本书从日本数千家家族企业中选取了23家具有一定代表性的企业，涉及众多行业：既有百年老字号，也有新生力量；既有立足本土发展的企业，也有走出国门开辟新天地的企业；既有高成长型企业，也有经营不善或陷入空前困顿型企业……
书中围绕这些企业的家族经营、家族继承权等问题，研究分析了家族经营的优势，以及经营过程中出现的各种问题，总结了家族企业不同于非家族企业的经营机制和行为哲学。
本书对于中国十分活跃的民营企业来说，同样具有前瞻性、启迪性、警示性和指导性作用。

中泽康彦，日本经济新闻社编辑中心企业报道部资深编辑，1966年出生于日本新泻市，毕业于庆应义塾大学经济学部。他先后在每日新闻社和日经BP出版社任职，曾任《日经商业》记者、《日经首席领导者》副主编、日经电子部门编辑主任。

第一章 家族经营竞争激烈——家族矛盾也是企业成长的原动力
星野度假村——“这也是继承家族事业的正确方法”
“獭祭”的光与影——最终未能彼此理解的父子
家族矛盾导致企业内部分裂——快乐饮料公司女继承人面临的考验
“大哥再见”——分割后收益率提高3成的上市公司
第二章 世代交替是把双刃剑——它是通往消灭下一次成长机遇的道路吗？
日本高田公司儿子继任“并非世袭制”
袜屋公司董事长谈及子承父业的关键
让丰田汽车公司总经理产生共鸣的年轮经营，是以“家族意识”为基础
将10亿日元私人财产和30年时间的酿酒厂转为生物技术企业的信念
第三章 个人梦想与家族之情——继承人举步维艰的时代与继承家业的哲学
闹市区（DownTown）组合原经纪人——从娱乐艺人到家族事业
原本是宝塚艺人的女继承人，被指责为“玛丽亚·安东尼特式思维”
长时间的后悔——街道工厂的热血第三代依靠中学课本复活
稻田家居用品公司总经理的独子前往中国
梦想成为摇滚明星的第三代， 继承家业后销售额翻4倍
从大型企业进入家族中小企业——继承的三个成长战略
将高达运用于经营中的街道工厂总经理　由于父亲突然逝世，从主妇华丽变身
第四章 今后的老字号管理——仅靠沿袭老路无法继续生存的时代
与留学时所学知识截然不同的京都式做法——老字号独生女所寻求的平衡
第十三代总经理实现4倍成长——300年企业的决断力
畅销品是售价50万日元的水壶——第七代让老字号重生
创业100年的IT企业——从街道工厂彻底变身
第五章 脱离家族的选择——追求“前方”的可能性
YKK——脱家族事业、不上市的理由
离开家族企业再创业，在东京证交所1部上市，最后干脆地抽身而退
曾一度结束家业——超级酒店董事长的商道
破产之后，林原公司原总经理谈论兄弟的“自立与羁绊”
第六章 不为人知的“另一个主角”——扎根于日本经济的家族经营
调查“家族”占5成以上的3600家上市公司
上市的628家企业中，家族占有三分之一以上股份
少数股东的家族总经理——两种正确性的表现方法
令世界瞩目的入赘女婿的优良经营
最新调查表明，家族企业“既攻且守”
墨守陈规的家族企业在面临改变时
第七章 用大数据初次验证“家族经营的机制”
“创业者并不一定都杰出”
对18万家企业的调查表明：这样的创业者才能带领企业发展
各种对立的另一面是家族企业偏爱内部成长
家族企业所选择的交易对象仍是家族企业
第八章 以理论来解决家族企业带来的问题
家族企业为什么会出现“泥沼般的对立”？
老字号研究的最前线：关注现在而非过去
家族事业学会——为什么会出现家族企业控制问题？
7成继承人都体会过“修罗场”，继任者举步维艰
京都制造的事业继承——“母亲”与“妻子”是背后的核心人物
MBA的龙头——凯洛格商学院致力于家族事业的理由
日本与德国，对家族企业的理解截然不同

家族经营往往会因各种
原因备受世人关注。出光兴
产公司曾因合并而导致创业
者与经营层对立，大塚家具
公司也在某段时间内陷入父
女经营权之争——最终两人
分道扬镳。2016年，7-1（
SEVEN＆I HOLDINGS）控
股公司因人事问题产生了冲
突，最终以创业者获胜而告
终。这类事例不胜枚举。此
外，随着由继任者问题造成
企业破产的“大失业时代”的
到来，其沉重的脚步声让多
数家族企业都不得不直面这
种危机。
谈及家族经营时，最为
人熟知的是大部分中小企业
都是从家族事业起步的。其
实，上市公司在股份占比和
经营层构成等方面也大多带
有浓厚的家族色彩。即使放
眼海外，家族企业也占据了
不容忽视的位置。
它们作为经济的主角之
一，其实际情况并不为人知
。
报纸、杂志大多从两个
角度来描述它。其一是，当
有“事件”围绕家族及其事业
发生时，立刻将管理失败的
原因定性为“家族经营果然
不行”，以否定的态度去看
待它。具体而言，比如说，
将子承父业称作“沼泽的对
立”，将兄弟间的纠纷称作“
骨肉之争”，并断言家族企
业通常具有“将企业私有化
的倾向”，认为由无能的继
任者导致的经营恶化是“蠢
儿子问题”，等等。这时，
往往还伴随着“企业形态老
化”的看法。
其二是，将一部分历史
悠久的家族企业视作老字号
，认为是“值得学习的商业
模式”。日本创业超100年、
200年的“长寿企业”数量居
世界第一，经营学领域也早
已开始对老字号企业做深入
研究，将悠久的企业历史视
作正面因素。
但占据经济大半边天的
家族企业其实大多并不属于
这两者之一。即使家族与事
业之间有着各种纠葛与问题
，但本质也只是企业罢了。
长寿企业在世界范围内不胜
枚举，家族企业只占其中一
部分，但不知为何主流印象
认为它占大半比例。那么现
实情况究竟如何呢——这就
是本书主题的出发点。
本书内容主要分为两部
分：一是“家族企业经营者
所讲述的真实的家族与事业
”（1～5章），二是“通过最
新的学院研究成果来分析家
族经营”（6～8章）。既然
家族与事业重合，那么，显
然有些部分只有当事人才清
楚，因此必须倾听经营者最
直接的声音。另一方面，由
于目前对于家族经营大多是
基于印象的分析，那么以基
于实际状态的数据和理论作
为依据也是必不可少的。这
一领域从2000年之后就成
为经营学的主题之一，在世
界范围内被广泛研究。
当然，要了解真实情况
就必须了解事物的两面，但
采访过程中不少经营者都表
示“这方面的案例不方便谈”
，拒绝透露内情。笔者虽然
也感受到了该主题的难度，
但值得庆幸的是，依旧有一
部分经营者愿意谈及自己对
这一主旨的理解和经验。在
此，对他们表示衷心感谢。
另外，本书涉及的各种调查
数据，有的是走在学院派尖
端的研究者的个人成果，有
的则是即将公开的内容，对
此也表示感谢。
本书的出发点本来是基
于“事实真是如此吗”的问题
意识，但随着取材的深入，
笔者发现家族企业的确有不
同于非家族企业的行为哲学
。尤其是在直面世代交替等
转折点或经营环境变化的风
险时，家族企业与非家族企
业所做出的经营判断有显著
不同，能利用家族经营行为
哲学的企业往往具有一定优
势。为了加深理解，本书也
加入了非家族经营的案例和
基于民俗学的方法等。
本书由2015～2017年日
本经济新闻电子版连载的《
新·家族经营》专栏的部分
内容整理加工而成。在此对
以小板桥太郎商业总编为首
的各位电子版负责人和负责
本书的日本经济新闻出版社
的野崎刚先生致谢。
如果将商业世界比喻为
海洋的话，那么既有重视股
东的鱼（企业），也有以其
他原理为行为准则的鱼（企
业）。家族经营的鱼（企业
）也凭借其独特的行为哲学
在这片大海中遨游。商业大
海的多样性不仅展现了“企
业”所积累的历史厚度，对
于了解家族经营和进一步了
解商业也有重要意义。既然
大半企业都属于家族企业，
那么与其从“好坏”或“新旧”
的角度去看待它，不如先认
识其本质。怀着这样的想法
，笔者今后也将继续深入探
究该领域。

真实案例，再现家族企业种种现象——
父子对立、骨肉相争、代际隔阂、内部决裂、墨守陈规、后继乏人……
世袭传承、新老交替、忍辱负重、激流勇退、和衷共济、血浓于水……
透过表象，看懂家族企业经营机制和行为哲学——
家族色彩、董事人选、行业选择、生意伙伴、持股比例、创业思维、经营权掌控、继承人培养、管理层年龄架构、家族成员规模……

星野度假村——“这也是继承家族事业的正确方法"
“当家族企业直面经营挑战时，通常会伤害父子关系。在这23年间，我作为经营者挑战父亲的权威，父亲也会对我作为继承人的优劣做出评价，直至今日也未能恢复本来的父子关系。”
“从父亲的手上继承事业，其过程其实并不顺利。稚嫩的我经常对父亲的经营方针表示强烈反对，有段时间甚至上演了父子间的权力争斗。”
以上是度假村经营公司——星野度假村的法人代表星野佳路为纪念于2013年3月逝世的父亲星野嘉助而写下的两段文字，收录于同年4月在旅馆创业地长野县轻井泽町举办的“告别会”上分发的小册子《第四代星野嘉助于轻井泽》中。星野佳路是创立近100年的星野度假村的第四代继承人。他在就任公司总经理时与前任总经理，即自己的父亲有过激烈的斗争。时过境迁，他却以平静的笔调阐述了在家族企业中子承父业时特有的艰辛。
与父亲争夺经营权的日子
自从祖父将星野佳路公开称作“我的继承人”并以此为目标进行培养之后，星野佳路自然形成了“我总有一天会继承家业”的想法。大学毕业后，他前往海外留学，经过一段时间的历练于1988年进入星野温泉旅馆任职。他父亲所贯彻的是在家族企业中常见的着眼长远的稳健经营，即使在泡沫经济时期也极少贷款；但企业内部家族出身的员工皆属于“特权阶级”，他们擅自拿走旅馆内的物品，还让公司代缴如自家电费等各种费用。这样公私不分的行为屡见不鲜。显然，“虽然这种行为并没有多大恶意，但其经营本身已经过时了”。这样的经营方式难以吸引优秀的人才，也无法提高公司内部员工的积极性，要让企业生存下去就必须采用顺应时代的经营方式，星野家族企业的改革也势在必行——怀着这种想法的星野佳路对父亲提出了要进行经营改革的想法。当时，担任总经理的父亲虽然赞成他的总体意见，但是在各个小论点上都与他发生了分歧。
两人为此在公司内多次发生激烈争论，以至于破坏了正常的父子关系。
最终，父亲获得了压倒性优势，公司未做出任何改变。对星野佳路抱有期待的员工也在失望之下认为“你也不过是特权阶级的一员罢了”。星野佳路心灰意冷，觉得“既然公司不打算改革，那我留在这里也毫无意义”，便辞职去别的公司工作了。
星野佳路能重回父亲的公司的契机是，当面对经营环境变化时，部分家族成员因担忧家族企业的前途而向他发出呼吁：“希望你回来。”此时，星野佳路发觉父亲的家族企业存在变革的可能性，并且他痛切地感到，要实现自己改革家族企业的意愿，就必须改变董事会成员结构，让超过半数的股东支持自己。于是，他做了周全的准备，最终以4比3的微弱优势取得了董事会的授权。回归之后，他于1991年取代了父亲担任总经理，以硬着陆的方式实现了对家族企业的继承。
在继承家族事业的过程中，出现父子对立的现象并不罕见，比如在股东大会上围绕经营权展开争夺战。一般人往往认为，“对立”是个贬义词，但星野佳路并不这么想。他以自身经验说了这样一番话：“我并不认为继承人应该压抑自己，以求‘减少争执’。毫无波折的软着陆式事业继承固然理想，但硬着陆也是家族事业继承的正确方式之一。虽然这会让继承人不得不面对风险和风浪，但只要能让经营彻底回春，就不必接受妥协的战略，而应当贯彻新的经营方针。星野度假村也是我在与父亲的争执中摸索出未来的发展方向后才走到今天的。”
担任总经理之后的星野佳路让同样立志推行改革、与他理念一致的弟弟星野究道加入了管理层，致力于消除“特权阶级”和公私不分的现象，同时努力提高员工的积极性，增加企业收益。当初，星野佳路曾对在轻井泽构筑了稳固事业基石的父亲说过“我要从最初的理念开始超越你”，而如今为了应对外资企业进驻所带来的业界结构变化，他已经将事业拓展到了日本各地。现在，星野旗下共有36家度假村，父亲时代的年销售额仅为20亿日元，而他执掌企业以来，年销售额已达460亿日元，增长至父亲时代的23倍。
父亲的“最后的工作”
父亲在总经理权力交接的董事会上很干脆地表示从此退出经营一线。他应该早已发现，经过对立后移交经营权可能会导致“企业整体崩溃”，但他并未让这一情况发生。
星野佳路认为：“父亲做出这一决定并不是他个人真实的想法，他可能颇感愤怒，但他依旧这么做是为什么呢？”从父亲的举动中，星野佳路感受到了交接世代更替的接力棒时作为家族企业领头人的义务感，以及将事业继承作为“最后的工作”的责任感。将星野度假村视作“星野家族的事业”的星野佳路在前面提到的告别会上分发的小册子中这样写道：“（年轻时）我曾认为自己是正确的，但如今事业得以继续发展其实是由于发挥了父亲着眼长远的家族经营经验。”
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