创业容易守业难，中国企业未来10年的利润从哪里来？何以突破增长瓶颈？
缺乏核心竞争力的中小型企业，如何让客户从消费一时到消费一世？
管理水平低下、员工浑水摸鱼，企业如何实现绩效倍增？
企业为什么需要战略，有战略和没有战略的企业究竟有什么差别？
从战略设计到价值创新，从经营逻辑到管理能力，从经营到赢利……以终为始，企业经营的目的是持续实现收入和利润的双增长，赢利绝不是一朝一夕之事，因此，如何聚焦赢利，吃透经营，系统提升可持续增长力，高效提升企业经营力成了许多企业管理者需要思考的问题。
在这本书中，作者采用全局视角，从30余年的人生成败中萃取出朴素、好用的经营观，深入探讨、归纳出一个完整、一以贯之的理论闭环——“经营的金刚圈”。以大量鲜活的实战案例为蓝本，聚焦中小企业的赢利模式，逐步揭开商界的层层迷雾，紧握企业运行的共通法则，直抵企业实现赢利的核心目标，凸显成功经营的内在动能。从企业的战略设计、价值创新、产品战略、营销管理等十大模块出发，帮助读者即学即用，培养全局经营思维，回归企业发展实践，实现经营收入和利润双增长，突破中小企业发展的“天花板”。

李践，实战派管理专家、上海行动教育董事长兼CEO、风驰传媒的创始人，中国“新赢利模式之父”，先后培养出77位总经理、 290位专家、56位百万富翁。目前致力于企业商学院的建设，行动教育在他的带领下已成为国内企业管理教育机构的领头羊。
曾出版《砍掉成本》、《定价定天下》、《高绩效人士的五项管理》、《决不拖延》、《果断授权》、《要么品质要么死》、《做自己想做的人》、《李践教你28天绩效能力倍增》。

推荐序 宋志平
上篇 开启企业的未来10年
第一章 战略设计：找到未来10年企业的天花板
过界：99%的中小企业死在“略”上
战略的本末：“战”是本，“略”是末
战略即标准：择高而立，做老大和做老幺是一种自我选择
坏战略：小散乱与爬楼梯
好战略：一生一事，一战到底
第二章 价值创新：未来10年的利润从哪里来
商业的本末：价决定生死，量决定大小
成本就是战略
差异就是差价
区隔对手：标杆的痛点=我们的价值点
竞争路径：要么左，要么右，中间是死亡地带
抢占心智：在用户心中烙下价值锚
中篇未来之路：经营篇
第三章 产品战略：产品要做减法，价值要做加法
产品是战略的载体，价值是产品的内核
重新定义产品：客户到底买什么
知止：从“挖沟”到“钻井”
锁定尖刀：四眼看天下
产品竞争的演进：从产品到用户终身价值
第四章 人才战略：从经营产品到经营组织
从0到1靠经营产品，从1到N靠经营人才
组织的进化：从一根草到一床草席
唯有人才辈出，才能业绩倍增
人才复制：开动人才生产线
一个样本：人才项目之“大将营”
第五章 用户战略：锁定高端
钓鱼陷阱：99%的中小企业找错了“渔场”
格子圈养法：弱水三千，只取一“格”
用户分类管理：“价×量”标签法
员工分类管理：员工格子化
大鲸战略：从“六脉神剑”到“独孤九剑”
下篇 未来之路：管理篇
第六章 预算管理：全员目标管理
预算是卫星导航系统：先算后做，先胜后战
管理的本质：反熵增
预算是一把手工程：保证全员一杆枪
预算分工：排兵布阵
天罗地网：全员目标管理，每人一张施工图
第七章 绩效管理：人均效能倍增
激活底层驱动力：用机制驾驭人性
绩效是奋斗出来的，机制是放大器
绩效飞轮：目标×方法×检查×奖罚
目标设计：10%底薪+90%绩效+电网
达标方法：传×帮×带
检查逻辑：高中基×两会一本
奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊
第八章 营销管理：定价定天下
营销4P的“牛鼻子”：定价是王中王
定价的两大致命陷阱
定价委员会：从个人定价到组织定价
战略定价法：卡位与占位
10倍级增长公式
第九章 财务管理：科学决策的“魔镜”
威尼斯商人的魔咒：做大必死
老板的利润表与客户的利润表
“排雷”攻略：寻找隐藏的地雷
造血功能比利润重要10倍
死因盘点：杀死企业的七大杀手
财务是管理层必备的元能力
第十章 资本管理：股权价值最大化
股权是企业的第一商品
经营的一维空间：挣钱
谁丢掉了打开资本市场的钥匙
经营的二维空间：赚钱
经营的三维空间：生钱
激活股权：从玻璃到钻石
结语 经营的金刚圈：未来10年必备的经营能力

我初次听说李践这个名
字，是在5年前。当时我正
在推动深圳一家民营科技
企业重组，在和那家企业
负责人交流时，我发现她
的企业经营管理功底很好
，这让我很好奇，因为我
知道她是从企业销售员起
步，后来自己创业才逐渐
发展起来的。当我问及她
做企业的“武功’’是从哪里学
来的时，她笑着告诉我，
她多年参加李践老师的行
动教育课程，她说，李践
老师的课程接地气、好懂
、有用。
这次，当我读完李践的
这本书稿时，我又想起了
这几个关键词：接地气、
好懂、有用。说接地气，
按李践的话说，这本书不
是写出来的，而是干出来
的。李践30多年创业和经
营的实践体会跃然纸上，
其中既有他成功的经验，
也有他遭受挫折的教训，
一切都那么真实和真切。
说好懂，其实这也非常重
要，书中的故事引人入胜
，归纳的道理简单直白，
让人看得进、喜欢读。说
有用，就是书里有不少“功
法”。像“择高而立”定战略
，像“窄而深”做业务，像归
纳的经营大法“金刚圈”，这
些都是李践自我操练的功
法，企业家自然就觉得学
起来有用、有效。
这本书是李践多年来创
业和经营企业的系统思考
与总结，其中有不少闪光
的观点和经营之道，应该
说李践的实践是扎实的，
思考是深刻的。书中讲的
故事和道理看似大多是经
营管理的常理，但恰恰是
这些常理常被人忽视和忘
记。而且我从来以为做企
业并不复杂，只要我们依
照正确的原则去做就可以
了，这件事从来也不需要
那些高深莫测的道理。李
践从自己的实践出发，以
自己的亲身体会为大家演
绎了企业经营的逻辑，他
仿佛又回到了跆拳道的道
场，一招一式地表演给大
家看。他讲的故事是真诚
的，他讲的道理是朴实的
。我相信，对今天许许多
多的创业者来讲，他的这
套“金刚圈”是有益的。
李践讲课也很有功夫，
他可以一口气讲三天，同
时还留两个晚上给大家答
疑，连续三天两夜给学员
讲课，那是怎样的精力和
激情，这可能与他以前练
跆拳道的底子和他身上那
种做事执着的精神有关。
不少行动教育的企业家“校
长”也深受他的影响，大家
被他充电和赋能，都带着
满满的正能量和精气神。
正像他在书的末尾讲的那
样，创造力、付出、爱、
奉献才是奋斗人生的本质
，对这一点我深以为然。
李践在书中多次用云南过
桥米线做比喻。这也让我
回忆起2020年国庆期间我
和陈春花老师一同去云南
白药调研，刚下飞机，我
们就每人吃了碗热腾腾的
过桥米线，碗之大、味道
之美，让我很难忘怀。李
践说，做企业也像做过桥
米线，看似简单，其实并
不简单，衡量过桥米线质
量高低的不是你，而是你
的客户。我觉得这可能是
李践在经营中的禅悟。
企业家教育是继续教育
和实践教育，商学院应该
是一个企业家教学相长的
平台。李践开办的行动教
育就是这样一个平台，在
这所商学院里，每位企业
家学员都被称为“校长”，大
家共同深度互动。我觉得
这回归了商学院创办的初
衷，由企业家教企业家。
其实，这么多年来，我始
终提倡商学院的老师要深
入企业，增加企业的阅历
，我也提倡多请些能讲课
的企业家上讲台。在这一
点上，商学院应该向医学
院学习，医学院的老师往
往是把教学和临床结合起
来的。在我了解了行动教
育商学院后，我觉得这正
是我们理想的商学院。李
足戋的目标是打造世界一
流的实效型商学院，我认
为他的定位是精准的，也
希望更多的商学院重视经
营教学的实效。
记得2020年10月，《管
理世界》杂志曾就企业需
要什么样的研究的问题向
我约稿，我写了篇文章，
我认为研究应该针对企业
的问题，这些研究成果应
该让企业家看得懂，不适
宜过于学术化，因为毕竟
企业管理是一个实践过程
。今天我在为李践的书写
推荐序时又想起了这件事
。在40多年的改革开放中
，我们大多是读着西方人
的经管著作过来的。西方
人的书分三种：一种是理
论性的，像明茨伯格的书
；一种是实践归纳性的，
像柯林斯的书；还有一种
是企业家写的感悟和传记
类的，像稻盛和夫的书。
坦率来讲，中国的企业家
更喜欢企业家写的书。如
今是中国企业时代了，中
国企业家也应多写一写自
己的感受和故事，大家互
相交流、取长补短，而李
践的书就是这样一本企业
家写的书，我相信大家会
喜欢这本书。
2021年4月，李践的行
动教育在上海主板上市了
，我也受邀出席了敲锣仪
式。我以过来人的身份向
李践讲了我当年上市后的
体会——“上市妙不可言，
也苦不堪言”，因为上市把
企业带入一个新的参照系
，今后衡量企业的不光有
员工和客户，还多了双投
资者的眼睛。但我相信，
这位曾经在跆拳道赛场练
过身手，在市场中拼搏30
多年的企业家，一定会在
新的赛场上取得优异成绩
。我衷心地期待着。
宋志平
2021年6月4日

聚焦赢利，吃透经营。
助力企业收获未来10年的发展思路和赢利逻辑。
三大赢利战略，五大管理思维，十大经营能力金刚圈。
系统提升企业可持续增长能力。
中国上市公司协会会长宋志平倾情做序。
百果园、方太集团、口味王集团……亲身实践。
17年课程迭代、400逾期教程积累，17万名企业家亲身实践。

结语
经营的金刚圈：未来10
年必备的经营能力
行文至此，本书即将进
入尾声。确切地说，本书
不是写出来的，而是干出
来的，它是从我们30余年
的人生成败中萃取出来的
朴素经营观。我们相信每
位读者经历不同，所感所
获也各不相同。经常有学
员会将本书中所讲的某个
工具单独拎出来，导入企
业中。但是，我们建议大
家不要把这十大模块分开
看，而是从经营全局的角
度去看。
以终为始来看，经营企
业的目的是持续实现收入
和利润双增长。但是，增
长不是来自一个点，而是
来自一套系统。一个点有
没有可能有增长呢？有，
但它不是长期的。只有全
面理解经营的系统性和整
体性，你才能真正理解可
持续的双增长来自哪里。
如果企业想通过营销管
理做大收入，那么收入直
接的增长来源于量，而量
来源于兵力和火力。兵力
和火力又倒逼企业必须在
定价上留出空间。企业想
要用户接受高定价，则必
须做好战略设计和产品差
异化，否则价顶不住。与
此同时，兵力和火力不仅
仅来源于钱，还来源于组
织发展和人才培养。而人
才培养只能解决员工的能
力问题，企业还必须依靠
绩效机制解决动力问题……
因此，从本书的任何一个
模块切入进去，你都会发
现它不是独立存在的，而
是靠与其他模块相互支撑
，才能真正发挥出巨大的
价值。
因此，这十大模块并不
是相互割裂的，它们是一
以贯之的，最终形成一个
完整的闭环，这被我们称
为“经营的金刚圈”（见下图
）。金刚圈是什么？它取
自《西游记》中太上老君
打败孙悟空的法器。同样
，企业的经营也是一套连
环动作，它不是一个动作
，而是一环扣一环，最终
形成一个完整的循环体系
。
这个经营的金刚圈上第
一颗珠子是什么？其实是
最后一个模块—资本管理
。在整个商业世界中，金
融是宏观，资本是中观，
企业是微观。所以，从一
开始，我们就要站在资本
的维度看经营，先要把股
权这个第一商品管理好，
然后再来做产品经营。因
此，这个经营的金刚圈的
正确逻辑应该如下：资本
是一，战略是二，价值是
三，产品是四，人才是五
，用户是六，预算是七，
绩效是八，营销是九，财
务是十。
其中，前面9个模块都
是因，最终的经营之果是
透过财务的三面魔镜折射
出来的。到了这一步，整
个经营的金刚圈就形成闭
环了。其中的逻辑非常严
密，环环相扣，步步为营
。最终，企业要让这个金
刚圈循环往复地转起来，
实现螺旋式上升。
经营企业30多年来，我
们越来越认识到经营企业
必然面临两个循环：要么
做对了一系列的决策，企
业进入正向循环；要么做
错了一个决策，带来了连
锁反应，企业进入负向循
环。最终，企业要么螺旋
式上升，要么螺旋式下降
。因此，任何一家企业的
成功，都不可能是一个点
的成功，也不是一条线的
成功，而是多方位、立体
式的成功。
那么，是不是企业经营
就只有这十大模块呢？并
不是。我们不可能穷尽经
营管理的所有成功要素，
只是以上是企业使用频次
较高且必不可少的十大模
块。这并不意味着这个金
刚圈就是一个绝对完整的
经营闭环。实际上，这个
闭环还可以再打开、再完
善……譬如，这个闭环还可
以添加技术、文化、组织
裂变……一切都可以重新定
义，一切都是对话。
回望过去30余年走过的
路，我发现商业本质上就
是一场修行。也许我们提
炼出来的这个小小金刚圈
看起来很简单，但是要真
正从这条路走到成功的彼
岸绝非易事。因为要真正
用好这个金刚圈，意味着
你要克服人性中的病毒，
把贪婪的、自私的、急功
近利的、懒惰的人修炼成
克制的、利他的、长期主
义的奋斗者。推演到最后
，商业的成功本质上是人
性的成功。只有释放出人
性中最美好的那一面：创
造力、付出、爱、奉献……
最后你才能到达成功的彼
岸。
我们一直坚信：商业是
人类历史上最伟大的力量
。因为企业家用商业的眼
光来看待社会问题，用商
业的规则去解决社会问题
。他们终其一生，投身于
一项伟大且长期的事业。
他们为爱前行，为使命奋
斗，为荣誉而战。
因此，在本书的最后，
我们要送给所有人两句话
：信，请深信；爱，请深
爱。请铭记：企业家是一
切的创造。你可以创造奇
迹，可以产业报国，也可
以造福社会。愿你能坚守
自己的理想和使命，唯使
命不可负，唯信任不可挡
。这就是企业家。

管理不仅要依靠逻辑理
性，更要依靠实践理性。
这本书就是一本充分建立
在实践理性基础上的管理
图书，通过生动的语言、
典型的案例、翔实的图表
，深入浅出地描绘了面向
未来的商业范式，值得一
读。
——茅忠群 方太集团董
事长兼总裁
从2007年至今，我从一
个人参训，到带领400人的
团队一起学习“赢利模式”程
，口味王是《赢利》的践
行者，我们的企业经过20
余年的发展做到百亿元规
模，是学习的受益者。十
几年前行业深陷价格战，
李践老师的高端战略让我
醍醐灌顶，口味王坚守高
品质，锁定高端，另辟蹊
径，跳出了泥潭。在这本
书中，李践老师将他多年
经营企业的成功经验倾囊
相授，通过对经营管理底
层逻辑的阐述，教会企业
家在经营管理中一要谋发
展，二要避开“雷区”，《赢
利》是他多年不断精进的
经典之作，相信此书能帮
助更多企业家迈向成功。
——郭志光 湖南口味王
集团有限责任公司董事长
经营管理的规律来源于
成功的实践，实践是我们
最好的老师。李践老师是
管理教育界为数不多的企
业家导师，我在2007年参
加过李践老师的“浓缩
EMBA(赢利模式)”课程，
15年来我见证李践老师讲
自己所做、做自己所讲。
百果园的规模从一亿元到
百亿元，我们做对的地方
，这本书里大都有写到，
非常高兴能推荐这本书给
所有的企业家和管理者，
大道至简，行胜于言。相
信通过你们的实践，你们
也能成为经营高手。
——余惠勇 百果园董事
长
我在2008年参加过李践
老师的“浓缩EMBA(赢利模
式)”课程，先后复训15次
，课程让我受益终身。这
些年的很多成功经验和失
败教训憎B能从这本书里找
到，李践老师毫无保留地
把课程内容结集成这本书
出版，这是李践老师的大
爱。李践老师是我终身学
习的榜样。
——卿永 窄门集团、番
茄资本创始人

过界：99％的中小企业死在“略”上
假设今天你刚刚从云南来到上海，在街边看见一家店铺正在出租，于是你打算投资100万元开一家过桥米线店。请问，像这样的小生意需要战略吗？通常情况下，大部分人会回答：需要。但是，如果进一步追问，企业为什么需要战略，有战略和没有战略的企业究竟有什么差别，我相信大部分人回答不出所以然来。
要回答这个问题，首先要回到战略的定义。“战略”一词来源于战争领域，这导致很多人把战略理解得非常宏大，认为战略是大企业才需要考虑的问题。实际上，任何一家企业，无论规模大小，都必须思考战略。因为对企业来说，战略首先是确定企业的方向和边界：做什么，不做什么。
什么是战？从文字结构来看，“战”可以拆解为“占”和“戈”：占是占领，戈是战斗。也就是说，战是通过战斗占领一个制高点，“战”首先解决的是“做什么”的问题。除此之外，战还要解决标准的问题：你要抢占什么样的制高点呢？所以，战代表的是你未来的样子。什么是略？这个略不是方略，而是省略。换言之，略是选择不做什么。从我们的微观观察来看，今天大多数中小企业恰恰死在“略”上——它们没有边界感，做了太多不该做的事情。
就像上文中的过桥米线店，经过注册公司、装修、招聘厨师、采购原材料……一番忙碌以后，这家过桥米线店开张了。没过多久，你发现过桥米线店的生意不太好，上海人似乎不太喜欢吃过桥米线，这个问题怎么解决呢？观察了半天，你发现隔壁的面条卖得不错。于是，你在菜单上加上了面条。所以，很多中小企业边界不清，它们的逻辑是乱的，为了生存饥不择食。除了面条，你还恨不得在菜单上加上油条、饺子、馄饨……
你不知道的是，这种贪欲最终会害死自己。从短期来看，你什么都做，似乎能最大限度地满足不同客户的需求；但从长期来看，你什么都做，这家企业就死定了。因为客户买的不是多，客户买的是好。你必须站在客户的角度思考这个问题。谁能代表好呢？行业第一。更直白地讲，客户买的就是第一。
商业的竞争本质上就是奥运会，每一个创业者都是商场上的运动员。竞争的最后格局，取决于谁能在这个专业领域拿到金牌。当以终为始来看待经营企业这件事时，你会发现商业的终点：第一就是终点。无论你选择卖过桥米线还是卖面条，这些都不是重点，关键是你要成为一个专业领域的第一，你要拿到金牌。因为竞争的格局，最后取决于谁是第一。
如果你是做过桥米线的企业，那么你必须先把过桥米线做到第一。如果越过过桥米线的边界去做面条，这家企业基本就完蛋了。表面上看，越过边界能增加收入，但这家企业给用户的心智标签就是过桥米线。即便这家企业把面条做出来了，最多也就能卖几个月。最初可能热闹一下，收割一拨铁杆“粉丝”。但是，最后你必定竞争不过那些专注于做面条的企业。
以我们自己为例，行动教育上市以后，经常有朋友打电话问我们：“我们也做教育的板块，听说你们在主板上市了，我们能不能合作？”我们的答案一定是：不做！因为行动教育聚焦于企业家教育，这个领域以外的事情一律不做，至少10年之内不会做。
术业有专攻，这个道理大家都不陌生，那么为什么99％的人知道却做不到呢？因为人性喜欢多做，人性贪多求全。商业的世界天高任鸟飞，市场不会限制你，工商局也不会限制你，但“杀死老板的第一把刀”是自己的贪婪和不知边界。企业最大的失误就是做了不该做的事，一旦方向跑错了，就要折回来再跑，这个过程浪费的时间和资源不计其数，最后导致企业投入过多、产出过低。
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