丹尼斯·J.哈普特利是一位成绩斐然的创新专家，他曾成功打造出年销售额超10亿美元的高利润产品，帮助许多服务型企业创造了非凡的用户体验。哈普特利集合了他在创新领域十多年的潜心研究和实践，在书中提出了一种全新的创新思路，一个简明有效、即学即用的创新过程，让一个艰巨的任务——创造能够激发和维持高盈利增长的产品或服务，变得更容易。这个过程只有3个关键问题，层层递进，可以引导创新者快速创造出用户认可的新产品和新服务，而且成本低廉。从产品创新、服务创新到管理创新，小到设计一个新的水龙头，大到设计一个新的餐厅管理系统……都可以运用这个过程。
不仅如此，书中还介绍了如何判断什么是用户认可的创新、如何激发令人拍手叫绝的点子、如何快速过滤创新点子、如何成为创新者、如何打造创新型组织等。
这本书不仅可以作为志在打造新产品的企业出奇制胜的指南，而且更值得服务型企业借鉴。

前 言 新产品带来高利润
第一部分 打造真正的新产品的 3 个关键
第1章 关键 1，明确用户使用产品的原因
水龙头行业的创新
创新需要另辟蹊径
回归用户的真正需求
创新源于对用户需求的理解
·创新练习 打造真正的新窗户
第2章 提出正确问题，才能找到正确原因
提出正确问题需要正确的视角
寻找正确的答案
检查答案的 4 种方法
第3章 行动不等于进步，改变不等于创新
改变的 3 种类型
有用的改变才是创新
真正的创新能提升净效用
第4章 关键 2，列举使用产品的必经环节
那些令人拍手叫绝的点子
关注效率，追求最大净效用
评价净效用的两个维度
重新发明挂钩
·创新练习 打造一个新包装
第5章 找到全部必经环节的两个途径
途径 1，流程导向
途径 2，文化导向
第 6 章 关键 3，将使用流程简化到极致
为用户创造全新的体验
全新体验的 3 个特点
观察与询问，发现创新的机会
·创新练习 打造一些新体验
第 7 章 用创新产品的方法创新服务
明确服务的真正任务
提升服务效率的 3 种方法
把相邻服务连接起来
第8章 实施创新计划的 6 个步骤
步骤 1，收集事实
步骤 2，寻找关键问题 1 的答案
步骤 3，寻找关键问题 2 的答案
步骤 4，用净效用验证产品概念
步骤 5，寻找关键问题 3 的答案
步骤 6，项目审批
第二部分 打造真正的新产品所需的环境因素
第 9 章 创新的形式与创新者
创新者必备的 7 种技能
警惕 3 种名义上的创新者
第 10 章 创新的文化与创新型的组织
打造创新文化的 3 种方法
管理创新者的 3 个注意事项
企业创新必须由专人负责
第 11 章 用创新产品的方法创新管理
打造新的项目审批流程
打造新的产品制造过程
打造新的销售与营销方式
附录 提升创新能力的 7 个练习

什么是真正的新产品
每一次创新都会出现一个特别的时刻。当你
发现自己克服了困难，获得了重要的认知，或者
开发出了新范式，你就会体验到灵光乍现的感觉
。下面这个故事就包含了一个这样的特别时刻，
它也为本书后面的大部分内容奠定了基础。
20 世纪 80 年代末，美国政府成立了一个
由政府官员和法官组成的代表团，我就是其中一
员。我们奉命前往罗马与意大利司法部门的官员
会谈。当时意大利刚发生恐怖袭击事件不久，我
们抵达意大利时的情景至今历历在目。意大利方
派了专人来接机，他们开了一辆装甲车送我们去
酒店，我们在一家餐馆的包间里吃了晚餐，包间
门口站着几个表情严肃的守卫，他们穿着防弹衣
，手持冲锋枪。我们此行的目的很有意思。意大
利的刑事司法体系与美国的完全不同，大多数欧
洲国家也都是如此。一起案件的主诉检察官本身
也是法官，他会先带领警察收集犯罪证据，然后
再担任该案件的主审法官。这种体系并不严密—
—理论上，调查取证的法官既要保持中立，又要
收集有利于指控的证据。不过，当你调查犯罪嫌
疑人时，实际上很难完全保持中立。意大利立法
机构修改了这个体系，修改后使其接近于美国现
行的体系：检察官收集证据呈交给法官，法官不
参与调查取证。我们来此的目的，就是给意大利
的同仁提供建议，指导实施。
会谈在一个建于 19 世纪的房子里举行，
30 多人围绕一张方桌就座。我们讲英语，然后
由工作人员翻译成意大利语，所以会谈进展得十
分缓慢。我针对起诉裁量权（prosecutorial
discretion）滥用问题作了发言。我认为，在
旧体系下，意大利不存在这样的问题。检察官毕
竟也是法官，是一个中立的人物，而不是辩护律
师。因此，对一个人提起检控是一种司法行为。
法官没有滥用起诉裁量权，或者说理论上没有滥
用。
在我发言的时候，我发现对方的官员面面相
觑，并且窃窃私语，所以我就停止发言，询问原
因。来回询问了几个问题后，才找到症结所在。
他们完全理解滥用起诉裁量权这个概念，但他们
担心的正是在旧体系下会出现这个问题，这与我
的假设正好相反。这就说明，我们双方的观点不
一致。当我们双方清楚地认识到这种差异，找到
了引起困惑的原因后，会场里有几个人倒吸了一
口凉气。在他们看来，滥用起诉裁量权就代表检
控合理时，未能提起检控；而在我看来，这代表
出于不正当的动机，如个人恩怨或种族偏见等而
提起检控。在我的世界里，他们的担忧非常牵强
；在他们的世界里，我提出的问题不可思议。
那么，40 年前这场秘密的司法问题会谈，
与当今 21 世纪美国商业中的产品创新有什么关
系？关系很大。40 年前，那个满是壁画的房间
里之所以会发生那样的事情，是因为会谈双方都
是在各自的文化中成长起来的。这些文化会诱导
人们以特定的方式看待问题。文化融入度越深，
人们就越难摆脱它的束缚；受自身理念的限制越
多，人们就越难理解而且根本无法想象其他理念
。
在我们的理念中，创新可以非常高效，甚至
可以推动变革，但这仅限于我们的理念中。我们
无法真正做出创新，是因为无法超越自己的理念
，无法跳出思维的框架。不过，如果每个人都能
意识到另一个理念，那就能达成一致，提出真正
的创新方案。
别人告诉我，后来我频繁地用这个故事来说
明文化对沟通产生的阻力。我这样做完全是下意
识的，别人不说我都不自知，不过我也从中收获
了宝贵的经验。那些意大利同仁是我的客户，我
向他们提供了有用的信息，也因此得到了丰厚的
回报（包括免费的罗马游）。不过，因为我们没
有正确理解他们所处的环境，所以浪费了很多时
间讲了一个对他们没有任何价值的话题。
可能我对自己有点儿苛刻。他们是不是也有
责任提前告知我们这一情况呢？他们是不是应该
先理解自己的问题，然后在这个基础上问我几个
相关的问题呢？答案是否定的。他们是买方，而
我是卖方。理解他们的需求是我的职责，而用明
确的条款为我定义这些需求显然不是他们的职责
。凡是进行过焦点小组访谈、调查或其他形式的
市场调研的人，都明白我的话是什么意思。如果
询问别人对产品有什么期 待，或者向他们展示
一个产品概念，看他们有怎样的反应，单听他们
的表述做决定，那么失败的风险就会很大。
在设计软件的时候，我会向焦点小组提出一
个点子，如果他们作出积极的反应，发出“太酷
了”这样的赞叹，我就会非常高兴。接下来，我
会以这些积极反应为基础为产品增加新功能，但
我后来发现这个功能并不受欢迎。我们当时提出
的问题是：“你喜欢这个功能吗？”这是一个错
误的问题。没有人不喜欢很酷的东西，而且在用
幻灯片演示软件提案的时候，很容易让这个软件
看起来非常酷。人们是否喜欢这个点子并不重要
，我们需要知道的是，他们会为这个点子付钱吗
？付了钱后会用吗？用户有没有发现它不仅看起
来很棒，而且有实用价值呢？
在参考用户的答案做决定前，要先确保提出
正确的问

专家力作：丹尼斯·J.哈普特利是一位成绩斐然的创新专家，他曾打造出年销售额超10亿美元的高利润产品，帮助许多服务型企业创造了非凡的用户体验。这本书是他关于创新的潜心力作。
既新颖又实用：它不仅提供了一种全新的创新思路，而且展示了一个简明有效的创新过程——创新的3个关键。
注重实践：书中附有大量创新练习，有助于读者学以致用。
特别翔实：从什么是创新、如何创新，到如何检验创新，书中都有详细阐述。
特别好读：案例丰富，叙事方式引人入胜、饶有趣味。
湛庐文化出品。

这是一本短小精悍的关于打造用户认可的新产品的行
动手册。
Industry Week
这本书有很强的实用性。它不仅明确地指出了打造新
产品的障碍，而且提供了一套行之有效的方法来克服它们
。
《创业邦》杂志
丹尼斯·J.哈普特利在书中提出了一套简单直接的方
法。通过这一方法，组织能够快速且成本低廉地打造用户
认可的新产品和新服务。
《出版人周刊》
这本书用引人入胜、饶有趣味的叙事方式，介绍了一
系列实用方法和简明案例，还阐明了“新产品就是有实用
性的产品”这一观点。
这本书本身就是一种创新，它让原本艰巨的任务——
创造能够激发并维持盈利增长的产品，变得更加容易。
InnovationWatch.com
这本书包含了管理创新者的宝贵见解。
沃斯堡星球电报