作者马克是一位零销售经验的软件工程师，他在7年间帮助公司实现了客户从1个到超过1 2000个、销售员工从1人到450多人、销售收入从0到1亿美元的惊人飞跃。
他以理工科的思维方式将销售的各个环节进行了拆解，设计了一套销售加速公式，涵盖招聘、培训l、薪酬、管理、竞赛等各个方面，让销售管理像数学公式一样可量化、可复制、可落地，再通过指标驱动和过程导向，不断加速业绩增长。
他从一家初创企业应该如何聘用第一位销售人员讲起，一直讲到收入超过1亿美元的公司应该如何解决其面临的不同难题。无论身处一家小型的初创企业还是一支复杂的500人销售团队，你都将在本书中找到实用的方法并深受启发。
四大销售加速公式：
销售招聘公式
每次都找拥有相似成功特质的销售人员
销售培训公式
以相同的方式培训每个销售人员
销售管理公式
让销售人员对相同的销售流程负责
需求生成公式
每月为销售人员提供相同质量和数量的销售线索

马克·罗伯格（Mark Roberge） 2007年至2013年任HubSpot全球销售与服务高级副总裁，任职期间，实现了客户从1个至12000个以上的扩张，以及员工从1人至数百人的增长。马克拥有麻省理工学院斯隆管理学院的工商管理硕士学位和洛杉矶大学的工程学士学位。 他曾在《华尔街日报》《福布斯杂志》《公司杂志》《波士顿环球报》和《哈佛商业评论》上发表过文章。马克目前担任HubSpot销售部的首席收入官。

赞誉
原书推荐序
推荐序
译者序
前言
致谢
第一部分 销售招聘公式
第一章 发掘销售人员的成功特质
第二章 优秀销售人员的五个特质及其面试技巧
可培养潜力
好奇心
先前的成功
智力
敬业精神
第三章 找到最好的销售人员
在公司内建立招聘代理机构
在领英上寻找高质量的被动型销售候选人
通过自己的团队寻找高质量被动型销售候选人：“强制推荐”
了解你所在地区的销售人才库
第四章 理想的首位销售人员招聘
第二部分 销售培训公式
第五章 制定可预测的销售培训体系
定义销售方法论的三个要素：买方流程、销售流程和评估矩阵
围绕销售方法论制定培训课程
增加销售培训公式的可预测性
不断迭代销售流程
第六章 打造受买方信任的好销售
培训你的销售员，让他们体验潜在客户的日常工作
让你的销售人员通过社交媒体在潜在客户之中建立自己的品牌
第三部分 销售管理公式
第七章 量化驱动的销售辅导制度
在组织内部全面推行销售辅导文化
与销售人员一起制订辅导计划
通过量化指标进行问题诊断并制订辅导计划的案例
“剥洋葱”式分析法
衡量辅导成果
第八章 销售薪酬方案与竞赛带来的激励
评估薪酬方案的标准
让销售团队参与设计薪酬方案
量化晋升等级：避免晋升和薪酬调整的主观性
用销售竞赛激励团队
我举办过的最成功的竞赛
第九章 培养销售领导—“内部提拔”文化的优势
评估领导力的先决条件
从教室到现实
新晋销售经理的共同难题
第四部分需求生成公式
第十章 翻转需求生成公式—让买家主动找上门
如何让你的企业在谷歌搜索排名中名列前茅
罗马不是一天建成的
打造内容制作流水线
用社交媒体辅助内容产出
长尾理论
第十一章 将销售线索转化为收入
市场部门在将销售线索转化为收入过程中的角色
销售部门在将销售线索转化为收入过程中的角色
第十二章 利用服务水平协议（?SLA?）协调销售部门和市场部门
市场部门的服务水平协议（?SLA?）
销售部门的服务水平协议（?SLA?）
第五部分 技术与实验方法
第十三章 用技术实现更快、更好的销售
用技术加速获取销售线索
用技术加速挖掘潜在客户
用技术促进与潜在客户的互动
通过技术实现自动汇报
第十四章 推行成功的销售实验
普遍发掘实验创意
执行实验的最佳实践
第十五章 HubSpot最成功的销售实验
HubSpot增值经销商计划
GPCT评估矩阵
第十六章 结论：我们如何运用本书中的知识

前言
“可衡量、可预测的收入
增长。”我认真地把这几个
字写在了记事本上。那是
一个周四的晚上，我在11
点刚刚签署了一份文件，
加入了一个只有三个人的
营销软件初创公司
HubSpot。联合创始人布
莱恩·哈利根
（BrianHalligan）和达迈
石·沙（DharmeshShah）
是我在麻省理工学院读书
时就认识的校友。他们都
是有使命感的聪明人，想
要帮助企业将营销从推播
式（outbound）转变为集
客式（inbound）。
我的工作是负责建立销
售团队。
那天深夜，我思考着前
方的道路和这个我选择接
受的任务。
“可衡量、可预测的收入
增长。”
这就是我需要去设计的
。
7年后，HubSpot的营业
收入突破了1亿美元大关。
在担任全球销售和服务高
级副总裁期间，我为公司
争取到了来自60多个国家
的首批1万个客户，率领着
超过450名员工的销售、服
务、客户管理和支持团队
。很少有销售主管能够端
到端地完成这样一个完整
的过程，而我甚至是在没
有任何建立销售团队经验
的情况下完成的。事实上
，我之前从未从事过销售
工作。作为麻省理工学院
的毕业生，我受到的是软
件工程师的训练。我的工
作从写代码开始，但不知
何故，最终却坐在了销售
主管的位置上。在整个工
作过程中，我利用指标驱
动、过程导向的工程视角
挑战了许多传统的销售管
理概念。
当人们听说我的故事时
，他们都很感兴趣。他们
对如何用工程学方法成功
扩展销售团队感到好奇。
这种好奇心使得销售主管
和企业家给我打了数千个
电话，让我做了数百场演
讲，最终促成了这本书的
诞生。其实这些原不是我
的本意，我只是简单地想
要努力养家糊口，为布莱
恩和达迈石想要完成的使
命做出贡献罢了。但我很
高兴可以分享我扩展团队
的故事，希望它可以帮到
更多的人。于是我再次拿
起记事本，继续写道：
1。“每次都找拥有相似
成功特质的销售人员。”（
销售招聘公式）
2。“以相同的方式培训
每个销售人员。”
3。“让销售人员对相同
的销售流程负责。”（销售
管理公式）
4。“每月为销售人员提
供相同质量和数量的销售
线索。”（需求生成公式）
这四个要素就是我用以
加速销售的公式。如果我
能够真正执行这四个要素
，我相信一定会达成“可衡
量、可预测的收入增长”。
对于每个要素，我设计了
一套可重复操作的流程，
依靠一定的度量标准进行
了计算，从而使得每个策
略在本质上是公式化的。
在本书中，我将这些可预
测的框架称为“销售招聘公
式”“销售培训公式”“销售管
理公式”和“需求生成公式”
。这些公式反映了我的大
部分工作，并且构成了本
书的大部分内容。需要澄
清的是，这些公式本质上
不是像“XY＝Z”一样的纯代
数公式。我倒是希望扩大
销售能够如此简单！通过
使用“公式”一词，我想表达
的是，我预测增长规模的
过程是可重复、可度量和
可计算的。第一部分介绍
了销售招聘公式。你将学
习如何每次利用指标来前
瞻性地雇用相似的最可能
成功的销售人员。你会明
白“理想的销售人员”并没有
一套通用的模型。销售人
员是否理想取决于公司所
处的买方环境。在一家公
司中表现最好的销售可能
会在另一家公司中失败。
但是，设计理想招聘公式
的流程对于每个公司都是
相同的。在公司发展过程
中尽早地设计此公式，对
确保团队仅雇用最有可能
创造最佳业绩的销售人员
至关重要。我还提供了一
个实际的例子，分享了
HubSpot销售业绩最佳的
人所拥有的共同特质，解
释了我是如何得出这个结
论，并且如何始终如一地
利用这些特质来评估求职
者的。
第二部分介绍了销售培
训公式。你将了解为什么“
以老带新”的培训方法，也
就是让高绩效人才带着新
员工工作一个月的方法，
是非常危险的。我概述了
如何通过找准三个基本要
素（买方流程、销售流程
、评估矩阵）来扩大销售
培训的规模，以及如何利
用考试和认证来确保培训
效果的可预测性。我还提
供了一个蓝本，用来说明
如何培养一个能够让潜在
客户愿意与之互动的销售
人员。在如今的买方环境
下，以客户为中心的销售
团队将完胜以自我为中心
的竞争对手。
第三部分介绍了销售管
理公式。我希望把“销售经
理”重新命名为“销售教练”
。我认为有效的销售教练
辅导才是销售的最大驱动
力。所有销售经理都应把
大部分时间投入到辅导中
去。对于一位新销售经理
来说，一个常犯的错误就
是不停地追着销售人员要
销售反馈、审查销售进度
，特别是对新加入公司的
员工。我手下最高效的经
理们就避免了这种反复轰
炸销售人员的错误。他们
定制了一套方案来反复强
化员工的某些特定技能。
我鼓励HubSpot的销售经
理用指标去衡量每个销售
人员最大的技能缺陷，我
称其为“量化驱动的销售辅
导”，这个主题我曾在很多
演讲中介绍过。我会说明
如何建立量化驱动的销售
辅导的文化，利用指标找
出技能缺陷，并且通过竞
赛和薪酬设计来激励员工
做出我们想要的动作。

本书所介绍的工程方法是慧算账最重要的方法论之一，其有效地指导了我们推进：精准销售线索的量化过程、销售人员的能力识别、销售员及销售管理岗的能力模型建设落地、销售过程组织管理等经营实践。
马克·罗伯格用工程师的思维，将销售的各个环节进行拆解，使其流程化和规范化，从而让成功可复制，业绩不断加速增长。我相信本书值得每一位业绩增长的负责人阅读。

这是我读到的有关To B销
售和营销最有价值的一本
书。 ——王文京 用友网
络董事长 这本书适合没有
销售管理经验的业务负责
人。
——王慧文 美国联合创
始人 SaaS是一项能不断升
级组织能力的业务。销售
能力是发展的必需品，也
是倒逼产品和服务迭代的
必需品，但塑造SaaS产品
销售能力需要漫长的过程
。如果你还没有相对成熟
自洽的SaaS产品销售方法
论，这本书的内容很值得
学习和借鉴。
——白鸦 有赞科技CEO
本书所介绍的工程方法是
慧算账最重要的方法论之
一，其有效地指导了我们
推进：精准销售线索的量
化过程、销售人员的能力
识别、销售员及销售管理
岗的能力模型建设落地、
销售过程组织管理等经营
实践。
——张述刚 慧算账创始
人兼CEO 马克·罗伯格用
工程师的思维，将销售的
各个环节进行拆解，使其
流程化和规范化，从而让
成功可复制，业绩不断加
速增长。我相信本书值得
每一位业绩增长的负责人
阅读。
——俞朝翎 阿里巴巴
B2B中供铁军前总经理、“
创业酵母”创始人呢 成功
的销售来自对客户需求的
理解、解决客户的问题；
成功的销售团队在于管理
者能知人善任、激发团队
携手并肩应对新的挑战。
本书为管理者提供了不同
于传统的思维，全面地从
人才招募、培训、管理、
激励等角度分享了作者的
优化心得，我非常乐见这
个模式带给我们的不同思
考与成长。
——林?真 谷歌大中华
区营销洞察与解决方案副
总裁 每个企业都想打造“
销售铁军”或高绩效销售团
队。高绩效是结果，方法
论是规模化与可持续的关
键成功要素。本书可以帮
助每个企业实现从直觉性
、口号性的销售管理到可
衡量、可预测的销售系统
的转变，通过工程化、结
构化的方式，助你学会销
售组织发展与业务倍增的
最佳实践。
——李东朔 UMU学习
平台创始人 《销售加速公
式》让我深感“相见恨晚”。
每周二下午，我都会和商
务管理团队选其中一章学
习，每次讨论，我们都深
受启发，并基于书中内容
不断改进。对于任何一家
SaaS公司，这本书价值连
城!“创业”
——陈航 群核心科技（
酷家乐）CEO

第一章
发掘销售人员的成功特质
世界一流的销售招聘体系是销售成功最重要的驱动因素。当你想要扩大销售团队时，会发现有太多事情要做。招聘、培训、辅导、商机回顾、销量预测、大客户交易支持、领导力培养和跨职能沟通都将成为你日常工作的一部分。需要你紧急“救火”的各种问题会不断出现，然而你的资源有限，只能选取一部分问题进行优先处理。能否选对需要优先处理的问题，可能会决定最终的成败。
这就是我在2007年遇到的情况。当时我加入了总部位于马萨诸塞州剑桥市的HubSpot，一家主营市场营销软件的初创公司。我是第四个加入公司的人．也是公司的第一位销售人员。加入的第一个月我就为公司带来了23个新客户。显然我们的产品找准了市场需求，可以干一番大事业，是时候加速销售进程、扩大业务规模了。
我花了大量精力去做团队扩张计划，也很清楚整个扩张过程中每一个环节都做到完美会是什么状态。不过，和其他初创企业一样，我们的资金和资源非常有限，若想事事都做到世界一流水平，那我们的努力程度也必须达到世屏一流水平，这就意味着每周的工作时间需要达到150小时。然而我每周最多只能工作80小时，因此我必须抄近道，精减我的工作内容，至少暂时是这样。如果我只能在一件事惰上达到世界一流水平，那么这件事应该是什么？我应该优先解决什么问题？
我的首要选择是：建立世界一流的销售招聘体系。
到今天我都很庆幸自己优先选择了提高销售招聘标准。因为我知道，即使我在培训、管理、辅导和销量预测等方面做得再好，也不足以拯救一支平庸的销售团队。从另一个角度来看，好的销售团队在任何情况下都能找到取胜的方法。
我发现很多管理者往往做不到坚持高标准招聘，他们会将精力放在拿下一个大客户、举办动员大会，或者给表现不达标的手下查漏补缺上。可当要招聘和面试自己的销售团队时，他们却总是不太上心地应付了事。他们没有意识到．创造一支顶级销售团队首先要以高标准——招聘。抓住一个大客户有助于赢得一场战
世界一流的销售招聘体役，然而找到一位顶尖的销售人员（有时简
系是销售成功最重要的驱动称为销售员或销售），一位能在未来几年吸
因素。引数百名大客户的销售人员，将有助于赢得——整场商业战争。
那么．世界一流的销售招聘体系是什么样的呢？什么样的公式能帮我识别对面坐着的是不是一位一流候选人呢？
多年来，我为HubSpot销售团队招了数百名销售人员，也为许多公司的招聘流程提过建议。过往的经验告诉我，想总结一套放之四海而皆准的“理想销售招聘公式”是不可能的。因为每一家公司都有自己独特的理想销售招聘公式。
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