面对行业霸主的先发优势，新兴企业如何巧取市场？
面对新兴公司的冲击，大企业又要怎么守卫品牌？
柔道战略，是哈佛商学院教授大卫·B．尤费与玛丽·夸克提出的经典竞争战略。作者以柔道为隐喻，运用大量世界经典商业案例，系统分析新兴企业等小企业可使用的竞争策略：相对弱小的企业如何充分利用自己的优势，回避劣势，借力打力，在与大企业的竞争中谋得生存空间。与此同时，作为对柔道战略的回应，书中同时给出了预防和反制新兴企业颠覆的相扑战略。这让我们得以从一个全新角度去看待企业竞争，并深入思考，从而掌握企业竞争的秘诀。

大卫·B.尤费，哈佛商学院教授，是竞争性战略和国际竞争领域的一流。尤费教授是英特尔公司以及其他几个高科技公司的董事会成员，是《在数字时代竞争》杂志的主编。与迈克尔·卡苏玛诺合著《互联网时代的竞争：网景与微软龙虎争斗的经验教训》一书。

推荐序
再版序
前言
第1章 柔道战略简介
什么是柔道战略
柔道战略的起源
柔道简介
从柔道到柔道战略
全书概述
第一部分 柔道战略的原则
第2章 移动原则
柔道中的移动
柔道战略中的移动
不要引发攻击
争取竞争空间
快速跟进
第3章 平衡原则
柔道中的平衡
柔道战略中的平衡
抓住对手
避免针锋相对
推拉制衡
第4章 杠杆原则
柔道中的杠杆原则
柔道战略中的杠杆原则
利用对手的资产
利用对手的合作伙伴
利用对手的竞争对手
第二部分 柔道战略家
第5章 杰夫·霍金斯和唐娜·杜宾斯基
从Zoomer到Pilot：1992—1994年
从头开始：1994—1996年
走向市场：1996年
保持领先：1996—1997年
集中精力：1997—1998年
结语：从奔迈到Handspring公司
第6章 罗布·格拉泽
事业起步：1994—1995年
针锋相对：1995—1997年
继续行动：1997—2000年
结语
第7章 哈尔西·米纳和谢尔比·邦尼
完美冒险：1992—1995年
聚焦下载服务：1995—1996年
转向新闻行业：1996—1997年
转向商业：1997—1998年
Snap!在线
从柔道到相扑：1999—2000年
结语
第三部分 回应柔道战略
第8章 如何战胜柔道大师
相扑运动
相扑和竞争战略
先声夺人
锁定对手
掌握规则
第9章 柔道战略应用指南
柔道战略家如何应对不利局面
怎样成为一个更优秀的柔道战略家：向最优秀的柔道战略家学习
小结：战略与隐喻
致谢
注释

柔道战略：弱小企业应
对强大对手的取胜之道
宫玉振
谷歌联合创始人拉里·佩
奇曾经说过：那些最令人惊
叹的商业理念，通常来自商
界之外的人。用这句话来形
容柔道战略，大概是再恰当
不过的了。柔道本来是一项
竞技体育活动，而哈佛商学
院的教授大卫·尤费却和他
的合作者一起，将柔道的取
胜之道引入商业竞争，并提
出了一整套帮助弱小企业打
败强大对手的“柔道战略”。
几乎所有的弱小企业尤
其是创业企业都面临着一个
严峻的问题：市场往往控制
在大企业手中，而大企业在
规模、技术、资金、人才、
品牌、渠道、客户和管理等
各方面都具有天然的优势。
一句话，在纯粹的实力较量
中，弱小企业往往都注定处
于绝对的劣势地位。在这种
情况下，弱小企业如何在与
大企业的竞争中争取到生存
与发展机会，乃至打败强大
的对手，换言之，如何以弱
胜强，便成为弱小企业制定
竞争战略的最大挑战。
长期研究竞争战略的尤
费教授和他的合作者，从源
于日本的柔道比赛中得到了
启发。柔道比赛最突出的特
点，是选手不是靠块头和力
量取胜，而是靠巧妙的战略
运用，借助对手的力量和体
能来打败对手。在柔道比赛
中，只要战略运用得当，甚
至一个孩子都可以借力打力
，击败成人。柔道强调的是
以巧取胜，强调的是战略的
较量，而不是力量的对抗。
柔道本质上就是小能搏大、
弱能胜强的艺术。提炼出柔
道背后所蕴含的取胜哲学，
并将其运用于弱小企业的竞
争战略制定上，无疑可以为
弱小企业找到一条应对强大
对手的取胜思路。因而《柔
道战略》一问世便被很多弱
小企业尤其是创业企业奉为
战胜强大对手、制定竞争战
略的经典。
《柔道战略》一书的主
体内容
在对柔道比赛进行深入
观察和研究的基础上，本书
的作者识别出了在柔道比赛
中获胜的三个关键原则：一
是使用移动的办法破坏对手
的平衡，打乱对手的脚步；
二是在攻击时要保持自己的
平衡；三是利用杠杆加强自
己的力量。本书作者因此提
出了柔道战略的三个竞争原
则，这就是“移动”、“平衡”
和“杠杆借力”。本书的内容
，就是围绕这三个原则展开
的。
柔道战略的第一个原则
是移动。
当柔道比赛开始的时候
，运动员往往会利用不断的
移动，来占据可以施展技术
的位置，同时阻止对手达到
同样的目的。
在商业世界里，在与强
大对手的竞争中，弱小企业
最大的风险是：弱者一旦从
一开始就被强者锁定，就会
陷入力量对抗的困境之中，
进而导致失败。本书作者认
为，弱小企业此时应该灵活
地采取柔道中的移动原则，
在避开强大对手的攻击的同
时，找到有利于自己发展的
空间，并快速成长。作者进
而提炼出了三种移动的有效
战术：“不要引发攻击”“划
定竞争空间”“追求快速发展
”。具体来说，就是通过移
动到不同的领域，来避免或
延迟竞争对手的攻击，进而
寻求可以发挥自身优势的市
场机会，并全力以赴，迅速
发展，在最短的时间里建立
起自己的先行者优势。
在作者看来，第一资本
银行(Capital One)之所以成
为美国排名前十的信用卡发
行商之一，就是因为巧妙地
运用了柔道战略中的移动原
则，避开了强大对手的攻击
并得以迅速成长。财捷集团
(Intuit)和瞻博网络(Juniper
Networks)也成功地运用了
移动原则，占据了市场并发
展壮大。
……
这本书所讲的一个故事
给我留下了深刻的印象。在
相当长的时间里，柔道比赛
都认为胜利的最终保障不是
选手的力量和体重，而是技
能，因而传统的柔道比赛是
不分级别的。然而1961年
，身高6英尺6英寸(约1．98
米)、体重253磅(约115千克
)的荷兰人安东·海辛克连续
打败了三个日本柔道高手并
获得世界冠军。从那时起，
世界范围内的柔道比赛开始
按体重分级进行。
这个故事告诉我们一个
什么道理？在竞争中，当双
方的实力差距到达一定程度
的时候，再好的策略和技巧
也难以改变强胜弱败的结局
。拳经中也有一句话：“力
不打拳，拳不打功。”单纯
使用蛮力的人固然不如练过
拳技的人灵活敏捷，但再精
于拳技的人，也比不上内外
功力精深的高手。事实上，
真正的柔道高手一定有着高
深的功力，而不仅仅是靠策
略和技巧取胜。企业竞争也
是如此，策略和技巧可以在
一定范围内弥补实力的不足
，让你胜于一时，但从根本
和长远上来说，主导企业竞
争格局的终极因素还是自身
的实力与根基。
在任何对抗领域，无论
是战争、体育还是商业竞争
，取胜之道都有两条思路：
一条思路是“你强，我比你
更强”，另一条思路是“你强
，我让你强不起来”。显然
，柔道战略更多地关注后者
。其实这两条思路并不矛盾
。对于弱者来说，就是要让
对手强不起来，为变得比对
手更强争取时间，创造条件
。也就是说，让对手强不起
来只是手段，自己变得比对
手更强才是目的。千万不能
陷入柔道战略所带来的眼前
胜利中不可自拔。柔道战略
并非万能，单靠柔道战略不
可能成就今天的阿里巴巴。
要

周鸿祎、宫玉振教授推荐。
企业博弈经典，是优秀管理者与企业战略家的博弈智慧，帮助新兴公司实现商业逆袭，同时帮助行业巨头捍卫品牌优势。
突破“硬碰硬”的思维陷阱，通过移动、平稳和杠杆借力，使自己市场竞争优势得到充分发挥。
面对行业洗牌加剧的特点，知己知彼，方能百战不殆。

柔道本质上就是小能搏
大、弱能胜强的艺术。提炼
出柔道比赛背后所蕴含的取
胜哲学，将之用于弱小企业
的竞争战略制定上，将与大
企业竞争的重心，由力量的
对抗转换为战略的较量，无
疑可以为弱小企业应对强大
对手打开大门，使弱小企业
找到应对强大对手的取胜之
道。这本书成为竞争战略的
经典著作，可谓实至名归，
绝非偶然。
——宫玉振 军事学博士
，北京大学国家发展研究院
管理学教授
无论是互联网里刚刚起
步的创业者，还是面临互联
网挑战，准备进行转型但不
得法的传统企业家．我认为
有几本书值得反复去读，其
中一本便是《柔道战略》，
它讲的基本上是颠覆式创新
的术，小个子如何打败大个
子。书中的一个策略，就是
如何找到反关节点，即杠杆
。当你拿住了一个关节，向
对手施加力量的时候，敌人
的反抗越大，就会越痛苦。
这些战略。给了360发展很
大的启示。
——周鸿祎《周鸿讳自述
》

第1章 柔道战略简介
柔道就是利用对手的体重和力量，借力打力，使体力
处于劣势的人能够战胜在体力方面占优势的对手。
——《哥伦比亚百科全书》第六版
1994年春天，一家名叫马赛克通信(Mosaic Communications)的小公司在加州山景城成立了。半年后，这家名不见经传的小公司改名为网景通信，随后成为高科技领域最有名的公司。航海家(Navigator)浏览器作为网景的主打产品，从一开始就占领了市场。联合创始人马克·安德森成为第一个同时登上《人物》和《时代》杂志的网络名人。1995年8月，成立不到16个月的网景通信首次公开募股。
但是网景通信的好景不长。1995年12月7日(历史上的“珍珠港事件”也发生在这一天)，微软向网景宣战。网景最初的赞助人和董事约翰-杜尔说，当时网景一下子就回到了起点。在无情的攻击下，航海家浏览器的市场份额很快就开始出现不可逆转的下滑，而且由于市场担心网景没有和微软竞争的实力，网景的股价跌至低点。到了20世纪90年代末，微软占领了浏览器市场，而网景被美国在线收购后才得以生存下来。同时，在整个新经济中，“网景”成了失败的代名词。
网景通信成立两年前，在离加州洛斯阿尔托斯几英里的地方，另一家公司——奔迈计算机公司成立了。奔迈徘徊观望了几年后，在1996年4月推出了掌上电脑。当时的计算机和电子产品巨头，包括苹果、微软、惠普和夏普，早已涉足该领域并展开了竞争，这些企业中的任何一个都可以击败奔迈。因此，奔迈公司的创始人杰夫·霍金斯和唐娜·杜宾斯基在掌上电脑发布后的几个月里一直都是小心翼翼的。
到1996年底，很明显，奔迈公司获得了很大的成功。就像网景通信的航海家浏览器一样，奔迈的掌上电脑一年之内就占领了市场。但是，与网景通信不同，奔迈公司逐渐壮大。尽管微软一再努力地要抢回市场，但是在4年的时间里，奔迈公司的市场份额始终保持在近70％。2000年3月奔迈公司上市，首日交易的估值为530亿美元。成立8年后，奔迈公司不仅生机勃勃，而且借用苹果公司的话说，它简直是“疯狂的伟大”。
为什么奔迈公司能够成功，而网景通信却失败了呢？那些商场上的成功人士和那些开始红火最终却半途而废的人士有什么差别呢？哪些战略可以保证一个公司在面临强大的竞争对手时生存下来？而哪些又最有可能导致失败？这些问题是所有雄心勃勃的企业最终都要面对的问题。
网景通信和奔迈公司都是从小公司起步，但它们要和世界上一些实力强大的大公司竞争。即使是大公司，它们在扩大经营范围时也可能会发现自己面临类似的竞争局面。实力再强的公司，在进入一个由他人把持的市场时，也会处于劣势。
那么，当缺乏实力时，什么样的战略最有可能助你成功？无论你的实力是强还是弱，都不要像网景通信那样选择硬碰硬；仔细研究一下对策，像奔迈公司一样避免针锋相对，利用对手的力量来增强自己的实力。这就是柔道战略的核心所在。
什么是柔道战略
柔道战略是一个复杂的概念。从根本上说，它是以柔道比喻怎样在竞争中获得胜利。显然，所有的隐喻都有局限性，有时不那么全面，但柔道隐喻可以帮助你掌握柔道战略的思维框架。想象一下柔道比赛的情景，你很容易就能理解如何在移动中击败一个强大的对手。
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