三位译者都从事六西格玛管理咨询工作，并业余为我们翻译六西格玛等精益方面的著作，翻译质量较高，专业性较强，因此一直长期合作。

章 什么是六西格玛？1
六西格玛的历史回顾1
六西格玛的定义3
六西格玛的前身3
平衡流程、人员、客户和文化的关系9
六西格玛的发展方向是什么？10
结论11
第2章 为什么选择六西格玛？13
为什么选择六西格玛？因为它是有关流程改善的最新成果13
为什么选择六西格玛？因为它是一套普遍适用的工具体系14
为什么选择六西格玛？因为它的技术价值15
为什么选择六西格玛？因为它变革文化的能力18
为什么选择六西格玛？因为它的组织价值18
为什么选择六西格玛？因为它成效卓著19
结论21
第3章 六西格玛及其在不同行业和职能部门的应用24
制造业24
服务业25
工程与研发26
销售与市场营销26
卫生保健27
政府27
公司职能部门28
结论29
第4章 角色和组织基础46
角色47
如何开展工作？62
组织结构65
结论67
第5章 领导层的非委派角色68
确立实施目标69
安排基础工作71
制定全面战略75
风险管理80
调整行为和绩效衡量标准81
利用个人路线图来管理82
结论83
第6章 精益管理和六西格玛98
精益管理的历史回顾98
什么是精益管理？99
结论105
第7章 群策群力与六西格玛106
通用电气群策群力和六西格玛的发展106
群策群力的运作程序107
工作中群策群力108
实施六西格玛后：引进群策群力109
群策群力和六西格玛的联合110
结论110
第8章 企业文化与六西格玛战略114
组织文化的定义115
对六西格玛战略中文化的假设条件的理解116
理解文化的主要因素及其适用于六西格玛的含义118
结论122
第9章 客户关系134
了解客户需求134
与客户共同实施项目143
使用客户计分卡144
结论146
0章 流程改善――DMAIC155
项目选择156
定义156
测量160
分析162
改进164
控制165
结论166
1章 六西格玛设计174
六西格玛设计的先行者174
早期卓越设计工具箱一瞥176
六西格玛设计的基本原理179
DMADV：六西格玛设计实施路径183
当前流程设计背景下的DFSS191
科学方法不能代替创造性193
结论193
2章 流程管理196
为什么要实行流程管理？197
职能型组织的缺陷199
流程管理和流程所有权199
建立流程管理系统图200
如何创建流程管理系统？203
如何验证流程管理系统？208
典型的问题208
结论209
3章 使用仪表板管理213
什么是企业仪表板？213
为什么使用企业仪表板？215
如何开发仪表板？216
潜在障碍及其解决办法220
读取企业仪表板220
结论221
4章 六西格玛实施准备223
让企业及其领导层加入223
确定最低要求228
挑选顾问232
结论233
5章 启动六西格玛234
为什么启动阶段如此重要？234
如何建立治理结构？235
开始时要做出哪些决定？239
如何避免错误的开始？243
如何显示投入热情？244
结论245
6章 实施六西格玛的跨文化方面253
理解民族文化的影响的框架253
不同的文化，不同的速度255
结论258
7章 稳定、扩展和整合六西格玛267
稳定六西格玛计划268
扩展六西格玛计划274
将六西格玛融入企业结构中278
结论284
8章 测量六西格玛的实施效果285
测量的尺度285
和企业战略与优先项目密切结合起来286
评估进展并采取行动287
在企业变得更为复杂时能够不断进行调整290
结论291
9章 变革管理及沟通292
为什么变革管理在六西格玛中如此重要？293
影响六西格玛实施的基本变革规则295
为你的六西格玛实施使用动态变革模型298
动态变革模型阶段：我们要去哪里？300
动态变革模型第二阶段：我们现在在哪里？302
动态变革模型第三阶段：我们如何实现未来？309
动态变革模型第四阶段：我们如何知道自己正在接近目标？321
继续前进322
结论322
第20章 黑带的选择和发展323
首要考虑因素323
选择黑带：标准325
黑带选取：选取矩阵331
培养黑带333
结论334
第21章 项目的选取335
为什么项目的选取是关键的？335
什么构成一个好项目？337
选取流程的成果是什么？339
谁负责项目选取？343
可用什么样的选择方法来确定潜在项目？343
怎样筛选项目并将其按照优先次序排列？348
怎样为单个项目建立目标？350
流程选择是怎样随时间而发展的？352
结论353
第22章 项目的评审354
倡导者在项目评审过程中的角色354
项目评审的两个层面355
评审策略和期望的结果356
倡导者辅导DMAIC团队的实施步骤357
评审进程检查清单367
结论368
第23章 成果复制和知识管理373
来自复制的挑战373
正偏差：复制流程而非成果374
实施复制的六个策略375
结论379
第24章 测量与审计成果380
为什么要测量六西格玛项目的收益？380
传统系统的挑战和行为基础成本381
业务影响的种类381
管理项目组合385
时间的重要性386
DMAIC程序各阶段和利益评估之间的联系387
财务部门的作用389
评定劣质成本392
对于管理业务的含义394
关键决策395
结论396
第25章 培养变革领导能力397
变革397
领导能力399
六西格玛：一种变革领导方法400
从六西格玛中获得优选的变革领导发展402
结论404
附录A 六西格玛的基本概念405
差异405
数据的类别406
六西格玛质量408
为什么用流程西格玛作为度量标准？411
结论412
附录B 案例分析：六西格玛在中小企业中的应用413
公司概况413
赢得高层管理人员的支持415
选择适当的合作伙伴提供培训以及选择适当的人对其进行培训416
发展适当的人员结构来管理和实施六西格玛417
在可行的时间框架下选择可行的项目419
保持六西格玛的实施动力420
结论421
附录C DFSS案例分析423
山地自行车案例分析424
客户的声音分析427
价值分析431
管理创新437
产品设计及组装441
子系统计划445

六西格玛管理能增加客户满意度，提高企业流程的运转效率。本书并不像其他许多书那样高度关注六西格玛工具和方法的技术层面，也不是关于六西格玛在特定组织如何实施的个人观点，或者一种关于六西格玛是什么和为什么的高谈阔论。反之，本书站在一个系统管理的层面，概括了企业在考虑把六西格玛作为一种主要的业务战略时需要面对的重要管理问题，是作者在帮助行业领导达成切实目标的66年经验的基础上，采用活生生的经验和案例来凸现那些能够促进或者破坏六西格玛实施的关键因素。