优秀的销售人员不仅能洞察客户的潜在需求，而且能够提供定制化的销售方案，并用专业和真诚影响客户的购买决策。越来越多的企业开始将销售教练作为帮助销售人员改善销售行为、提升销售效率、取得销售成功、成为销售冠军的最快最直接的手段之一。而教练是帮助员工学习、成长和改变的通用语言。伟大的商业领袖都会从做别人的工作转变为通过学习领导力的语言——教练来提升自己。
在《带出销售冠军》一书中，作者基思·罗森提出了L.E.A.D.S教练框架（L.E.A.D.S Coaching Framework），你将学会如何进行关键的教练式谈话，如何通过招聘策略来创建忠诚且团结的团队，并掌握以下能力：
多问问题，少给建议，建立信任和责任感，让团队成员各行其是；
减少你的工作量，每周在无效的、浪费时间的工作上至少节省20个小时；
打破关于“教练”的荒诞的说法，以消除部门之间的隔阂以及对“销售教练”的误解；
实现业务目标，使销售提速，留住更多的客户；
围绕战略变化建立买入机制，提高日常绩效；
评估公司的准备情况，确保实施成功的、可持续的教练计划，以创建一个健康的、快乐的工作场景，培养出卓越的销售管理者。

基思·罗森（Keith Rosen），Coachquest公司的创始人，Profit Builders公司的首席执行官。自1989年以来，基思已经向全球成千上万位销售人员和经理提供了他的教练课程。他教管理者和销售人员如何在15分钟或更短的时间内熟练地进行教练，并创造非凡业绩。《公司》（Inc.） 杂志和《快公司》（Fast Company）将基思列为最具影响力的五位高管教练之一。作为教练行业的领导者，基思入选了顶级销售名人堂的首个团队。2009年，他被评为销售教育年度领袖。他还与金克拉、史蒂夫·乔布斯、卡耐基和杰夫·贝佐斯被评为史上50位最佳销售人员。著有《拥有你的一天》（Own Your Day）和《王牌销售团队》（the Coaching sellers into Sales Champions）等畅销书。

01 向教练文化进化
企业的基因是什么
拆除平庸之桥
审视文化
为你的文化变革做好准备
如果很难改变你的企业文化，那就创建一个亚文化
停止销售，开始教练
02 L.E.A.D.S. 教练模式：帮助你向教练转型
的指导框架
提问：世界通用的语言
教练的普遍定义
修正后的L.E.A.D.S. 教练模式——适用于金牌教练
如何在10 分钟或更短时间内完成教练工作
简化教练工作：你会遇到三种难题
03 实践中的L.E.A.D.S. 教练模式
教练不是发号施令
使用L.E.A.D.S. 教练模式
不进行教练工作的代价
教练和培训有何不同
04 如何用10分钟或者更短的时间完成教练工作
“教练工作耗费了太长时间”
60秒教练式提问的五个部分
即兴的情景式教练：领导力的基础
团队教练还是团队会议
05 管理教练过程和评估结果的工具
修正后的教练准备表
你是在评估绩效还是结果
06 变批判性谈话为积极的改变和可衡量的结果
残酷的事实
成为快乐的教练
辞去首席问题解决官的职务
07 动员的艺术
动员是什么
人人都会有对抗心理
动员的六个步骤
信任的崩塌
不进行动员的代价
精确地管理预期：用一种不同以往的谈话
08 创建企业内部一致性的七种动员谈话
让员工为改变做好准备
一个微妙的区别
09 教练轨迹：逆袭成功的教练
第一种教练式谈话：消除部门之间和人们之间的隔阂
第二种教练式谈话：接手现有团队
第三种教练式谈话：从同事到老板的角色转换
第四种教练式谈话：为表现稍逊一筹的员工制定30 天转变策略
第五种教练式谈话：成功加速计划
10 正面教练：教练冠军的内心世界
沟通中的假设
对书面信息的教练
对时间管理和个人效率进行教练
教练一位顶级销售人员，帮助他改变态度和行为
你能对恐惧和自信进行教练吗
11 了解你的员工：观察和反馈
可以发现差距的三种方法
教练人而不是表格
分享观察结果和培养一个人的区别
12 阻碍教练成功的15 种常见陋习
陋习1：使用九个令人消沉的词语
陋习2：教练员工还是让他们故步自封
陋习3：站在自己的角度进行教练
陋习4：忽视当下
陋习5：一次对多项差距进行教练
陋习6：反复发问
陋习7：教练是为失败者准备的
陋习8：寻找完美的教练式提问
陋习9：过分在意
陋习10：谁都可以被教练吗
陋习11：替学员回答问题
陋习12： 经常被“我不知道”和“我什么方法都试过了”困扰
陋习13：认为自己是大师级教练
陋习14：对教练失去耐心
陋习15：不尊重领导力的基本准则
13 文化转变：坚持教练的习惯
培养教练习惯和坚持教练文化的六个策略
14 终极转换
16条教练原则让你成为教练奇才
附录　创建教练文化的七个步骤

“为什么”的力量
很多年前，有一位睿智
的国王和他美丽的妻子过
着幸福的生活。但是结婚
几年后，他的妻子因病去
世了。遗憾的是，他们并
没有孩子，国王只能独自
管理这个国家。虽然痛失
妻子令国王悲痛欲绝，但
他仍然信守诺言，以德治
国，关怀本国人民。国王
对妻子的爱是如此强烈，
以至于他无法忍受自己再
次结婚的念头。很多年过
去了，国王仍然没有自己
的孩子，他知道总有一天
他需要找到一个合适的人
，在他死后接替自己的位
置。由于没有子嗣可以合
法地继承王位，他呼吁全
国人民帮他找到一个合适
的王位继承人。国王知道
，这必须通过某种测试来
确定最有希望的候选人。
一天，当国王在乡间散步
时，他发现了一个长约750
米、宽约100 米的天坑。“
我知道啦！”国王喊道，“我
找到可以帮助我确定下一
任国王的测试办法了。”说
完，他迅速回到城堡，与
大臣们分享了他的想法。
第二天，国王下旨：“来吧
！三个星期后，那些认为
自己有资格接替我的人可
以在广场集合，证明自己
为什么可以继承王位。”
这一天终于到来了。成
千上万的人从该国的每一
个角落长途跋涉来到广场
，每个人都怀揣着被选为
王位继承人的梦想。
国王把这些候选人带到
乡间，向他们展示他的发
现。“现在的问题是，如果
回答正确，你将获得成为
下一任国王的合法权利。”
国王指着那个天坑问：“
我该怎么办？”
几天后，国王得到了数
以百计的回复，但没有人
给出正确的答案。国王不
断听到同样的回答，比如
，“用石头和泥土填满它”“
把它装满水”“在天坑上架一
座桥”“在它周围筑一堵墙”“
在天坑周围放置警告标志”“
把它变成墓地”“加固周围”“
把天坑伪装起来，保护我
们不受敌人的侵犯”……虽
然其中一些想法很有趣，
但没有一个是国王希望得
到的答案。
又过去了两天时间，国
王很沮丧，他怀疑是否真
的有人能像一位成功的国
王那样思考和行动。当候
选人的数量逐渐减少到只
剩下几位的时候，轮到一
个年轻人回答国王的问题
了。这是一个来自农村的
贫穷的男孩，他甚至因为
想成为国王候选人而被比
他年长和聪明的人嘲笑。
国王用一种沮丧和怀疑的
语气问：“我该怎么办？”
年轻人犹豫了一会儿，
然后回答说：“为什么一定
要对这个天坑做些什么呢
？”突然，国王的表情变了
。他看着年轻人，满怀希
望地问：“为什么？当所有
人都建议我处理这个天坑
时，为什么只有你一个人
既不给我任何建议，也不
告诉我该怎么办，而只问
了我一个简单的问题——
为什么？”
年轻人毕恭毕敬地说：“
因为我无法回答您的问题
，我的国王。我不知道您
为什么要处理这个天坑。
只有当我知道您想做什么
、为什么要这样做以及您
的意图时，我才能根据您
的想法采取行动，以得到
您想要的结果。否则怎么
能贸然行动呢？而且，您
可能决定什么都不做。”
多么深刻的答案！这个
年轻人没有告诉国王他想
做什么，只是向国王提了
一个问题，一个如此简单
、如此有力却常常被忽视
的问题。为什么？毕竟，
如果这个年轻人不了解国
王的动机、意图及其信念
、行动、意见、决定、行
为、目标或价值观等，他
又怎么可能有效地与国王
达成一致意见并且合作呢
？
“恭喜你！”国王惊呼道
，“你是我们王国的下一任
王位继承人。”
全国都震惊了。城里的
长老们都在质问国王：“为
什么是这个男孩呢？”
国王回答道：“我其实什
么都不想修。那不是我的
本意。每个人都向我提出
了一个用以解决他们认为
需要解决的问题的方案，
可他们从来没有花时间去
了解我的初衷或者我的意
图和想法。”
最后，国王说道：“这个
年轻人是唯一具有洞察力
的人，他能够明白我的意
图，也就是我的想法，并
找到我这样做的原因。”
创建一致的“为什么”
成为优秀领导者的关键
是理解你的员工想要什么
、期待你做什么，更重要
的是，理解他们为什么想
要。当领导你的团队向着
共同的目标和愿景前进时
，团队成员不仅需要了解
自己需要做什么，而且还
需要了解为什么要这样做
以及这样做对他们有什么
好处，这样他们才能知道
自己如何从中受益。要帮
助员工设定和管理他们的
预期，并使其在思想和行
动上保持一致，就需要理
解他们为什么成为你的员
工、他们是谁、他们的价
值观及其目标和意图，同
时需要确保他们与公司的
目标保持一致。这是改变
任何组织的文化和绩效都
需要的。如果你能在全公
司范围内实现思想和行动
的统一，这对你、你的团
队和你的组织意味着什么
呢？这些领导力原则也适
用于我们生活的方方面面
。当你领导一个组织或者
一个团队，发现并明确阐
述你们做某件事的原因时
，你才能利用教练的力量
来打造你的冠军团队，并
创建一个共同愿景和一种
健康的高绩效文化。
你所做的、你所销售的
以及你所提供的价值都是
副产品。通往伟大的文化
之旅始于“为什么”，你唯一
清晰的东西?

教练是学习、发展和改变的通用语言。销售管理者的角色是独一无二的，我们需要以一种与其角色、核心能力和个性相一致的方式来教练他们，以实现他们的个人目标和公司目标。《销售领导力：如何带出销售冠军》一书其强大而简单的方式，提供了一条按时间顺序培育教练文化的路径，能够使我们成为一位教练性管理者，培育出业绩非凡的团队和销售冠军。运用基思·罗森的L.E.A.D.S教练框架，教练会进行关键谈话，并通过招聘策略来创建忠诚且团结的团队。在本书中，你将学习如何掌握以下能力：多问问题，少给建议，建立信任和责任感，让人们各行其是；减少你的工作量，每周在无效的、浪费时间的工作上至少节省20个小时；打破关于“教练”的荒诞的说法，以消除代购和部门之间的隔阂；实现业务目标，使销售提速，留住更多的客户；？绕战略变化建立买入机制，提高日常绩效；评估公司的准备情况，确保实施成功的、可持续的培训计划，以创建一个健康的、快乐的工作场景，培育出卓越的销售管理者。

“为什么”的力量
很多年前，有一位睿智
的国王和他美丽的妻子过
着幸福的生活。但是结婚
几年后，他的妻子因病去
世了。遗憾的是，他们并
没有孩子，国王只能独自
管理这个国家。虽然痛失
妻子令国王悲痛欲绝，但
他仍然信守诺言，以德治
国，关怀本国人民。
国王对妻子的爱是如此
强烈，以至于他无法忍受
自己再次结婚的念头。很
多年过去了，国王仍然没
有自己的孩子，他知道总
有一天他需要找到一个合
适的人，在他死后接替自
己的位置。由于没有子嗣
可以合法地继承王位，他
呼吁全国人民帮他找到一
个合适的王位继承人。国
王知道，这必须通过某种
测试来确定最有希望的候
选人。
一天，当国王在乡间散
步时，他发现了一个长约
750米、宽约100 米的天坑
。“我知道啦！”国王喊道，
“我找到可以帮助我确定下
一任国王的测试办法了。”
说完，他迅速回到城堡，
与大臣们分享了他的想法
。第二天，国王下旨：“来
吧！三个星期后，那些认
为自己有资格接替我的人
可以在广场集合，证明自
己为什么可以继承王位。”
这一天终于到来了。成
千上万的人从该国的每一
个角落长途跋涉来到广场
，每个人都怀揣着被选为
王位继承人的梦想。
国王把这些候选人带到
乡间，向他们展示他的发
现。“现在的问题是，如果
回答正确，你将获得成为
下一任国王的合法权利。”
国王指着那个天坑问：“
我该怎么办？”
几天后，国王得到了数
以百计的回复，但没有人
给出正确的答案。国王不
断听到同样的回答，比如
，“用石头和泥土填满它”“
把它装满水”“在天坑上架一
座桥”“在它周围筑一堵墙”“
在天坑周围放置警告标志”“
把它变成墓地”“加固周围”“
把天坑伪装起来，保护我
们不受敌人的侵犯”……虽
然其中一些想法很有趣，
但没有一个是国王希望得
到的答案。
又过去了两天时间，国
王很沮丧，他怀疑是否真
的有人能像一位成功的国
王那样思考和行动。当候
选人的数量逐渐减少到只
剩下几位的时候，轮到一
个年轻人回答国王的问题
了。这是一个来自农村的
贫穷的男孩，他甚至因为
想成为国王候选人而被比
他年长和聪明的人嘲笑。
国王用一种沮丧和怀疑的
语气问：“我该怎么办？”年
轻人犹豫了一会儿，然后
回答说：“为什么一定要对
这个天坑做些什么呢？”
突然，国王的表情变了
。他看着年轻人，满怀希
望地问：“为什么？当所有
人都建议我处理这个天坑
时，为什么只有你一个人
既不给我任何建议，也不
告诉我该怎么办，而只问
了我一个简单的问题――
为什么？”
年轻人毕恭毕敬地说：“
因为我无法回答您的问题
，我的国王。我不知道您
为什么要处理这个天坑。
只有当我知道您想做什么
、为什么要这样做以及您
的意图时，我才能根据您
的想法采取行动，以得到
您想要的结果。否则怎么
能贸然行动呢？而且，您
可能决定什么都不做。”
多么深刻的答案！这个
年轻人没有告诉国王他想
做什么，只是向国王提了
一个问题，一个如此简单
、如此有力却常常被忽视
的问题。为什么？毕竟，
如果这个年轻人不了解国
王的动机、意图及其信念
、行动、意见、决定、行
为、目标或价值观等，他
又怎么可能有效地与国王
达成一致意见并且合作呢
？
“恭喜你！”国王惊呼道
，“你是我们王国的下一任
王位继承人。”
全国都震惊了。城里的
长老们都在质问国王：“为
什么是这个男孩呢？”
国王回答道：“我其实什
么都不想修。那不是我的
本意。每个人都向我提出
了一个用以解决他们认为
需要解决的问题的方案，
可他们从来没有花时间去
了解我的初衷或者我的意
图和想法。”
最后，国王说道：“这个
年轻人是唯一具有洞察力
的人，他能够明白我的意
图，也就是我的想法，并
找到我这样做的原因。”
创建一致的“为什么”
成为优秀领导者的关键
是理解你的员工想要什么
、期待你做什么，更重要
的是，理解他们为什么想
要。当领导你的团队向着
共同的目标和愿景前进时
，团队成员不仅需要了解
自己需要做什么，而且还
需要了解为什么要这样做
以及这样做对他们有什么
好处，这样他们才能知道
自己如何从中受益。要帮
助员工设定和管理他们的
预期，并使其在思想和行
动上保持一致，就需要理
解他们为什么成为你的员
工、他们是谁、他们的价
值观及其目标和意图，同
时需要确保他们与公司的
目标保持一致。这是改变
任何组织的文化和绩效都
需要的。如果你能在全公
司范围内实现思想和行动
的统一，这对你、你的团
队和你的组织意味着什么
呢？这些领导力原则也适
用于我们生活的方方面面
。当你领导一个组织或者
一个团队，发现并明确阐
述你们做某件事的原因时
，你才能利用教练的力量
来打造你的冠军团队，并
创建一个共同愿景和一种
健康的高绩效文化。
你所做的、你所销售的
以及你所提供的价值都是
副产品。通往伟大的文化
之旅始于“为什

《带出销售冠军》一书
将把组织带到一个新的成
功的水平，这是很多销售
领导者都在努力实现的目
标。　　——马歇尔·戈德
史密斯（Marshal
lGoldsmith），全球50大
管理思想家（Thinkers 50
）之一，全球高级领导者
教练领域先驱　 《带出销
售冠军》-书是一本充满智
慧的指南，书中有你需要
知道的关于如何教练你的
团队成员成为优秀执行者
的一切。如果你真的想成
为一名优秀的教练，现在
就开始阅读这本书吧！　
　基思的这本《带出销售
冠军》使教练式谈话变得
容易，而且他提供的技术
可以在几分钟而不是几小
时内使人们的绩效和思维
方式取得突破。这既减轻
了管理者的工作压力，也
消除了人们对教练工作的
误解。　　——大卫·科恩
（David Cohen），领英公
司北美销售副总裁　　《
带出销售冠军》是一本简
洁实用的指南，可以让你
从他人身上学到非常有用
的东西，每位管理者都可
以将它作为案头书。如果
你想成为一名变革型领导
者，这本书为你铺平了道
路。　　——大卫·朱洛（
David Jullo），微软公司
欧洲、中东和非洲区域负
责人　 销售工作正变得比
以往任何时候都复杂，但
基思比任何人都更了解驱
动业绩的关键因素。在《
带出销售冠军》这本书中
，他向我们展示了，你可
以通过他的行之有效的教
练框架来培养员工，从而
实现销售的指数级增长。
这种范式应该成为任何追
求绩效的组织的基石。　
　——迈克尔·科谢塔
（Michael Coscetta），
Square公司全球销售总监

人们创造了思维模式，思维模式塑造了行为，行为定义了文化，最终，文化决定了成功。这就是为什么主要的商业目标是让你的员工更有价值。企业的基因是什么 有一次在北京，我们结束了与一支管理者团队为期两天的工作。在我主持的每一个项目中，我都想确保达到预期效果，了解他们最大的收获是什么，并在我们结束这次相聚之际帮助他们明确未来的目标，以确保我们的工作能够对他们有所帮助。
当我们在房间里转悠时，经理皮埃尔停了下来，与我们分享了他一周前的一次可怕经历。
他说：“上星期，我从公司的办公室得到了一些令人不安的消息。在上个月的季度高层领导会议上，陈副总裁在会议进行到一半时突然心脏病发作。我们立刻叫了救护车，几分钟后，他被紧急送往医院。你可以想象，参加会议的人都非常关心陈总。然而，会议仍在继续，综述了报告，评估了商业计划，重申了重点，评估了团队绩效和计分卡。一个小时过去后，医院打电话给公司，带来了一个噩耗——陈总在到达医院后不久就去世了。”
虽然没有什么比一个健康的人突然离世更糟糕的了，但是我发现在这个可怕的故事中最让我沮丧的是后面发生的事。
医院的人问参会的另一位公司副总：“他的家人在哪里？请立刻通知他的家人。”
当时参会的有10个人，其中有些人已经与陈总共事了12年。然而，当医院的人询问如何联系陈总的家人时，房间里没有一个人能回答得上来。 没有人真正知道蒯怠是谁，他们只是把他当作员工和同事，但除此以外呢？这是一个令犬不安的故事，但是我们都可以从中得到一些启示。
想想你的公司、你的团队、你的同事和你的客户，你对他们真正了解多少?你花了多少时间和精力来与他人建立更深层次的联系？
牢记人力资源规则，你真的了解与你一起工作的人吗？
谁会愿意在这样的公司工作？可悲的事实是，大多数人都很可能是“人鲍鱼之肆，久闻而不知其臭”。
拆除平庸之桥
大量的研究充分证明了有效的教练文化对业绩、生产力、态度、员工敬业度和企业文化的影响。这就是我不会去关注这些的原因。
数据并不能帮助企业建立教练文化，但企业又实实在在地需要这样一种教练文化。严酷的事实 那些没有完美基因的公司该怎么办呢?而那些苦苦挣扎的大公司又该如何才能获得持久的成功呢？
如果你想要改变你企业的面貌，你需要改变组织最基本的构成。要做到这一点，每位员工都必须将自己的注意力集中在企业的核心上——核心不是产品和服各．而是人。
选择失败的计划还不如不选
每当你把利益置于人之上，改善工作环境的承诺就会成为一纸空谈。员工会认为你推出的课程或者提供的指导只是每个月例行的特色活动。你要把员工培养成销售冠军的良好意愿就会被公司为实现商业目标而制定的潜在的、以利润为导向的措施所掩盖。
这会让管理者和员工双方都感到沮丧。管理者说：“我们只是在员工身上进行投资!他们应该学以致用。”而员工说：“这没什么新鲜的。公司似乎很热衷于培训，但业绩却是最重要的。事情总是会回到原来的样子。”
如果没有动力，积极的改变就难以持续，员工不可避免地会退回到基于恐惧、以结果驱动的工作氛围中。计划失败的额外代价是，企业得到了错误的教训：培训根本就没什么用。
那么，要想培育一种人们想要参与其中的、有活力的、高绩效的教练文化的秘诀是什么呢?你该如何让公司为这种转型做好准备呢?如果你公司的企业文化不稳定，那你该如何防止它成为一个转瞬即逝的想法？
在回答这些问题之前，让我们先对文化的定义达成共识。
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