中层经理的重要性历来被管理学家所重视，其对于一家企业的重要性毋庸置疑。本书解决了中层管理人员的职场规则问题，对于广大的中层管理人员具有实践指导意义。对于一家具体的企业而言，一个中层管理人员对职业规则的了解与否，往往决定着其职业水平的高低，以及其在具体的管理中的实践水平。

薛灿宏，
著名管理培训专家，清华大学总裁研修班特聘讲师。曾任远东集团管理顾问、红豆集团管理顾问、北京时代光华讲师资源中心总经理．现任江苏金方略企业管理顾问有限公司董事长。著名抖音主播。
品牌课程：
《中坚力量6课堂》《带好队伍管好人》《创建现代企业新团队》《打造军人般的执行力》等。
培训客户：
高露洁、红豆集团、远东集团、扬子江药业、海信集团、成都明珠集团、三得利啤酒、长江集团、桂林供电、中建五局、安徽交通集团、辽宁华锦集团、江苏华西村、三星电子、厦门象屿集团等。

第一章 中层经理的现状与内伤
何谓优秀的中层经理
中层经理为何而生
中层的三大难关
中层的两大“罪过”
中层的一大软肋
中层经理的三大内伤
第二章 中层经理如何得到领导的认可
坚决执行，领导都是对的
承上启下，不议论领导的是非
自我退后，维护领导的威信
结果至上，用数字说话
勤于思考，请领导做选择题
勇于承担，让领导做好人
第三章 中层经理如何得到同事的支持
惜缘：本位主义
尊重：做人第一，做事第二
内敛：高调做事，低调做人
克己：让于名利，无欲则刚
助人：予人玫瑰，手有余香
第四章 中层经理如何激励下属
金钱奖励：很重要，但不唯一
晓之以利：让下属明白为谁工作
描绘愿景：从不花钱的激励开始
引而不发：让他人说出你的想法
多头并举：经常用到的激励菜谱
防微杜渐：不要伤害员工的自尊
第五章 中层经理如何带领团队
团队为王：做英雄还是做领袖
讲清规则：游戏也得先说玩法
同舟共济：一起营造安全感、归属感
双管齐下：一手抓制度，一手抓文化
第六章 中层经理如何辅导下属
角色转换：做教练而不做警察
灌输数字：修“路”而不是修“人”
聚焦绩效：多谈行为，少下结论
抓住关键：重视什么，就得到什么
目标管理：让下属进步最快的有效手段
迫使进化：追求快乐，逃避痛苦
第七章 中层经理实际工作案例
这样的经理能用吗？
升谁做总经理
人力资源经理的权力如何行使
这一笔供应商的钱能不能给
别的部门不买我的账，怎么办
下级越级报告，我这个部门经理怎么办
如何处理擅自行动的员工
怎样面对“头痛下属”
迟到扣款与带薪休假能否冲抵
怎样完善加班制度
员工私捞好处，漏洞怎么补
金钱激励是不是万能的
中层经理的“夹板气”如何排解
中层经理的排气妙招

作为中层怎么那么难？知道规则很重要。找领导认可的方法、寻得到同事支持的秘诀、抓管理下属的要领。
这样的经理能用吗？员工私捞好处，漏洞怎么补？本书解决了中层管理人员的职场规则问题，对于广大的中层管理人员具有实践指导意义。

何谓优秀的中层经理
近年我一直从事管理培训工作，与一些企业家和企业管理者成为朋友，他们愿意听我讲课，很乐意和我探讨一些话题。有一个话题是经常挂在嘴边的，就是企业如何做大、如何做强、如何做得更长久？今年做了5个亿的销售，明年如何做到8个亿的销售？今年赚了3000万的纯利润，明年如何赚到5000万的纯利润？
不同的管理者有不同的见解，有的人说企业要做大、做强，技术很重要，关键是创新，产品创新 、技术创新，在市场上永远处于领跑者的位置，你这个企业就能做大、做强。有的管理者认为关键是战略，人无远虑，必有近忧，一定要有长远的规划，没有长远的规划，企业做不好。也有的人认为，企业要做大、做强，可能跟制度有关系。曾经有一种说法，说一个企业如果三年里做得好，可能和机会、机遇有关系；一个企业如果五年里做得好，不一定和机遇有太大的关系，可能总经理确实有本事；如果一个企业十年以上都做得非常好，那么不仅仅是机遇，也不仅仅是靠总经理，可能和制度有关系。
一个企业要做大、做强，要做得持久，和制度、技术、创新、战略都有关系，但是我认为这些都不是根本的东西。你的厂房再漂亮，你的流水线再先进，目前你的产品在市场上占有率再高，仅仅代表你有一个成功的过去；真正决定企业未来的，我认为是你的员工队伍。你的员工队伍决定了企业的未来。某种意义上讲，你的员工队伍的高度和强度，决定了企业未来的高度和强度。那么员工队伍的高度与强度取决于什么呢？取决于中层干部、中层管理者。
因为在企业里面，董事长、总经理不可能每天去面对每一个基层的员工，每一个基层的员工，也不可能时时刻刻感受到总经理的思想，感觉到董事长的战略。那么靠谁去承上启下呢？关键是中层管理者。
写这本书的目的，不是和中层管理者探讨如何去做计划，如何去做管理，如何解决一些事务性的问题。我认为，在中国的企业里，要做好一个中层干部，首先是要做人，把人做好。如果人做不好，你本事再大，到最后可能都是以失败告终。如果人做好了，再加上一定的管理技能，就可能发挥得游刃有余。
我认为在一个企业里面，作为优秀的中层经理，最起码、最基本的要有三种具体的表现。
第一种，要得到上司的赏识。
如果说你本事很大，但是总经理不认可你，董事长不重用你，你有什么舞台呢？你没有舞台，一身的本事怎么发挥呢？你纵有屠龙之技，但是没有龙可以给你屠，那屠龙技有什么用呢？现在只有猪、只有羊给你杀，没有龙给你屠，还是白费。所以我觉得如何和上司搞好关系，让上司赏识你，这是任何一个中层经理不得不面对的问题，而且要慎重地对待。
第二，能处理好和其他中层干部之间的关系。
因为大家都是经理，你是经理，我也是经理，你是部长，我也是部长，你是主任，我也是主任，谁也不比谁大，谁也不比谁小。你说的话我为什么要听？我说的话你也可以不买账。中层经理之间的关系就显得非常的微妙。企业要发展、要竞争、要获取利润，就注定我们所有的中层经理之间必须要合作，不合作是不行的。搞生产的人不和销售的人合作，销售的人想把东西卖出去，生产的人不想把东西给他，那这个企业还能赚钱吗？
其他部门的人说，我们人才太匮乏，要引进人才，但是人力资源部就是不听，不合作，这个企业肯定要倒霉。企业的发展注定了所有的中层经理之间必须要合作，但是在合作的大前提下，背后隐藏了一种东西——竞争！到年底了，要发奖金了，奖金的总额就这么多，张经理拿多了，李经理就要少拿一点，刘部长拿多了，王部长就可能要少拿一点。或者说在所有的中层经理之间，我们要提拔一个副总，提拔了张三就不可能提拔李四，提拔了李四就不可能提拔王五，中间就存在竞争。有竞争的地方，就有一些莫名其妙的事情发生。如果你干得不好，本事不大，总经理会把你干掉；如果你干得太好，其他中层经理会联合起来，把你干掉，因为你挡住了我们大家的路。
第三点，真正赢得下属的推崇。
有句古诗叫“一将成名万骨枯”，也就是说你个人取得了英名，但是你的成就是靠老百姓，也就是你的下级，他们做出巨大的牺牲换来的。在我们现代企业里面确实也是这样，上级的绩效取决于下级的绩效，你的工作成绩是下面的人干出来的。假如你和上级的关系搞得很好，你和同事关系也不错，但是下面骂声一片，到最后你也不得善终。
中层经理为何而生
怎么会有中层经理？因为我们企业的董事长、总经理等高级管理人员没有时间、没有精力，或者说不适合直接从事某项工作了，然后委托某些人去做某些事。10个人的小企业，有没有中层干部？也可以这样问，10个人的小企业有没有什么合格的中层干部？没有严格意义上的中层干部。3个人、5个人、10个人，即使有中层干部，他发挥的作用也不是很大。只有等到企业做大了，总经理没时间去做了，也没有精力了，生产要管，销售要管，人力资源也要管，财务、采购、后勤保障统统要管