过去十年，执行可能是中国常用的管理词汇之一，无论是企业家、经理人员，还是政府官员、社会组织领导人，谈到战略规划和任务的实施，一定要再三强调执行。执行为何如此重要？什么是执行？究竟如何做才能打造高效的执行体系呢？本书将给读者做出详尽解答。
企业的“执行”体系建设包括三个层次，即企业层次、部门层次和个人层次，本书重点讨论的是企业层次，也就是企业的执行系统建设。部门层次的执行是指高绩效团队建设，个人层次的执行则是指高效能员工建设。
拉里·博西迪、拉姆·查兰、查尔斯·伯克编著的《执行(如何完成任务的学问珍藏版)(精)》通过对大量著名企业成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括：
“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。
执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。
执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

拉姆·查兰（Ram Charan），全球著名的管理咨询大师、畅销书作家。在过去35年中，他为全球顶级企业及其领导人提供常年的管理咨询服务，其中包括通用电气、KLM、美洲银行、杜邦、诺华制药、EMC、3M及Verizon等。他的独到见解源于其过人的商业智慧：他能在飞速变化的市场环境下，透过企业的复杂表面，直指问题的核心；还能针对核心问题，提出精妙的解决方案，不仅切中要害，还切实可行，即刻就可付诸实施。拉姆·查兰与拉里·博西迪合著的《执行》曾在《纽约时报》畅销书排行榜上高居榜首。

执行的定义
中文版序
作者简介
专文推介一（柳传志）
专文推介二（宋振宁）
专文推介三（徐 中）
导言
第一部分 为什么需要执行
第1章 执行是目标与结果之间的桥梁
强调执行的时代已经来临
为什么会出现执行不力
第2章 执行成功与失败的案例
CEO乔的烦恼
施乐公司的执行不力
朗讯的执行失控
EDS的执行成功
第二部分 执行的三大基石
第3章 基石一：领导者的七项基本行为
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己，展现出勇敢、决断、务实的性格
第4章 基石二：建立文化变革的框架
行动导向的文化
奖励与业绩挂钩
执行的软件部分：良好的互动沟通机制
积极、坦诚和开放的对话
领导者以身作则，率先垂范
第5章 基石三：领导者的关键任务——知人善任
企业不能知人善任的原因
企业究竟需要什么样的人才
如何做到知人善任
人员评估应基于事实而非臆想
第三部分 执行的三个核心流程
第6章 人员选育流程：在战略和运营之间建立联系
基石一：将人员与公司战略和运营分别结合起来
基石二：通过持续改进、继任者培养和降低离职率构建领导梯队
霍尼韦尔的人才评估
基石三：对表现不佳的人做出处理决定
基石四：将人力资源管理与企业绩效结合起来
坦诚的对话至关重要
第7章 战略制定流程：将人员与运营结合起来
战略实施方式的重要性
完整战略规划的结构
制订战略计划
制订战略计划中的注意事项
第8章 如何进行战略评估
提出合理的问题
持续跟进，直至达成目标
第9章 运营实施流程：在战略和人员之间建立联系
如何三天内制定一份预算报告
各项业务同步协调至关重要
合理的假设：设定基于现实的、可实现的目标
制订运营实施计划
权衡取舍的艺术
运营实施流程产生的主要成果
评估会议后的持续跟进和随机应变
让业绩目标落到实处
结语 致新领导的信

过去20多年，中国经济
经历了翻天覆地的变化。以
市场为导向的改革在最近20
多年的时间里使中国经济实
现了近两位数的增长，并使
这个国家城市和农村地区的
经济得到迅猛的发展。这是
一个了不起的成就，尤其需
要注意的是，这一成就的取
得是在很短的时间内完成的
，中国有理由为此而自豪。
但前方的挑战依然非常
严峻。维持如此之高的经济
增长率本身就需要人们对执
行层面给予更多的关注。
在企业界的多年经历使
我们得以目睹终端市场和商
业模式的许多重大变革。在
今天的商业环境中，要想取
得成功，企业必须拥有一种
全新的领导理念。新型领导
者们必须学会创造、激发和
维系一个整合型的商业企业
。在这个过程中，被综合而
非各自独立地加以考虑的人
员、战略和商业运营所带来
的结果就不再只是简单的环
节相加。
这也正是执行的关键意
义所在。
执行是任何企业（无论
是在纽约还是在北京）当前
面临的最大问题。执行不只
是那些能够完成或者不能够
完成的东西，还是一整套非
常具体的行为和技术，能帮
助公司在任何情况下建立和
维系自身的竞争优势。执行
本身就是一门学问，因为人
们永远不可能通过思考养成
一种新的实践习惯，只能通
过实践来学会一种新的思考
方式。
根据我们的观察，那些
业绩优异公司的领导者们一
般都具有以下六个特点：
1.他们对自己的业务有
着足够的了解，所以他们能
够在一些重大决策过程中贡
献自己的力量。
2.他们能够为企业的发
展确立明确而清晰的目标。
复杂会导致误解，简洁则会
排除迷惑。
3.他们会经常给自己的
下属提供指导和培训。在这
些人看来，判断自己领导能
力的标准是自己所聘请的人
的质量，所以他们会在确定
提升对象之前对其进行充分
了解。
4.他们会通过在报酬和
升职机会方面对表现不同的
员工加以区别对待的方式来
建立一个强大的领导基因库
。此外，他们确信，如果自
己能够对那些具有执行精神
的人给予充分的回报，如果
能够提拔那些注重执行的人
，自己的公司就会逐渐建立
起一种执行文化。
5.他们了解并勇于接受
现实。他们不会带领自己的
公司向毫无胜算的方向（根
据自己公司的经验和文化来
判断）发展。
6.他们有着坚强的性格
。这种人不会因为小小的胜
利而沾沾自喜，他们永远秉
承着一种信念——止步不前
者必将被淘汰。
领导企业建立一种执行
文化并不是一门非常精深的
科学，它其实非常直接。主
要的前提条件就是你作为一
名领导者，必须深入、充满
激情地参与到自己的企业中
去，并对企业中的所有人坦
诚以待。无论你是经营一家
全球性的公司还是一家小企
业，执行者都必须对自己的
企业、人员和运营环境有着
综合全面的了解。领导者们
可以通过个人参与的方式来
推动自己的企业建立一种执
行文化。
没有掌握执行学问的领
导层是不完整的、没有效力
的。如果不知道如何执行，
作为一名领导者，你所取得
的全部成就也不过是整个企
业各个部门业绩的集合。对
于一个企业来说，建立执行
文化本身就是一个巨大的改
进机遇，错过这一机遇将是
对公司能量、人员和资源的
一种巨大浪费。
《执行》中文版的推出
标志着本书自发行以来第12
种外文版本的问世。仅在美
国，本书的销量就高达30万
册之巨，它受到了广泛的赞
誉，并被列入《纽约时报》
《华尔街日报》和《商业周
刊》的畅销书排行榜。我们
希望本书能够为中国当前充
满活力的经济发展贡献出一
分力量，并帮助这个国家的
企业界人士取得更大的成功
。
祝你们好运！
拉里·博西迪拉姆·查兰

本书通过对大量著名企业的成功与失败的研究，提出了企业执行体系建设的系统架构，具有科学性、系统性和实用性的特点，其要点包括“执行”之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环，是各级领导者的主要工作，是企业文化的灵魂。执行的三大基石是领导者的七项基本行为、企业的文化变革框架和知人善任。执行的三大流程是人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。

一位伟大的实践者和一
名出色的理论家共同讲述的
关于如何将战略转化为企业
运营实践的商业故事。
——杰克·韦尔奇
如果你希望成为一名
CEO，或者如果你已经是一
名CEO，并希望保住这份工
作，我都建议你读读这本书
，并将其中的原理应用到实
际的工作当中去。
——迈克尔·戴尔，戴尔
计算机公司总裁兼CEO
本书包含的极富实践意
义的见解和建议值得所有公
司的管理者借鉴。执行是关
键，本书清楚地向你解释了
执行的意义，并详细讨论了
执行是如何将企业的三个核
心流程(人员选育、战略制
定和运营实施)整合到一起
的。——L.R．雷蒙德，埃
克森石油公司总裁兼CEO
如果不能被付诸实施的
话，再周密的计划也是一钱
不值。这正是本书讨论的核
心内容。本书为那些希望将
计划付诸实施的管理者提供
了非常实际的建议，值得一
读。
——拉尔夫·拉尔森，强
生公司总裁兼CEO
对于企业来讲，制定正
确的战略固然重要，但更重
要的是战略的执行。能否将
既定战略执行到位是企业成
败的关键。愿《执行》能帮
助我们更好地“执行”！
——杨元庆，联想集团董
事局主席

执行是一门学问
人们通常从战术的角度来考虑执行问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施，或关注细节，抑或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出相结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实，正如我们将看到的那样，这也正是它们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他在管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入通用管理的各个流程，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
执行的核心在于三个核心流程：人员选育流程、战略制定流程和运营实施流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三个流程，但在大多数情况下，它们都无法将这些流程紧密地结合起来。人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后就可以回去继续从事自己原来的工作。通常情况下，CEO和他的高级管理团队每年只花不到半天的时间来对企业计划——人员选育、战略制定和运营实施进行评估。而且在大多数情况下，这些评估也没有体现出任何互动性，人们只是坐在那里看幻灯片，他们并不会提出任何问题。
他们并不会争论，所以这种评估根本不会产生任何有用的结果。人们只是在制订计划，他们根本没有承诺要将这些计划付诸实施。这种模式最终只能导致失败。实际上，你需要的是激烈的争论，因为只有这样才能接触到真正的现实。为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实——整个团队应该进行公开讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划得到了正确的执行。
开展这些流程的过程实际上就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具有执行文化的企业都能深入持久地开展这些流程。谁来负责某项工作，如何衡量他们的工作业绩，如何进行责任分配？为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？两年后，当战略发展到下一阶段的时候，组织是否拥有足够的能力来将这一战略继续执行下去？该战略是否能够为组织带来取得成功所必需的收益？这项战略能否分解为一些可行的子方案？参与流程的人将就这些问题展开争论，找出客观现实，并最终得出具体而实际的结论。每个人都表示同意自己的职责，而每个人也都将为完成自己的任务而开展工作。
由于这三个流程彼此紧密地联系在一起，所以人员之间也不应当存在任何分隔。战略的制定必须考虑到企业的人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当根据战略和运营计划的需求进行。同时，企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。
最为重要的是，企业的领导者和他的领导团队必须亲自参与到这三个流程当中。这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源经理或财务人员。
执行是企业领导者的主要工作
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？
我在这里要提出的是，这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估量的危害。 对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈，虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身融入企业运营中。要学会执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
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