“绩效管理”已经从一个概念变成席卷企业界乃至各类组织的全民实践和巨大惯量。站在德鲁克、韦尔奇这些巨人的肩膀上，今天的绩效管理实践应该有新角度和新方法。本书结合作者多年实践中的总结与反思，对照经典理论，以十二条心法层层梳理绩效提升和质量管理中的现实问题，期望找到增强组织运行效率、推动组织良性发展、激发员工工作热情，最终使组织和员工共同受益的路径。

吴向京，江苏常州人，著有《成熟组织的绩效变革》（中国人民大学出版社，2011）、《水平：悟水浒中的领导力》（中信出版集团，2018；繁体版《水浒领导学》，联经出版社，2019）、《侠义三千年》（北京大学出版社，2021）。

第一章 慎始
只是为了某种秩序而考核那就是“考核”，连绩效考核也未必算得上，遑论绩效管理。如果并无实质战略而只有口号，或
者还在探索求生，准备随时掉头，那还是不搞绩效管理的好。
一、持续成功的绩效管理实践占多大比例
二、专业部门有把“管理”带入超出组织需求范围的本能
三、驾驭职能机构和总部富有挑战性
四、绩效管理是管理中的奢侈品
第二章 惯性
考核自古有之，定位就是保证“底绩”，无关战略、对准、绩效。为什么我们一出手就会习惯性这么想、这么做呢？因为
我们千年来就浸润其中，仿佛就是宿命。
一、口是行非：喊着追求卓越，建立的却是低效机制
二、自卑迷信：洋和尚的经也要实践检验、需过脑过心
三、“局部集体主义”：获得“局部最优”的同时失去了全局
四、急功近利：庞氏骗局在管理领域也不少见
五、整齐划一：受益的往往是“第四种经理人”
第三章 结构
摆脱宿命之咒，关键在于跳出传统思维，需要聚焦创造绩效而非评价绩效，其要诀是变“一分为二”为“一分为三”：执规
、履职、超越，唯超越才是真绩效。
一、从“一分为二”到“一分为三”
二、“一分为三”的本质和优势
三、“一分为三”的游戏规则
四、意外惊喜：绩效区分顽疾不治而愈
第四章 逻辑
“一分为二”已经让人烦心，“一分为三”如何做到？关键在于破除执念、把握灰度，最大限度减少用于评价执规和履职绩
效的时间和资源，聚焦于“创造绩效”。
一、化繁为简：合而为一绩效卡
二、化繁为简：错道错时考评
三、化繁为简：执规考评动真格
四、化繁为简：履职考评重监控和整体
五、该繁就繁：超越考评不厌其烦
第五章 工具
基于持续改进和提升的卓越绩效理念有两种参考工具：丰田“问题所在即改进所在、绩效所在”激励持续改进的体系，六
西格玛“激励持续系统提升绩效”的体系。
一、在管理领域也要讲理论自信、讲定力
二、借鉴丰田生产方式的绩效改进工具
三、六西格玛理论可用于建设绩效提升工具
四、借鉴六西格玛管理的绩效提升工具
五、两种绩效工具的基本游戏规则
第六章 量化
我们是不是太痴迷于指标而忘记了目标？太醉心于量化而忽略了现实？我们是否已经陷入了指标和量化之灾？其实真
正的决策多依据定性评价和综合研判，而非指标和量化评价。
一、真正的决策多依据定性评价
二、量化的重要性更多在于管理过程
四、用更多的“描述目标至可衡量”+“达成共识”
五、多发现“对的”并用对低成本量化指标
六、在实践中摸索积淀“用对”低成本量化指标的技巧

本书通过对人性的深刻洞察，融会贯通了全面质量管理、六西格玛等质量管理理论的精髓，将它们与建设性的绩效提升巧妙结合起来，创造性地解决了质量管理和绩效管理两方面的难题，让我这个“质量管理人”眼前一亮。特别是对于掌握管理灰度、回归心法，解决清晰管理与创新突破的矛盾，富有洞见、发人深省。正如书中所说，唯精唯一，迭代求变，专注的是目标，迭代的是方法，唯其如此才是绩效管理的正确方向和方法。本书也启发我们：企业管理在局部或有“专业”之分，但在全局就是贯通融合的日常工作，“专业”要时有时无、用心熔淬。