《CIO随想录——CIO的实战札记》介绍了作者从事企业信息化三十年，经历多种行业，多种体制，多种业态，尝遍酸甜苦辣，现以札记的形式记录点滴。本书是作者几十年专注的几许沉淀。本书从CIO面临的挑战，即信息化的十二个“坑”开始，引导大家如何避“坑”，以及如何成长为一个优秀的CIO的心路历程，其中包含对企业信息化建设的认知、企业信息化的规划和架构、企业信息化的管理、职场自我修炼、和数字化转型的实战和思考。本书全部从实战案列的分析出发，便于读者阅读和理解。

陈红，企业数字化转型专家，
毕业于东南大学，三十多年IT的老兵。
现任多家企业的共享CIO，独立董事。
同时受聘：
江苏省企业管理咨询协会数字架构首席专家；
江苏省数字经济商会苏省数字化人才导师；
CIO时代学院制造分会会长；
大任智库“透明工厂”领创人；
安徽省首席信息官协会系统架构首席专家；
历任：
A．O史密斯(美资) CIO
我乐家居(上海主板603326)CIO
柯菲平医药(新三板) CIO
精通业务，精通技术，
擅长企业数字化转型的架构和规划，
多种行业的成功实践。
包括家电、家具、珠宝、环保、装备制造、
大健康、培训教育、汽车、医疗、医药、综合服务等。
多种业务形态的成功实践。
包括B2B、B2C、传统零售、电销、新零售、
传统制造、离散制造、智能制造等。

第一章 挑战——CIO面临的十二个“坑”
1.1：坑1：过于追求主义
1.2 坑2：人多不一定好办事
1.3 坑3：企业信息化建设偏离了核心业务
1.4 坑4：企业信息化架构缺台思维
1.5 坑5：老生常谈的信息孤岛
1.6 坑6:缺架构、缺规划
1.7 坑7：大公司产品
1.8 坑8：轻视自身团队的建设
1.9 坑9：不会对业务部门说“不”
1.10 坑10：认为一个系治百病
1.11 坑11：线下流程直接照搬到线上
1.12 坑12：轻视系统
第二章 目标——做一个优秀的CIO
2.1 C的三个能力
2.1.1能力一：精通业务——熟知企业的核心业务，洞悉行业趋势
2.1.2 能力二：战略思维——具备IT战略思维和系统架构思维
2.1.3 能力三能力▁—具备的组织、沟通、协调能力
2.2 CIO的四项修炼
2.2.1 修炼一：深入业务一线，透彻了解企业的核心业务逻辑
2.2.2 修炼二：融入技术圈子，洞悉技术发展趋势
2.2.3 修炼三：拓宽视野，提升自身的高度
2.2.4 修炼四：做事先做人，提升职业素养
第三章 感悟1——对企业信息化建设的认知
3.1 企业信息化的本质
3.2 也谈信息化和数字化
3.3 对IT来说业务重要还是技术重要？
3.4 化挑战为机遇——导入新理念、新方法的好时机
3.5 避免需求调研中的误解——不但要听怎么说，还要问怎么做
第四章 感悟2——关于企业信息化的规划和架构
4.1.顶层驱动——顺利开展企业信息化建设
4.2 做好自我诊断——4.3 信息化系统建成“菜场”还是“大厦”？
4.4 自建机房还是上云？
4.5 中小企业的数字化转型规划——强云架构
第五章 感悟3——谈谈管理那些事
5.1 别忘了以身作则
5.2 什么是优秀的IT？
5.3 打造一个的IT团队的九项原则
5.4 被忽视的项目预期管理
5.5 再谈“需求调研”—-IT项目管理成败的关键点
5.6 再谈“效率”——关于如何提升效率的思考
第六章 感悟4——关于职场的个人修炼
6.1 对自己要求高一点
6.2 做个“干净”的人
6.3 选择重要，还是努力更重要？
6.4 每个人都是井底之蛙
6.5 失败不一定之母
6.6 “智囊团”陷阱
6.7 的自信是自我否定
6.8 努力做到
第七章 感悟5——数字化转型的实践与思考
7.1 数字化转型，你还犹豫啥？
7.2 十个案例解析企业数字化转型落地的四类场景
7.3 低成本快速实现企业远程办公应用实践
7.4 家具制造的数字化转型
7.5 系统对接就是个“坑”
7.6 数据治理五问

前言
本人从事企业信息化、
数字化工作三十多年，经
历多种行业，有汽车、家
电、家具、、医药、珠宝
、环保、装备制造、大健
康、培训教育、综合服务
等；经历多种，有国营、
民营、独资、合资等；经
历多种业态，有生产制造
、传统（直营、经销、代
销）、新、项目销售、定
制、工程管理等，涵盖B2B
、B2C、C2M等业务模式。
2019年7月转型专职做
IT顾问，美其名日共享CIO
，即同时为多家企业做IT
顾问，其中两家是上市企
业。同时兼任CIO时代学院
制造分会会长、江苏省数
字经济商会数字化人才导
师和安徽省CIO协会的系统
架构。时常走访企业，给
企业的数字化转型做诊断
和建议，因此，接触的企
业更多，随着时间的推移
，还会不断了解新的行业
和新的业态，增加新的体
验和新的认知。
信息化、数字化的过程
可谓酸甜苦辣，不同的行
业、不同的、不同的业态
、不同的规模、不同的文
化、不同的区域、不同的
人，有不同的，CIO所遇到
的问题也不一样，有趣闻
、有挑战、有感悟、有心
得，比如：
信息化、数字化过程中
有哪些坑？
对IT来说，是业务重要
还是技术重要？
什么是优秀的CIO？
如何选择合适的系统？
中小企业如何数字化转
型？
机房自建还是上云？
做需求调研时，有位业
务部门的人说：“别问我需
求，我不知道，好比我是
开车的，只管开车，别问
我如何造车”，如何应对呢
？
讨论项目管理的会议上
，有位业务部门的人对你
说：“我们的项目管理跟你
以前的项目管理差别很大
。”言下之意是你能做好以
前的项目管理，不代表能
做好我们的项目管理，直
接挑战你的经验，你如何
应对呢？
再比如，信息化的本质
是什么？如何管理IT团队
？CIO如何修炼？等等。相
信有很多同仁对这些话题
感兴趣，有些问题看起来
是老调重弹，实际上仍然
普遍存在，大部分问题很
容易被忽视，我在提醒大
家关注的同时，尽量用不
同的视角，做一些新的诠
释。如果对大家有一点点
启发，有一点点帮助，我
将十分欣慰。
所有内容都出自本人的
亲身经历，有的是自身的
工作实战，有的是与同行
的研习交流，有的是面向
企业的问题解释，有的是
学习心得。一家之言，只
代表本人的个人视角和观
点，欢迎有兴趣的同仁指
正。
当然，所有内容只针对
甲方工作的场景，不适合
乙方，也不适合超大规模
的甲方，因为超大规模的
甲方IT一般都带有乙方性
质。

信息化、数字化过程中有哪些坑？
对IT来说，是业务重要还是技术重要？
什么是优秀的CIO？
如何选择合适的系统？
中小企业如何数字化转型？
机房自建还是上云？
做需求调研时，有位业务部门的人说：“别问我需求，我不知道，好比我是开车的，只管开车，别问我如何造车”，如何应对呢？
讨论项目管理的会议上，有位业务部门的人对你说：“我们的项目管理跟你以前的项目管理差别很大。”言下之意是你能做好以前的项目管理，不代表能做好我们的项目管理，直接挑战你的经验，你如何应对呢？
再比如，信息化的本质是什么？如何管理IT团队？CIO如何修炼？等等。相信有很多同仁对这些话题感兴趣，有些问题看起来是老调重弹，实际上仍然普遍存在，大部分问题很容易被忽视，我在提醒大家关注的同时，尽量用不同的视角，做一些新的诠释。如果对大家有一点点启发，有一点点帮助，我将十分欣慰。
本书所有内容都出自作者本人的亲身经历，有的是自身的工作实战，有的是与同行的研习交流，有的是面向企业的问题解释，有的是学习心得。

1.1 坑1：过于追求主义
主义本不是坏事，但在信息化的过程中，一味追求带来的风险却是巨大的，要求系统一步到位，不管有意还是无意，某种意义上是给自己挖坑。
业务部门提需求，往往希望一步到位，实现一个的系统，这对业务部门来说无可厚非，但对信息化或数字化转型的项目来说，风险极大，必须合理地引导，分步实施，逐步优化才更具可操作，学会“先做减法，后做加法”，否则很可能坑里。
目前大家参观交流的机会很多，如各种年会、新产品发布会、企业参观、同行交流、研私董会等等，此外，线上的各种应用和前瞻的文章也不少。看到好的技术、好的应用，都想学，这好，说明已经认识到信息化/数字化转型的价值，但实现的路径很重要，在大部分情况下，不能要求一步到位，别人做得好，往往也有一个的积累和迭代过程。IT要合理引导业务部门，如果IT也头脑发热，试图一步到位实现的系统，那很可能坑里。
信息化/数宇化转型的过程也是管理的提升过程，通过一个系统短期内实现管理的跳跃式提升不太现实
管理跟系统要基本匹配，理想状况是系统管理半步。首先，上系统前，一般来说管理还不高，很可能还相当低。假如IT一步到位交付了系统，业务部门一步到位用起来了，管理必然达到一个很高的，这个假设违背常理，因为本来不高，通过上一个系统，管理立即迅猛提升到高，一般不可能。
当然，也有企业能做到一步到位，比如某德资公司，它的新工厂实施SAP，从顾场到上线，只要一个月时间，常规实施SAP一般都要七个月，但他们能做到一个月上线，原因是他们的规范化、标准化做得到位，管理也已经相当高，但绝大部分企业不具备这些条件，还必须“先做减法，后做加法”，分步实施。要求一步到位，不管是有意还是无意，实际上是给自己挖坑，很多企业容易犯这种错误。
其次，理想状况是系统管理半步，系统上线正常运行后，管理自然随之提升，然后系统优化，再半步，如此亦步亦趋循环上升，拉动管理的改善。
一些企业的业务部门比较强势，是要求一步到位。实际上即使IT提供了一步到位的系统，一般来讲，业务部门也没有能力把系统的用好。即使启用，也只能使用其中的部能，想一次都上线几乎不可能，根本原因是管理跟系统不匹配。
有一家企业CRM系统上线后半年都用不好，后来更换了IT负责人，系统很快被用起来了，我问他怎么做到的，他说他只做了一件事，是“能”，停用那些设想但操作困难能，系统才逐渐恢复正常。
20世纪90年代实施ERP，大部分企业是失败的，因为那个时期大部分企业
管理不够、规范化不够、管理理念也不到位。年来，很少听说ERP实施失败，因为经过几十年的发展，企业整体的管理提高了，规范化也提升了，管理跟系统基本匹配了。
信息化或数宇化转型只有起点没有终点。
某公司实施MES系统，一开始设置了很多控制，从计划下达、备料、领料、半成品流转、工艺路线、工序和质量检验等，可以说设想很，但系统上线后，根本无法跑通。实际情况下，产线每天有各种各样的意外，如缺料、宕机、调班、加班、加急单、补单等，由于系统控制太多，常常需要产线停下来，等系统调整好了继续，极大地影响了产能。一般来讲，MES上线初期，除个别必需的控制外，不宜设置很多控制，等系统跑顺了，后面确实需要加控制的，可以后续逐步增加。系统上线不是终点，而是起点，需要持续迭代，持续优化，信息化或数字化转型只有起点没有终点。
理想很美好，现实很骨感，还是要一步一个脚印体规划，分步实施，急于求成的教训实在太多。
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