AI时代，工作越来越项目化，人人都需要像项目经理一样去工作。为此作者分享了马上可以用的“项目管理工作术”。
第1章到第4章为方法篇，讲述了优秀项目经理的标准，以及每个阶段需要完成的7个步骤。比如，立项阶段怎样全面把握项目的利益相关者，计划阶段怎样消除工作任务之间多余的依赖关系，执行阶段怎样让所有人都能共享最新的信息等。
第5章、第6章为实践篇，总结了项目推进中最常遇到的21个棘手问题，并做了精彩回答。比如，无法避免“权威之声”怎么办，相关部门不配合工作怎么办，项目必须调整方向给成员增加负担怎么办等。还介绍了孙正义创立“新事业”的案例和心得。
学会项目管理工作术，普通的员工可以更加轻松愉快地工作；中层管理者可以更好整合资源，提高运营效率；创业者可以更好推进项目，减少决策失误。

朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾任职于辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方方面面。译有《麦肯锡工作法》《丰田思考法》《在星巴克要买大杯咖啡》《统计学才是最牛X的学问》《海图世界史》《灼眼的夏娜》系列《古书堂事件手帖》系列（天闻角川）等。

第1章 “项目管理工作术”是所有商务人士的必备技能
“项目化的工作”在日常业务中越来越多
导致“项目化的工作”增加的四个关键词
即便AI 和RPA 普及，“项目化的工作”也不会减少
项目经理就是“横向交流”的协调者
如何掌握项目管理的工作方法？
日本职场频繁出现的“死亡冲锋”现象
“擅长项目管理的人才”在任何行业都很抢手
“优秀的项目经理”不会浪费成员的时间
能够将“工作方法改革”导向正确方向的只有项目经理
第2章 团队工作的效率取决于“立项”阶段的完成度
“通常业务”与“项目”在流程上的区别
立项① 决定项目经理的人选
项目管理术.indd 1 20/11/19 上午11
002 人人都是项目经理
立项② 明确项目负责人
立项③ 以最快的速度掌握必要的知识
立项④ 全面把握项目的利益相关者
立项⑤ 制作“项目章程”
立项⑥ 将项目章程拿给项目负责人审阅并获得认可
立项⑦ 召集所有的利益相关者参与启动会议
第3章 “计划”出最快抵达目标的路线
计划① 将工作全部整理出来，制作WBS
计划② 用“名词”明确定义各个工作任务的成果
计划③ 决定各项工作任务的负责人（姓名），一起制定时间表
计划④ 把握工作任务之间的依赖关系，消除多余的依赖关系
计划⑤ 制定项目的整体时间表（项目管理表）
计划⑥ 与成员共同决定各项目的“截止时间”
计划⑦ 设定每周一的例会
第4章 保证项目按期完成的“执行”方法
执行① 每周一召开由全体利益相关者参与的“例会”
执行② 确认项目管理表与各成员取得的成果之间的差异
执行③ 出现“延迟”问题的时候，要采取应对措施
执行④ 确认下一周的各项工作任务
执行⑤ 应对项目经理权限内无法解决的问题（“能够立即展开行动
的会议”的5 个技巧）
执行⑥ 充分利用各种各样的工具让项目顺利进行
执行⑦ 将成果交给负责人，对项目进行评价
第5章 解决“意料之外问题”的实战经验
Q1 不管怎么提防，都无法避免“权威之声”，这个时候应该怎么
办呢？
Q2在人手明显不足的情况下，负责人却说“到处都人手不足，你们
自己想想办法”，这个时候还应该坚持要求增派人手吗？
Q3 向身为项目负责人的社长提交了项目章程，但最初分配的预算和
人手都不够，项目经理的提议又被驳回，应该怎么办？
Q4 上司让自己去做明显不会成功的项目，应该怎么办？
Q5 项目负责人的背后还有“垂帘听政”的上司，无法与真正的负
责人进行直接交流的情况下，应该怎么办？
Q6 存在多个项目负责人的情况下，应该如何应对？
Q7 选择项目成员有哪些注意事项？
Q8 成员分属于不同的部门或在企业外部，导致交流不畅时，应
该怎么办？
Q9 年纪轻轻就成为项目经理，但项目组里有年纪比自己大的成员
有什么需要注意的地方吗？
Q10 虽然“项目经理的工作就是给他人分配工作任务”，但有的人
Q11 本职工作就非常繁忙，给这样的人安排预定之外的工作时，怎
样让对方不太反感呢？
Q12 社长安排了“不可能完成”的任务，自己被任命为项目经理
但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务
请提供帮助”，反而会让对方更加反感，怎样才能让对方提供
帮助呢？
Q13 有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性，无法按照例会上
的安排完成任务，这时应该怎么办呢？
Q14 有成员提出：“你对进程管理得太严格了，影响我的工作积极
性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题，这个时候
应该怎么办呢？
Q15 成员的工作积极性下降，项目经理应该怎么办？
要想尽早把握成员的状态，应该怎么做？
Q16 项目组的成员之间发生了争执，项目经理被夹在中间，不管帮
哪一边都会被另一边记恨，应该怎么办？
Q17 项目期限突然缩短时，首先应该怎么办？
Q18 在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的，必须调
整项目的方向，但这样一来就会出现返工的情况，给成员增添
负担。你有过这样的经历吗？
Q19 项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状
况应该如何应对？
Q20 身为部门负责人，要派遣部下参与项目时，需要注意什么？
Q21 我现在完全没有担任项目经理的机会，应该如何锻炼项目管理
的能力呢？
第6章 孙社长“成立新事业项目”的方法
软银与许多日本企业之间决定性的差异
绝对要避免“满盘皆输的风险”
开始的时候避免出现固定成本——先从做门客开始
维持“竞争状态”，使成本最小化（孙社长“降低成本的4 个关键”）
不要自己积攒事业资金，让他人出资
不必从零开始自己思考事业创意
坚持搭乘“上行的扶梯”
不管谁胜谁负，都要保证自己赚钱
首先要考虑“痛觉等级”
从获得第一个顾客开始
以被大企业采用为前提的B2B 商业活动要尤其注意
很多商业计划都没考虑“获客成本”
不要做“一锤子买卖”

通过完成孙社长下达的“
不可能完成的任务”而掌握
的“项目管理工作术”
“10 月12 日纳斯达克日
本将召开成立大会。邀请
2000 名创业企业家到场，
请电视台进行大规模的报道
！”
“我们要进军ADSL 事业
。宣布从6 月19 日开始接
受全国（日本）预定，一口
气获得100 万名用户！”
如果上司突然下达了这
样的指示，应该怎么做？
如果这位上司是软银集
团的孙正义社长，又该怎么
办？
对我来说，这样的事情
没有“如果”。
因为我在25 岁跳槽到软
银之后，立刻就跟着孙社长
参与了许多项目。
软银以擅长宣传著称。
每当开始新事业或者进行收
购与合作的时候，都会通过
媒体进行大规模报道，吸引
世人的关注。
毫无疑问，这种方法对
于迅速提高新商品和服务的
认知度非常有效。
但对参与其中的人来说
就非常痛苦了。
因为孙社长对效率的要
求近乎苛刻。
他每次给出的期限都让
人感觉“根本来不及”。
可是既然已经公布出去
，无论如何都必须在截止日
期之前准备完毕。
而担当这些“不可能完成
任务”的项目经理，就是身
为社长室室长的我。
社长室室长听起来好像
是个挺不得了的职位，但实
际上就是“将孙社长提出的
所有要求都迅速处理好的管
家”。而且当时的软银并不
是像现在这样庞大的企业，
人员和预算等经营资源都非
常有限。
所以我虽然被任命为项
目经理，但整个项目团队其
实只有我一个正式成员，所
有的工作都需要委托其他有
本职工作的员工在闲暇之余
协助我完成。
不仅如此，我还没有任
何官方的权限。
项目组临时成员的人事
权都在他们自己所属部门的
上司手里。我不能随心所欲
地使唤他们。
可想而知，我刚开始担
任项目经理时遭遇了接二连
三的失败。
每天我都倍感压力和不
安，夜不能寐。
即便如此，我仍然以项
目经理的身份完成了“开设
纳斯达克日本市场”“收购日
本债券信用银行（现在的青
空银行）”“成立ADSL 事业‘
Yahoo ！ BB’”等“不可能完
成的任务”。
通过这些经验，我总结
出了一套最快实现目标的“
项目管理工作术”。
本书，就将为大家介绍
这套工作术。
普通员工也需要掌握“项
目管理能力”
“那这本书跟我就没什么
关系了。就算我可能被招进
项目组，也不可能成为项目
经理”。
有这种想法的朋友请别
急着合上本书。
因为我要介绍的“项目管
理工作术”，并不是只有在
参与什么特别项目的时候才
能派上用场的技能。
而是在日常工作中也必
不可少的技能。
现在几乎所有的工作都
已经项目化。
不管是制作资料、营业
活动、还是更新网站，都已
经成为“项目性的工作”。
就算没有被称为“○○项目
”，实际上也是以项目的形
式在运作。
或许有人认为“项目”是
只有系统开发部门和建筑业
等特定的行业才使用的术语
，但实际上并非如此。
只要组建团队，设定目
标，并且具备“品质= 取得
怎样的成果”“期限= 多长的
工作时间”“成本= 投入多少
资金和人员”这三个要素，
那么不管任何种类的工作都
可以成为“项目”。
为了能够在规定的时间
内取得理想的成果，并且尽
量节省成本，就都需要“项
目管理”。

工作越来越项目化，不管你是什么职业，都要像项目经理一样去面对工作。其实生活也是一个项目接着另一个项目，人生就是个大项目，处处都需要项目思维。
人人都需要，人人学得会。
善于管理“项目”，想做的事情都能实现。
书中对于项目难以推进的种种困难描述，你一定感同身受；对于书中提供的解决方法，你一定拍手称快。
好的项目经理，不浪费别人时间、不畏惧权威之声、打破横向壁垒、整合内外资源、超预期完成项目。

首先，请回顾一下自己今天一天或者过去一周做过的工作。
其中有多少“项目化的工作”呢?
或许有人会说： “现在我没参与任何项目。”
但请不要误会。
我所说的并不是“项目”，而是“项目化的工作”。
本书所说的“项目化的工作”，定义如下：
①拥有明确的完成期限；
②需要与其他部门的人或者外部企业和个人共同合作；
③为了达成目标，必须从事之前从未做过的工作。
这样的工作，在你的日常业务中很常见吧?
为了更便于大家理解，我再对“非项目化的工作”的定义进 行一下说明：
①没有明确的完成期限，以可持续和再生产为前提；
②仅凭个人或者本部门就能够完成；
③曾经重复过许多次，对工作的方法和顺序都非常清楚。
通过上述定义不难看出，在我们日常的工作中，大多是t·项目化的工作”，而“非项目化的工作”反而比较少。
之前，这种“非项目化的工作”都被称为“例行工作”，占日本白领业务量的一半以上。
但在当今的职场之中，例行工作的数量急剧减少， “项目化的工作”所占的比率则直线上升。
我大胆地预测，在不远的将来，白领的例行工作就将消失。
也可以说，“日常业务”的内容如今已经发生了巨大的变化。
为什么“项目化的工作”越来越多呢?
最大的原因是商业环境的变化。而商业环境的变化离不开四个关键词，分别是“数字化…‘全球化”“定制化”和“高速化”。
关于“数字化”，相信不用我做太多的说明了吧。
如今要想找到一个和IT没有任何关系的商业活动可以说非常困难，即便乍看起来与IT无缘的作业，也一定与数字化有所关联。
比如“改变申请书的格式”这项作业，不仅要改变纸面上申请书的格式，还要同时对处理申请书数据的系统进行调整。
这就需要和企业内部的信息系统部门，或者负责对数据进行处理的外部IT企业和IT专家们一起展开合作。
不管做任何工作，都离不开IT。这就是当今时代的日常业务。
“全球化”也一样。
在国内市场少子高龄化日益严重的情况下，日本的企业不论大小，甚至连刚创业不久的企业都积极地向海外扩展。
这样一来，与当地合作企业或者对海外的商业情况比较熟悉的管理顾问共同开展工作的机会自然就会增加。
此外，随着数字化和全球化的发展，还必须与法务部门和税务的专业人士紧密合作。因为IT涉及个人信息保护和信息公开的问题，而海外扩展则涉及签订合同和应对各国税制的问题，所以专家的协助是必不可少的。
“定制化”也是未来的发展趋势。
请大家想象一下营业的工作。以前的营业人员，只要将现成的产品和服务直接卖出去就可以了。现在这种死板的营业方式已经无法满足消费者的需求。
现在的营业人员必须了解顾客的需求，解决顾客的问题。因此，营业人员必须将自己的产品和服务组合起来产生更多的附加价值，并且提出适合消费者的定制化方案，这样才能在竞争中取得胜利。
但要想实现定制化，必须寻求其他部门的协助。为了在有限的预算内满足顾客要求的交货期限和品质，必须与各个相关部门进行协调。
这与推动一个项目取得成功是完全相同的。
“高速化”是当今日本企业面临的重大课题。
日本企业的研发速度与海外的企业相比要慢得多，这是无可争议的事实。
花费大量的时间制订计划，又花费大量的时间收集数据进行分析，还要不断地向经营层进行汇报等待对方做出指示。好不容易得到经营层的同意可以开始行动了，又不断地对产品和服务进行改善，不做到百分之百的完美就不肯上市。这就是日本企业的普遍做法。P3-6