.4.3 SPIN应用误区与注意事项
第3章 需求的真相
3.1 客户需求深度分析
3.1.1 久保田的解决方案启示
3.1.2 需求背后的需求
3.2 客户最关注和想搞定的三类人
3.2.1 客户的客户分析
3.2.2 客户的对手分析
3.2.3 客户自己分析
3.3 “三类人”需求模型应用
3.4 如何应对“满意”的客户
3.4.1 找到客户内部的“不满者”
3.4.2 跟进，跟进，再跟进
3.4.3 没有卖点，创造卖点
第4章 产品方案呈现
4.1 客户到底买什么
4.1.1 李子是甜的好，还是酸的好
4.1.2 FABE法则深度解析
4.2 “3+5”利益法则
4.2.1 企业的3个利益诉求
4.2.2 个人的5个利益诉求
4.3 个人利益深度分析
4.3.1 生理：个人习性、工作便利……
4.3.2 安全：采购有风险，交易需谨慎……
4.3.3 归属感：交往、交心、交易……
4.3.4 尊重：个人业绩，被重视和赞赏……
4.3.5 自我实现：职业发展、个人荣誉……
4.3.6 产品利益定位导图
4.4 销售提案建议
4.4.1 无声的销售利器
4.4.2 如何编写一个好提案
4.4.3 什么时候需要写提案
第5章 方案的量产
5.1 方案，从个人行为到企业战略
5.1.1 解决方案的组件
5.1.2 利乐“依赖症”解析
5.2 行业解决方案的机遇与设计
5.2.1 中国联通的行业应用战略
5.2.2 企业解决方案平台的搭建
第6章 客户信任建立
6.1 为什么受伤的总是客户
6.1.1 客户到底顾虑什么
6.1.2 客户什么时候有顾虑
6.2 如何让客户有信心购买
6.2.1 学会识别客户的顾虑
6.2.2 客户顾虑的应对方案
第7章 项目签约路径
7.1 把谈判留到最后
7.2 客户切入的路径
7.2.1 寻找接纳者（取得信息与引见）
7.2.2 对接不满者（发现问题与需求）
7.2.3 接触权力者（聚焦对策与商机）
7.3 切入与签约策略
7.4 销售进展的设计
7.4.1 目标设定：取得客户承诺
7.4.2 有效跟进：提升客户关系
第8章 实施过程管理
8.1 为什么“风雨总在阳光后”
8.2 实施阶段的对策
8.2.1 从“新玩具”到“烫手山芋”
8.2.2 处理客户的“动力下降”
第9章 客户关系维护
9.1 销售永远没有终点
9.2 客户维护的主要任务
9.2.1 建立客户联络机制
9.2.2 持续发展客户关系
9.2.3 增加客户价值获取
9.2.4 全力打造客户忠诚
9.3 将客户忠诚进行到底
后记 让人成为最大的“卖点”
参考文献

这是一本关于如何做解
决方案式销售的行动指南，
为认真做销售的专业人士准
备，使他们学会从单一产品
推销转为着眼于解决客户问
题、帮助客户成功的深度营
销。
营销理论我们已经知道
太多，缺的是能够带来订单
的实操行为。同质化竞争已
成为挥之不去的现实，结果
往往陷入价格战。然而产品
可以没有差别，人却不可能
是一样的。一样的产品不同
的人在卖，结局完全不同。
做深度营销就是要凸显人的
作用，让从业者因为自身的
优秀而在红海中看到蓝海。
让人成为最大的“卖点”
，最有效的途径是销售人员
成为客户采购过程中一个不
可或缺的顾问、帮手，能够
有效诊断客户的问题或需求
，提供专业建议、产品方案
或服务支持等，致力于客户
经营成功。这也是销售的最
高境界，即成为客户的“采
购”，最大限度地提高他们
的投资效益，构建商业伙伴
关系。解决方案式销售的精
髓也在于此。
所谓解决方案就是客户
问题的对策。做解决方案式
销售，意味着核心任务是发
现和解决客户的问题。问题
是需求之母，需求是成交之
本，销售演化为一个关注客
户问题、不满或困难的过程
，促发客户关于改变现状的
想法。由此，企业基于自身
产品或服务资源，为客户雪
中送炭，或拾遗补阙，或锦
上添花，通过解决客户的问
题赢得订单。
我在课堂上常问学员这
样一个问题：客户什么时候
愿意让你挣他们的钱？答案
是当你能够帮他们挣钱或省
钱的时候（或者至少让他们
相信这一点）。这解释了解
决方案式销售的赢率远高于
一般推销的原因。后者只想
挣客户的钱，常招致异议，
而前者在帮客户挣钱的过程
中挣客户的钱，致力于双赢
。在一个做解决方案的人眼
里，客户的需求绝不止于所
购买的产品或服务，而在于
他们最关注和想搞定的“三
类人”——自己的客户（与
市场机会有关）、自己的对
手（与竞争资源有关）以及
自己的企业（与运营效率有
关）。销售就是在上述三个
领域帮助客户发现已有或潜
在的问题或需求，提供解决
方案，如此才能帮客户挣钱
或省钱。深度营销在这里得
到了最直观的印证。
“不幸的家庭各有各的不
幸，幸福的家庭总是相似的
”，销售亦如此。本书的目
的在于找出成功销售的行为
共性并凝练为一张可复制的
解决方案式销售路径导图。
正如SPIN销售法的创立者
尼尔·雷克汉姆（Neil
Rackham）所言“因为我不
满足于意见，我要的是证据
”，以至于在世界销售研究
史上有了一项长达12年的调
研活动以及革命性的SPIN
理论的诞生，诠释成功销售
人员的独特而又共通的行为
模式。
本书关于解决方案式销
售的应用体系源于我长期的
营销从业经历以及投身职业
讲师之后多年的销售研究总
结。一如课堂上的实战风格
，书中没有那些毫无意义的
“正确的废话”，力求每一章
每一节都是干货，基于自己
对深度营销的实践、理解、
梳理与总结，原汁原味。参
考文献无须很多，但必须研
读很深。在我看来，那些在
书中动辄旁征博引的人不是
因为有多少学问，而是缺少
自己的思想和专研。传道、
授业、解惑不是做传声筒，
而是要发出真知灼见，并因
此让人获益。
更重要的是，一本定位
行动指南的书必须建立在实
践的基础上，结论或主张要
有充分的“证据”，非拍脑袋
或想当然。本书的“证据”来
自大量真实案例的记录，贯
穿全书始终，其中绝大部分
是我多年在企业营销培训中
发现、收集以及核实的案例
，且发生在最近数年，真名
实姓，就在你我身边，可复
制性高。正如我在课堂上常
讲的一句话：“他们能做到
的，你也能做到。”这是本
书的一个特点，与实战、实
用和实效的初衷是一致的。
最后需要指出的是，解
决方案式销售大多应用于
B2B（企业对企业）业务类
型领域，如工业品销售、技
术型销售、大客户销售、项
目型销售等大宗生意交易。
因此，本书所阐述的这些深
度营销的流程、策略、技巧
等也基于这一市场背景，并
且侧重于销售个人层面的能
力与行为，从微观入手，读
后也更容易上手。学习无处
不在，这本书是我课堂实战
教学的延续与总结，在企业
营销人员的案头添上一本探
究销售真谛的读物，让他们
有机会重新定位自己，选择
一条专业化销售之路。
此刻正在上海虹桥机场
等待去下一培训地的航班。
又晚点了，早已习以为常。
之所以选择人在旅途，是因
为总感觉有一群人在等自己
，一个布道者，带去一些真
理和良知的碎片。不知道班
机何时起飞，但我想自己一
定会风雨兼程。
王鉴
2017年1月

产品高度同质化，客户需求日趋复杂，市场愈加精细，企业营销如何胜出？
从单一产品推销，到为目标客户提供系统解决方案。
没有毫无意义的“正确的废话”，每一章每一节都是干货。
完整的策略、技巧与应用工具，全面、系统的行动指南。
大量真实案例和工具表单，实战、实用、实效，可复制性高，读后更易上手。
十多年的营销从业经历和销售培训研究总结。
尤其适用于B2B业务，如工业品销售、技术型销售、大客户销售、项目型销售等大宗生意交易。

让人成为最大的“卖点”
这个商业世界似乎一向
不缺“高深”的市场战略和所
谓的营销“高手”，他们在宏
观层面上讨论何时进入一个
竞争性市场及何时退出，如
何分析市场机会，实施市场
细分，选择市场目标，完成
市场定位，以及随之而来的
如何运用诸如4P一类的营销
组合理论制订市场计划和方
案，等等。
这些人通常看起来要比
一线销售人员有地位得多，
受人尊敬，不过却少有专门
从微观人手的策略和方法帮
助人们如何把这些花瓶一样
精美的市场战略（通常被称
为营销）付诸实施。其结果
是那些华丽的战略和愿景被
束之高阁，蒙上了一层灰，
原因只是因为这些理论很少
能告诉别人如何使公司的每
次销售有所不同——因为他
们面对的客户因人而异，仅
仅说“市场定位”远不能解决
问题。
所以，当你看到那些愿
景、目标、定位、策略等要
素一个不缺的公司却接连倒
下，你便无须奇怪。这不单
是执行力的问题，而是因为
他们的销售人员缺乏必要的
客户意识和行之有效的做单
方法，因而冲锋陷阵的能力
有限，自然败给对手。显然
，企业还是要多关注一线销
售的那些事儿，是他们每天
把产品拿出去、把钱拿回来
。
比如，产品的差异化，
其目标是使你的产品在客户
看来，有别于市场上众多的
其他同类产品。以营销的视
角而言，这种差异性始于产
品设计，辅以定价、促销、
广告等一系列手法。不幸的
是，那些著书立说者到此便
收笔了，以为既然产品已经
出炉，定价、包装、推广等
已有着落，营销便已结束。
事实上，正是在这一时间点
（当产品开始面对一个个不
同的客户并寻求成交）销售
才刚开始，差异化的考验才
刚到来。
成功的销售需要懂得把
自己的产品与竞争对手区分
开来，因为纯粹营销意义上
的设计、价格、定位、促销
等要素的差异化已变得越发
艰难。在红海中找到蓝海，
最终还得看你如何销售。因
此，当我们试图把产品卖给
一个个单独的客户，也许用
“微观差异化”定义产品的独
特性更贴切，这有助于避免
与传统营销宣扬的宏观差异
相混淆，如定价和广告。
例如，广告为求差异化
营销，往往强调产品的强项
在哪里，面对一个目标市场
在哪一点上能够打动未来的
买家。如果你幸运地来到一
个具有高度一致性的市场，
那里所有的人都按一种方式
行事，或有同样的需求，那
么广告一定对每个人都有相
同的穿透力。但问题是，这
样的市场只是一种假设，企
业显然不能依赖产品的“宏
观差异”向有不同购买需求
以及决策准则的客户销售。
有这样一个案例。一位
春风得意的营销经理人被聘
担任一家专业生产和销售工
业空调设备系统公司的销售
主管。新主管对公司的销售
业绩不满，在与销售部门成
员一一见面后，他认为销售
人员的技能有待提高。“大
多数人甚至还不能在客户面
前做一个漂亮的产品介绍演
示。”主管抱怨道。
于是，这位新主管决定
根治他所发现的不足，提出
“以营销之法做销售”。他请
来市场研究机构分析公司的
产品，梳理自家设备优于竞
争对手的强项。接着，新主
管委托广告公司设计一个标
准版的销售演示文稿，将那
些在市场研究中总结的差异
化优势一一定格。所有这些
做法曾使他在之前效力过的
公司获得成功。当新的销售
演示文稿终于完成时，主管
要求销售队伍中的每个人将
之谨记于心，并在与所有重
要客户的见面中使用。
遗憾的是，尽管前期投
入可观，销售业绩并没有出
现任何看得到的增长。新主
管怀疑问题是销售队伍不在
使用他设计的演示文稿，于
是派出专人暗访。跟访者发
现，确实有一部分人没在使
用，但这不是导致销售失败
的原因；相反，那些业绩不
理想的销售人员倒是循规蹈
矩地在用，销售拔尖的人却
扔之一边，只是在高层主管
同往时才打开文件。
其中一位业绩不错的销
售人员说：“如果客户千篇
一律，那么这些精美的演示
文稿当然用得上，它告诉客
户我们如何在运行成本和噪
声控制上优于竞争对手。但
就我最近开发的三个新客户
而言，没有一个在意噪声的
，而谈到运行成本的只有一
个。要是我在拜访中演示这
些东西，对客户没有任何意
义。根据所掌握的信息，我
对一个要赶工期的客户强调
了设备安装如何迅速。对另
外一个客户，我拿到订单是
因为他们仍想利用现有的空
气压缩机，我告诉他如何能
做到这一点。最后一个客户
要的是一套能够拆卸的空调
系统，明年他们要搬往新厂
。如果我还在滔滔不绝地谈
成本和噪声，他们一定不会
把订单给我。”
这位新主管犯的一个错
误是在一个客户需求多变的
市场，走单边的“宏观差异
化”路线，其结果是无法向
每个与众不同的客户显示“
微观差异化”。他没有意识
到真正决定销售成败的，是
在单个客户层面上的产品差
异化能力。
所以，成功的销售一定
是以客户为中心而非拘泥于
产品本身，一定注重提问、
倾听而非激情式的产品介绍
，一定是“微观差异化”而非
“宏观差异化”。关键在于学
会从解

以客户价值最大化为导向，建立一个完整的客户关系管理体系能够帮助我们实施长效的客户维护与管理，在提高客户忠诚度和保有率的同时，提升企业盈利能力。这包括建立客户联络机制、发展客户关系、创造客户价值以及提升客户忠诚等主要任务事项，使我们懂得人性化接触的方式与客户关怀，扩大、升级客户关系的范畴，完成从产品销量导向到服务价值导向的营销转型，并领会客户忠诚指标的内涵与对策。
1.建立客户联络机制
出色的客户关系管理要求销售人员首先针对其重要或者核心客户建立持久、定期的联络。其中，回访与客户关怀是重要一环。这里的回访是指主动、常规性的拜访，不只在产品出现问题或客户投诉后被动地进行。
回访可以上门、电话、邮件等形式并举。回访次数依客户的重要程度而定，无论客户被划为什么等级，或售后服务要求多少，每年至少都要回访一次，以加强客户联络，掌握客户动态，巩固客户关系。
客户联络有五大基本职能，包括客户关怀（作为感情投资，客户企业或个人有什么问题需要出力或援助）、信息传递（向客户传递哪些有价值的业界信息，成为消息灵通人士）、交易推动（如何推进客户的交易进度与促进重复购买，说对话，做对事）、服务提供（服务始于售后，可以向客户提供什么技术支持或者服务资源）和情报收集（记录客户的意见反馈、需求变化及组织内部任何的重要变动）。
2.发展客户关系
客户始终存在变数。比如，客户的人事结构会有变更，产品质量会影响客户的满意度，长期疏远会造成客情关系淡化，客户的需求会随时间发生改变，而对手也在不断寻找你的漏洞。发展客户关系就是将“变数”转化为“常数”，保证双方合作关系不间断，有效应对失误与危机，关注客户问题并提供帮助，及时发现客户的采购动向，对竞品保持监控与反应。
发展客户关系的核心任务之一是扩大客户关系范围，从销售与采购之间的个人级关系范围上升到企业销售部门与客户采购部门之间的部门级关系范围。如果是战略性的重要客户，设法升级至两个企业组织之间的公司级关系范围。
客户关系如果仅限于销售代表与采购专员个人之间，风险是不言而喻的。采购人员可能会离职、转岗，或因为种种原因造成关系冷落。如果没有“储备”人选或得不到客户内部的其他人员支持，任何变数都会导致失去这个客户。构建企业销售部门与客户采购部门的全面人际关系能够有效解决上述问题，你总能找到下一个支持者。
3.创造客户价值
在客户关系管理中，创造客户价值就是把工作重心从产品销量转移至对客户的价值贡献和成本削减；立足全过程、多方位的咨询，提供解决方案而不只是交易；关注业务改进与创新，提高客户的投资回报，致力于双赢。
销售人员此刻应该完成重要的角色转型，从“销售经理”变身为“客户的经理”。前者致力于卖出更多产品，多以个人业绩为导向；后者站在客户的角度提供专业建议、方案及增值服务，帮助客户经营成功。
创造客户价值的理念可以从现代营销学之父菲利普·科特勒的“顾客让渡价值理论”中找到答案。顾客让渡价值是顾客感知的总价值与顾客感知的总成本之间的差额。顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手更大的“顾客让渡价值”的产品，做好“加减法”。
4.提升客户忠诚
客户忠诚的意义之大，无人怀疑。一家公司如果将其顾客流失率降低5％，那么利润收入就能增加25％～85％。老顾客会不断重复甚至增加购买，并向别人推荐，对价格不敏感，从而减少企业的营销成本。成功打造客户忠诚，除了前期解决方案的完美执行以及后期在客户关系维护阶段有效地建立客户联络机制、持续发展客户关系、创造客户价值，还可从以下几个方面入手，夯实客户忠诚的基础。
第一，奖励忠诚，增加客户收益。追求利益是客户的基本价值取向。客户乐于与企业建立长久关系，主要原因是希望从中得到优惠和特殊关照。
第二，培育对企业的信任与感情。持续的客户满意产生客户信任，长期的客户信任形成客户忠诚。
第三，提高转换成本。转换成本是客户更换企业需付出的各种代价的总和，包括学习成本、经济成本和情感成本。 第四，建立与客户的结构性联系。企业渗透到客户的业务中间，双方已经形成战略联盟与紧密合作的关系。
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