“在过去20年里，所有的客观证据显示，组织中重大的、经常带来惨痛经历的变革越来越多。”
当全球领导力大师、领导与变革权威约翰P．科特1996年在他的开创性著作《领导变革》中写下这些话时，他并不知道在接下来的十几年里，变革的速度和规模竟会如此巨大，这些变革动摇了全球商业的基础，改变了世界经济的格局。从起伏跌宕的互联网泡沫到史无前例的企业并购活动，再到丑闻、贪婪以及最后的衰退——我们已经知道，广泛、艰难的变革不再是例外，而是常规。
科特教授提出的领导变革八个步骤产生的积极结果，已经成为领导者和全球化组织实施变革的基础。这八个步骤为：
·树立紧迫感
·组建领导团队
·设计愿景战略
·沟通变革愿景
·善于授权赋能
·积累短期胜利
·促进变革深入
·成果融入文化
本书一经出版即引起企业界的强烈反响，被《一般管理》 (General Management)杂志评为当年管理类书籍第一名!
阅读本书就像是与世界级领导力专家共度一天。在你临走之时，必能进发出新的灵感，并获得激发他人的新方法。

徐中，清华大学经济管理学院管理学博士、MBA（1997）。领导力学者、高管教练，清晨领导力学院创始人，领越领导力高级认证导师，4D卓越团队领导力高级认证导师，清华经管学院领导力研究中心研究员，清华经管学院MBA特聘领导力开发授课教师（2011年至今），原清华经管学院高管培训中心常务副主任（2003至2008年）。领衔翻译《领导力》《领导梯队》《领导力教练》《成为领导者》《领导变革》等20多部领导力著作。

赞誉
译者序
前言
第一部分 变革中的问题与解决之道
第l章 组织变革：为什么失败
第2章 成功的变革与驱动力量
第二部分 领导变革的八个步骤
第3章 树立紧迫感
第4章 组建领导团队
第5章 设计愿景战略
第6章 沟通变革愿景
第7章 善于授权赋能
第8章 积累短期胜利
第9章 促进变革深入
第10章 成果融入文化
第三部分 对21世纪的启示
第ll章 未来的组织
第12章 领导力与终身学习

为组织植入变革的基
因
最近几年，摩托罗拉
、诺基亚、柯达、索尼、
雅虎等一批世界级的领军
企业相继陷入严重困境，
甚至破产，越来越多的成
功企业感受到了前所未有
的危机和挑战。对于中国
企业来说，移动互联网等
新兴技术与应用带来的颠
覆性冲击成了很多企业家
的一块“心病”，而全球化
征程中的陌生感、孤独感
和风险性处处陪伴着我们
。
我们常说：在这个世
界，唯一不变的就是变化
！但是今天，商业环境的
变革速度和变革规模正以
前所未有的态势发展，个
人和组织的生命周期都在
“缩短”。有人说：互联网
行业的1年，相当于传统
行业的7年！在21世纪，
平均而言，一个人的人生
经历将会是100年前的10
倍，甚至更多！
打个比方：今天的中
国企业就像是一支从万里
长江进入茫茫无际的太平
洋的船队，我们曾经在长
江中浩浩荡荡、披荆斩棘
、顺利前行，但是，太平
洋不是长江的简单延伸！
长江有明确的流向、水势
平缓、气候稳定、两岸有
靠，但太平洋却是横无际
涯、波云诡谲、变幻莫测
、无所依靠！要想在未知
的广阔水域“直挂云帆济
沧海”，我们原有的思维
模式、行为模式就很难胜
任，我们需要适应高度变
化的环境的思维模式和行
为模式！
如何在变化、不确定
、复杂和模糊(volatility、
uncertainty、complexity
、ambiguity，VUCA)的世
界生存发展？约翰·科特
教授有一个发人深省的隐
喻：
我喜欢用骑自行车来
打比方，公司知道步行已
经行不通，必须骑自行车
。它们知道，需要走的距
离越来越远，必须加快速
度。所以它们选择身强体
壮的人来骑自行车，它们
可以派遣专业人员寻找减
小阻力的轮胎。因此，它
们说我们知道如何变革了
，我们一直在努力。但是
它们没有注意到距离越来
越远，需要的速度越来越
快，自行车已经过时了，
它们需要轿车、机械师、
驾驶员等。可是它们甚至
不知道轿车是什么，不知
道提出这样的问题：“我
们将要放弃自行车吗？我
们需要换一种方法吗？”
它们仍然以现在的工作方
法为荣，反对寻找一种新
方法。它们仍然有这样的
言论：“道路越颠簸，自
行车的优势越大。”它们
根本不知道，从某种角度
上说，自行车已经根本不
适用。这已经不是量变，
而是质变。
当变革与转型成为常
态，成为决定性变量，企
业最需要的就是领导，就
是对旧的思维模式和行为
模式的改变！IBM成功转
型的背后，是郭士纳对
IBM思维模式和行为模式
的改变；苹果成功转型的
背后，是乔布斯对苹果思
维模式和行为模式的改变
。科特教授认为：取得成
功的方法是75％～80％
靠领导。其余20％～25
％靠管理，而不能反过来
。管理不是领导，管理是
让一个系统正常运行。它
帮助你完成你知道如何完
成的事。而领导是建立新
系统，或者改变旧系统。
它带领你进入全新的、很
少了解甚至完全陌生的领
域。这一点在快速变革的
世界有着巨大的启示。
在变革的世界，组织
需要植入变革的基因，让
变革理念、战略、组织、
制度和文化成为组织适应
新世界的核心能力！
我们可以把“领导变革
的八个步骤”看做是一组
基因，把它深刻地植入组
织的程序当中：树立紧迫
感、组建领导团队、设计
愿景战略、沟通变革愿景
、善于授权赋能、积累短
期胜利、促进变革深入、
成果融入文化。一旦这个
流程融入组织的血液当中
，就能够在组织的各个单
元和部门发挥适应性作用
，帮助部门和组织不断适
应新的环境和新的挑战。
领导变革取得成功的
关键有两条：一是把人性
放在第一位，这是科特在
《领导变革》后续的《变
革之心》和《冰山在融化
》当中强调的，通过34个
变革故事，科特发现了成
功变革的模式“目睹—感
受—变革”(see-feel-
change)，而非“分析一思
考一变革”(analysis-
think-change)。在进行大
规模变革的时候，企业所
面临的最核心问题不是战
略、结构、文化或系统，
最核心的问题是如何改变
人们的感受，从而改变人
们的行为。二是在“领导
变革的八个步骤”中，第
一步“树立紧迫感”最为重
要，其重要程度也许占到
八个步骤的50％以上，为
此，科特专门写了《紧迫
感》一书。他认为，没有
足够的紧迫感，人们是很
难自我改变的，没有人的
改变，一切都无从谈起。
人生是一次旅行，做
企业犹如带领一个旅行团
在前进。正如达尔文所说
：能长期生存的物种不是
最强壮的，也不是最有智
慧的，而是最能适应变化
的。
最后，感谢《领导变
革》(2005)一书的译者罗
立彬、翟润梅、李猛，他
们的翻译为本书提供了一
些有益的参考。感谢华章
出版社袁璐编辑在翻译过
程中的多次探讨，感谢华
蕾、洪海山高水平的编辑
工作，使得本书顺利出版
。
由于译者水平有限，
错误在所难免，敬请读者
批评指正！
智学明德国际领导力
中心主任徐中博士
2014年6月于清华大学
科技园创新大厦

这是一本为经理人而作的变革指南，被全球众多管理者奉为应对变革的圭臬，被《时代》杂志评为最有影响力的25本管理图书之一。任何组织的成功变革都不可避免地按照变革的八个步骤依次进行，省略或忽略了任何一个步骤，都将影响变革的效果。

《领导变革》这本书
的价值不可估量。无论公
司大小，其思想和方法都
非常适用。本书改变了我
的管理风格，相信其他人
也能够从中受益。
——安德鲁·布鲁斯通
(Andrew S．
Bluestone)Selective
Benefits集团CEO
本书非同寻常，我对
它真是爱不释手——科特
的写作风格棒极了。八个
步骤的变革模型十分有效
，一定会赢得学术界和商
业界的一致好评。
——塞缪尔·施瓦布
(Samuel C．Schwab) S
．Schwab公司CEO
本书非常前瞻地提出
了在当今快速变化的商业
环境中，组织与个人需要
做出的改变。
——欧内斯特·格里克
曼(Ernest I．Glickman)
永道国际会计咨询公
司Harbridge House分公
司CEO
对于所有希望在组织
当中推行变革的CE0来说
，本书是不可多得的资源
。我希望可以和所有同事
分享本书的真知灼见，共
同讨论并进一步认识领导
和管理的区别，进一步加
深对变革所需努力的理解
。
——理查德·西曼
(Richard
Seaman)Seaman公司主
席兼CEO

错误之一：未能消除自满情绪
迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。
当阿德里安被任命为一家大型公司的特用化学品部门负责人时，他注意到了许多潜伏的问题和机会，其中很多源于这项业务的全球化。作为一名经验丰富、充满自信的高管人员，他开始了夜以继日的工作，发起了许多新的创新项目，旨在从这个竞争日益激烈的行业当中寻找新的机会，获取利润。他也意识到，组织中很少有人像他那样清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题并非不可解决。他觉得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至替换员工来解决这个问题。
两年后，阿德里安目睹他所倡导的计划一个接一个地被团队的自满情绪所淹没。尽管他花了很大力气来引导员工并向他们施加压力，可他的新产品战略的第一阶段还是耗时很久才得以实施，以至于竞争对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其利润大幅降低。他没办法为其庞大的流程再造项目提供充足的资金。在团队中那些惯于搅局的员工的阻挠下，这一流程再造计划宣告破产。失望之余，阿德里安放弃了改变自己的员工，转而兼并了一家小公司。这家公司虽然规模比较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后，接下来的两年内，在两家公司微妙的竞争当中，阿德里安惊讶地看到，原来部门的那些缺乏紧迫感的人不仅没有从他所收购的小公司的近期发展中学到任何宝贵经验，反而扼杀了新的部门继续其原有优势的能力。
很多像阿德里安一样优秀的领导者，都出于种种各不相同而又相互关联的原因，在公司变革的初期没能培养出足够的紧迫感。他们高估了自己推动组织重大变革的能力，低估了促使人们走出舒适区所需的努力。他们没有意识到，自己的行为可能反而无意中强化了现状。他们缺乏耐心：“准备工作已经足够了，我们动手吧！”他们对打破自满时出现的负面情况束手无策：人们变得小心戒备，士气低落，短期业绩出现滑坡。更有甚者，他们把紧迫感和焦虑混为一谈，增加了人们的焦虑感，使他们更加退回到自己的安全区，更加抗拒变革。
如果大多数组织的自满情绪不高，这个问题就不会那么严重。可事实恰恰相反，过去的成功太多、明显的危机太少、绩效标准太低、外部顾客反馈不足等问题加到一起就会导致如下结果：“是的，问题的确存在，但也没那么糟糕，我的工作做得还行。”或者“是的，我们确实有很大的问题，可是谁都有问题啊。”没有紧迫感，人们就不会做出额外的努力，而这种努力往往是不可或缺的。他们不会做出必要的牺牲，而是躺在现有的功劳簿上，抵制上面要求的变革项目。其结果就是，流程再造项目深陷泥沼，新战略得不到很好的实施，收购的公司没办法很好地得到整合，人员精简永远无法实现最小的成本，质量改善计划则流于表面。
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