泡沫经济崩溃之后，日本经济停滞不前，但有一家企业踏踏实实地取得了日本第一的成绩，并向着世界第一的道路不断前进，那就是丰田。
虽然丰田的生产模式创造了丰田的传奇，但是内部的协商力才是其成功必不可少的因素。本书旨在探讨丰田模式成功的内部原因，即“彻底的协商”，其中包括企业内部的谈话氛围、信任的力量、培养人才的秘诀、自己的事情自己决定等。

加藤裕治，1951年出生于爱知县。1975年早稻田大学法学部毕业后，进入丰田汽车工业(现为“丰田汽车”)。1984年专职于丰田汽车工会。1992年开始专职于日本汽车总部。2001年担任日本汽车产业劳动组合总联合会会长、联合副会长。
著作有《以律师为目标：从56岁开始的挑战》。

第一章 丰田的强大在于信任
丰田员工就像金太郎棒棒糖
丰田员工：充分争论并最终达成共识
“丰田主义”并非表面工程，而是在实践中
形成的理念
成为工会专职人员才能明白丰田强大的本质
强大的根基源自彼此间的“信赖关系”
“奖励”可以提升信赖感
无论在哪个部门都能得到锻炼的“改善”哲学
抓住真正原因的五个“为什么”原则
五个“为什么”的实践过程：如何实施
因为拥有信任，所以才能毫不犹豫地叫停生产线
将问题留到后期工序是犯罪
上司的应对方式，关系到自主性的培养和效率的提高
青史留名的战后最大危机
构筑了劳资双方信任关系的丰田大争议
董事的一句话改变了劳资关系
摆脱对立并巩固“两个车轮”论的劳资宣言
厌恶惰性的丰田将协商进行到底
第二章 决不妥协的丰田协商机制
逆风而行的丰田生产方式
“拧干毛巾”的愉悦感
“相互信任”的力量造就世界第一
始终遵守“劳资对等原则”
公司和工会都重视的解决问题的根本
“自主思考能力”始于彻底讨论
工会创造了职场协商的土壤
最有效的“十人一组”的协商
大家都说真心话的协商
为什么不以多数表决形成决定
丰田工会的民主主义决策方式
赋予高层也无法干涉的权限的原因
无关职务，任何时候都是开放思维
没有发自内心的认可，人是不会行动的
写给在没有工会的公司工作的读者
第三章 优秀丰田人的“成才”秘诀
挑战自我极限的丰田员工
丰田人在“职场”+“工会”中成长
重视自主培养计划
指导我们的前辈员工令人惊叹
教的一方也须努力学习
热衷于人才培养的丰田文化
毫无怨言的午休谈话
培养表达及倾听的能力，拓宽自身的可能性
努力做到让人能轻松搭话很重要
公司高度赞扬的“工会人才培养”
职场委员长是现场作业员工的顾问
畅所欲言的劳资双方座谈会
座谈会当即决定翻修工厂所有卫生间
彻查职场环境的犄角旮旯
查找职场问题的运动
各职场惊人的问题报告
指出凯美瑞生产线的巨大浪费
工会的意见将泡沫经济破灭的损失降到最低
正因为相互信赖，所以才会针锋相对
让全体员工产生对工作现场的敬意
丰田工会成立之初就贯彻“工职一体”
第四章 “自己的事情自己定”和丰田精神
丰田不以销售额或利润为目标
丰田与其他汽车公司大有不同
产量来自市场需求，而不是上级目标
丰田成为“特殊公司”的契机
从自我保护到丰田“自主主义”
我行我素造就“特殊公司”
远离商界活动的历代领导者
引以为豪的特殊公司、特殊工会
丰田生产方式的误解消除行动
丰田“自主主义”传统的成立
民主的、毫无顾虑的协商文化
工作方式和工资都由自己决定
工资制度改革加深了劳资双方的信任
第五章 协商造就优秀领导者
不迷信创业家的公司文化
喜一郎是“日本经营者的榜样”之一
尊重他人使公司积极向上
公司为什么会发生“不正当”行为
上下级关系极大地影响着企业的业绩
不感情用事，冷静地履行职责很重要
为职场心声落泪的董事们
“协商”需要紧张感和体谅
“信任”也植根于职场的上下级之间
现场指导催生上下级的“相互信任”
即便是小事，认真协商也有意义
认真地“协商”培养出职场领导者
为什么丰田不会产生强权领袖人物
让大家彻底讨论的领导才能赢得人心
丰田生产方式的本质就是让人“轻松”
终章

“向丰田学习！”
“依照丰田生产方式进
行改善！”
在日本泡沫经济破灭
，经济发展停滞不前的形
势下，丰田(丰田汽车公
司，简称“丰田”)仍然稳步
取得日本第一的骄人业绩
，并朝着世界行业第一迈
进，成为众多企业学习的
榜样。引入丰田生产方式
(TOYOTA Production
System，简称TPS)的企
业不断涌现，有关丰田生
产方式的图书也被相继推
出。
然而，通过学习TPS，
企业业绩实现逆袭增长的
成功事例却并不多见。这
是为什么呢？
这是因为TPS并非改善
企业业绩的特效药。即使
效仿了“准时制”或“看板方
式”，仅靠这些也并不能
开展TPS的实践活动。
如果“改善”这一精神没
有融入每位员工的价值观
的话，企业想要通过实施
TPS取得经营的成功恐怕
就很难做到。而且，若没
有不厌其烦的反复实践，
企业业绩的提高也无从谈
起。
我认为，在丰田，在
将TPS的核心理念渗透到
企业员工的工作中，工会
起到了巨大的作用。要想
将“改善，，落到实处，“
彻底思考”，然后“彻底协
商”，是不可或缺的。
在丰田，每位工会会
员都将“彻底思考”和“彻底
协商”作为开展工作的基
础，反复实践这一理念。
这是劳动条件得以持续稳
定改善的最行之有效的途
径之一。作为工会会员，
丰田的员工在参与工会工
作的过程中，对“改善”这
一方法论更是熟稔于心。
现今市面上有许多解
读TPS的出版物，诸如“身
体力行改善的人都秉承怎
样的理念并付诸行动的”
及“在哪些地方与普通的
企业员工不同”等，而深
入个体层面进行论述的却
不多见。事实上，如果从
丰田的劳资关系角度进行
深入剖析，这些问题就会
迎刃而解。
因此，为了让更多人
能够理解构成TPS核心“改
善”的本质，我打算以丰
田劳资关系的精髓“协商”
为主题，讲述自己的亲身
经历。我想，这正是一个
以工会管理者身份度过半
生职业生涯的人的使命所
在。
然而，正是在写这本
书的过程中，企业丑闻频
发，人们对此议论纷纷。
在我看来，如果“改善”能
真正植根于员工内心，就
不会发生什么企业丑闻。
究其根本，所谓“改善”的
第一步，正是“发现缺陷
和问题，并将其可视化”
。如果能将隐藏缺陷的人
数降至零的话，必能从根
源上遏制丑闻的发生。
我认为，让人们了解
丰田劳资双方一直执着追
求的，将“改善”这一理念
深植人心的历程，对防止
企业丑闻的发生也有所裨
益。
另一方面，本书想要
传递一个重要理念——践
行“改善”的员工，能够自
发地提高工作热情。虽然
TPS更适合制造业，但是
不管在何种行业，通过践
行“改善”都能提高员工的
工作动力。如果所有员工
都干劲十足的话，必然有
助于企业业绩的提升。
对于这本书的作用，
我的期望值似乎有点过高
，但我还是想再加一点，
那便是，践行“改善”将使
得每个个体的生活方式更
加积极向上，而积极向上
的生活方式能使个体的人
生更为丰富。如果你能通
过阅读本书了解丰田成长
的秘密，丰富自己的人生
，我将不胜欣喜。

本书想要传递一个重要理念——践行“改善”的员工，能够自发地提高工作热情。
作者加藤裕治以丰田劳资关系的精髓“协商”为主题，讲述自己的亲身经历。
作者希望你能通过阅读本书了解丰田成长的秘密，丰富自己的人生。

“日本是靠‘制造’来支撑
的。”
应该没有人对这句话
有异议吧。我大学毕业便
进了丰田汽车工业制造公
司（现在的丰田汽车公司
），到退休前一直在这里
工作。因此，我确实感受
到了日本“制造”的强大，
丰田自不必说。
刚进公司时，丰田仅
是个规模很小的公司，随
时会被美国三大汽车公司
吞并。但由于不断制造出
高品质汽车，历经艰难险
阻，在1／4个世纪后，登
上了世界汽车业的高峰，
我为能参与这个过程深感
荣幸。
经过多方努力，制造
的产品被投放市场；在市
场上，产品被众多用户使
用，性能过关，颇受好评
。日本人在制造业方面的
执着精神和高超技术，使
日本产品位居世界顶级水
平之列。
日本汽车的品质在所
有国家都评价颇高。构成
汽车的零部件超过了三万
种，对日本汽车的高度评
价，说明了日本与汽车制
造业相关的劳动者的技术
水平在全世界都是出类拔
萃的。
2017年，我作为日本
国际劳工组织
(Intemational Labour
Organization，简称ILO)
协议会访问团的一员去缅
甸的时候，看到仰光大街
上跑的大部分都是丰田汽
车，便向当地导游询问了
原因。他解释道：“这并
不是因为国家政策，而是
买二手车的人选择了基本
不出故障的丰田车，所以
自然就变成这样了。”
顺便说一下，在缅甸
市场上，90％的汽车是日
系汽车，其中80％是丰田
车。对此，我感到骄傲和
欣慰。
亚洲、中东、非洲各
国也纷纷称赞丰田车的可
靠性，这样的赞美声在哪
里都能听到。
这样的好评当然不是
一朝一夕形成的。这是从
丰田创始人开始，到包括
历任经营者和零部件公司
在内的丰田集团的全体员
工，践行丰田生产方式，
一直努力向市场提供更好
的汽车而产生的结果。
我在这本书的前言中
写道：“践行‘改善’将使得
每个个体的生活方式更加
积极向上，而积极向上的
生活方式能使个体的人生
更为丰富。”我由衷感谢
读到这里的各位，想必你
们己理解了“改善”为何能
丰富人生。
为什么这么说呢？我
想，是因为“改善”能够造
就人，能够造就对“让缺
点可视化”不再回避的人
，能够造就对“让缺点可
视化”的人心存感谢的人
。相信你们都明白了这一
点。
进一步讲，坚持贯彻“
改善”的人，相信今后一
定会变得更好，会通过不
懈努力而提升自己的人生
品质。这也是我想说的。
我在56岁那一年退出
工会一线时，兴致勃勃地
想着“再来一次人生”，想
参加司法考试成为律师。
我曾在别的书里写过这段
经历，在这里就不再赘述
了。
尽管有人说，“不要做
那种鲁莽的事”，“我觉得
不会成功”，但推动我坚
持下去的，正是在丰田培
养出的“不懈努力坚持下
去就能达成目标”的强烈
意志。另外，我本不是以
写作为业，写这本书，对
我是一个莫大的挑战，这
也算是“改善”精神推动的
结果吧。
最后，谨向帮我实现
这个想法，并为此付出巨
大热情和耐心的钻石公司
的田口昌辉先生、自由撰
稿人奥平惠女士表示衷心
感谢。
加藤裕治

丰田员工就像金太郎棒棒糖
曾经有人对我说，“丰田员工就像金太郎棒棒糖”。
毋庸置疑，这是一种讽刺挖苦。但是长久以来，作为当事人的我，对这种说法并不反感。即便对方是出于讽刺挖苦的目的，但在我看来，被这样评价有值得自豪的一面。
从某些方面来看，丰田员工确实和金太郎棒棒糖有一定的共性。如同金太郎棒棒糖一般，无论从哪个方面切入话题，他们的回答都是一模一样的。这并不是企业的弱项，却恰恰是它的长处。
正因为员工都像金太郎棒棒糖，丰田才取得了位列全球汽车制造商前列的成绩。
如果不是因为在思想深处有着共通的理念，大家不可能从年轻员工到经营高层都如金太郎棒棒糖一样，有着相同的行动，说着相同的话。
在丰田，所有人都有着共通的理念——对制造业的独特看法及自豪感、日常工作上的价值观和哲学。在这一点上，丰田员工的确就如金太郎棒棒糖一般的存在。
从根本上来说，丰田员工共通的理念到底是什么呢？
一言以蔽之，就是已成为全世界丰田通用语的一个词——“改善”。
“改善”是代表丰田的哲学和文化的关键词，它根植在每位员工心中，绝对是大家每天力量源泉的关键词。
全世界的丰田员工，入职丰田伊始就被灌输了“改善，，精神，并在之后的实际工作中身体力行地学习着“改善”精神。渗透进大脑及身体的“改善’’哲学，自然而然地影响着每个丰田人的人生观。
这并不是说所有丰田人都持有相同的人生观，只是说每个人都会潜移默化地受到影响。
那么，如何被影响？那就是学会用“怎样让自己的人生变得更加快乐、更加充实”“今天的自己不同于昨天的自己，希望明天的自己比今天的自己更好”诸如此类积极向上的想法来考虑问题。
更进一步地说，已将“改善”哲学深植内心的丰田员工，总会主动发现挡在眼前的“问题”。为了彻底解决这个问题，他们会认真思考产生这个问题的“根本原因”，紧接着，找出这个根本原因，并努力去消除其根源——这一点也需要开动脑筋认真思考。
从探究原因到解决问题，始终将这些问题当成自己的课题，用自己的头脑思考，不知不觉间，“改善”精神就深植内心，自己的人生观也随之变得积极向上了。
由于形成了完全用自己的头脑进行思考的习惯，丰田员工很少受他人影响。在丰田公司，很多时候，员工需要按照上司的指令开展工作，不能全凭个人喜好，但是又不能因此而成为没有上司指令就无法工作的人。
丰田员工：充分争论并最终达成共识
所谓金太郎棒棒糖，一般是指由完全一样且毫无个性的人所组成的团队。从这个意义上说，丰田与金太郎棒棒糖是风马牛不相及的。
就我个人所见，没有哪家企业能像丰田一样，聚集这么多形形色色的人，并且他们能从多个不同角度提出各种各样的意见。
从发现问题到从根本上解决问题，丰田员工都习惯自主思考。“我也是同样的意见”“我也那么认为”，诸如此类盲从的话，是不会从他们的口中说出的。不屑“与他人一样”，坚持自己的意见，才是丰田员工的本色。
在员工意见不一致，但又必须给出部门或团队的结论时，又当如何呢？
我们的做法是，让不同想法、不同价值观尽情碰撞，争论到底。
做出决定需要时间，所以，即使搭上时间，也不轻易妥协。
“改善”，忌讳的是在不上不下的地方妥协。那么，要讨论到什么程度才算结束呢？这就是要回到彼此共通的理念上。
正是因为在最根本的地方拥有共通的理念，所以即使讨论的时间长到不可置信，终究还是有达成共识、结束讨论的时候。
经过长时间的争论仍不能结束，不外乎几种情况，或过分纠结于细节，或过于固执己见，或局限于派系主义而忽略了问题本身等。
为了避免出现以上列举的情况，就应该回归“改善”哲学本身。
在这里有一些必备的要素：
·彼此都将争论对手作为丰田员工或者一个人格主体予以尊重。换句话说，就是对争论对手要抱有不可动摇的信任感。
·对方有可能是资历相仿的同事，有可能是晚辈，有可能是顶头上司，也可能是其他部门的领导，还可能是经营方的人员，即使各自立场不同，但只要彼此共有“改善”这一信任感，讨论就会在较高的层面找到共同点，从而结束争论。
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