1．3．1 立足实际分解集团大目标

当收到上级下达的文件后，中层管理者要进行部门目标分解。有时，对于上级的一些口授或经会议做出的决策，中层管理者往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。此时，就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，根据部门的实际情况，仔细揣摩上级的意图，进行不断“深化、优化、细化、序化”等工作流程，最终选择正确的执行目标。

身为高盛集团在美国东部最出色的个人金融部经理，达尔斯的团队目标制订过程值得每一位管理者借鉴。

在达尔斯看来，中层管理者的最大任务是切分目标：将公司分配的、看似不可能的大目标，依据于阶段、时间、人数等切分，直到份量可以让团队内的员工“一口吃下去”为止。

比如说，人才招聘时，除了依靠人力资源部门的帮忙，达尔斯还会将业务范围按地图分为“上、下、左、右”四区，并要求每一区的主管每周再提供3—5份履历表。结果，新招来的同事有一半是同仁介绍的行业精英。

面对公司提出的“每月每人20位新客户”(这是业界水准的5倍)，达尔斯则将目标简化成“一天一件，不见不散”，鼓励下属们每天开发一个新客户，每天都要见到新客户。在奖励与竞赛并进的基础下，下属们的最终成果远超预定目标。

1．3．2设立团队与个人有效工作目标

说到底，中层管理者的工作就是为基层制订出一个合理的目标，将团队能力压缩到极致，发挥到极致。

而这就涉及到了目标订立的原则：它必须要让团队成员在够得着的前提下，起到促进团队成长的作用。这就使目标订立的最高原则变成了“有点难又不能太难”。

目标制订得太高，超越了团队能力所及，下属们可能口头勉强答应，但内心已彻底放弃。所以，制订一个对他们来说有挑战、不易完成，但只要努力就有希望的目标，便成为了摆在中层管理者面前的难题。

要达到此境界，需对整个团队能力的底线有极其精准的估测，更要了解其“极限”所在。因此，在制订目标以前，应先依据于过往的业绩情况进行实际估测，计算出团队与个人可能达成的目标区间，然后，将此目标区间向上提升10％～30％，作为与团队议定目标的基础。而这10％～30％的空间，便是“有点难又不太难”的关键所在。

在订立目标时，最好让团队的初级管理者参与目标讨论之中。在经过反复的辩证后，使初级管理者理解目标如何订定，且能在目标实现过程中，又能根据每个小组的情况来订立基层与个人目标，增强团队计划践行力。

值得一提的是，在这个过程中或许会出现讨价还价的拉锯过程。此时，管理者的管理能力就得到了彻底的体现：要控制讨论不变成信口开河的“出价”与“就地还钱”，而是引导讨论变成有分析、有解释且合理的讨论，从而最终实现众人对目标的共识。

1．3．3确立可操作的执行时间

在设计工作计划中，要让下属知道什么时候开始做，什么时候该结束。而这，就需要管理者明确工作计划的方式。

工作计划可分为两种：一种是主动积极的安排；另一种则是消极的安排。对管理者来说，前者是自行订立明确目标后，确认为了达成目标，有哪些工作要做，并将这些工作以倒推方法去落实；而后者是依照公司发送

的通知或规定的截止日期，被时间追着跑。

一般情况下，企业内目标往往会有年目标，在传达至中层管理者时，这些年目标会形成季度目标。此时，可根据公司制定的季度目标，利用“倒推法”，倒推目标到具体的月计划。最终，再将这一工作量传达给员工。

举例来说，若分配到管理者的部门业绩目标是在第三季度做到300万元营业额，那管理者就要评估：若想达成300万元营业额需要有多少客户下订单；为了拿到这些订单，每一个工作小组或成员需要完成多少工作额度；最后，再将这一额度传递给员工。

月计划制订以后，中层管理者便不宜再过度推算，而是要切记：落实计划时，发挥主要作用的是员工，管理者只处于引导地位。

安排好工作以后，管理者还需要检视，这是一个可行的计划表，而不是“只写着好看”而已。因此，管理者还需估出一切顺利的极限值和最保守的充裕值，将充裕值减去极限值的天数除以二，作为缓冲时间，以极限值加上缓冲时间排人进度表，如下所示：

缓冲时间=充裕时间值-极限时间值/2

面临新任务时，按上述方法设定工作计划，不仅可以有效增加成功执行的可能性，还可以增加团队完成计划的可能性——当管理者能够有效促使团队达成业绩时，其管理职能才算是完成。P13-15

第1章 领导工作讲方法

 1.1 不解决桥或船，过河就是空话

 1.2 重点工作清单式管理，告别事无巨细

 1.3 立足目标，分解计划

 1.4 积极授权让团队更成熟

 1.5 做好枢纽角色，发挥协同效应

 1.6 找出工作短板，提升团队效率

 1.7 作业程序标准化，杜绝部门矛盾

 1.8 短时高效终结冗长会议

第2章 请示工作讲方案

 2.1 请示前拟定科学方案

 2.2 将思考成果用倒金字塔展现出来

 2.3 呈现事件脉络，辅助上级决策

 2.4 知道哪些事情应“止于自己”

 2.5 看法不一时向上级阐述自己的观点

 2.6 确保有效沟通

第3章 布置工作讲流程

 3.1 常复盘：环节不畅通时先梳理流程

 3.2 定标准：固化标准步骤，树立工作准则

 3.3 明定位：顺着流程找到事项负责人

 3.4 控节点：掌控关键环节提升团队执行力

 3.5 会改善：从计划到纠正创造更完善的工作流程

 3.6 固经验：让流程成为习惯

第4章 考核工作讲标准

 4.1 绩效考核，让科学管理战胜个人思维

 4.2 SMART原则，准确衡量“人”和“事”

 4.3 树立关键性、主导性绩效指标

 4.4 建立个性化关键绩效指标卡，让每个员工都得A

 4.5 用好不同的考核工具

 4.6考核标准清晰可见

 4.7 BEST与汉堡包：面谈促进绩效改进

第5章 汇报工作讲结果

 5.1 汇报工作有原则

 5.2 麦肯锡30秒电梯理论，实现高效汇报

 5.3 四象限法，按轻重缓急分类

 5.4 借“一周工作节律图”，找准汇报时机

 5.5 针对不同的领导，采用不同的汇报方式

 5.6 结构化思维，让汇报环环相扣

 5.7 用数据说话，汇报更有说服力

第6章 交接工作讲周全

 6.1 提前准备，总结并制作交接报告

 6.2 用交接文件展示团队工作重点

 6.3 工作分配表让继任者快速了解工作重点

 6.4 交接“未解决问题”，点明原因、过程与结果

 6.5 帮助继任者迅速进入工作角色

第7章 总结工作讲问题

 7.1 KPT日记法，用记录改进团队工作

 7.2 对比法，找出束缚团队的关键点

 7.3 用定量分析发现有价值的数据

 7.4 失败要总结，杜绝重复性问题

 7.5 脚本分析法，兵来将挡水来土掩

 7.6 管控风险因子，针对潜在风险预拟对策

第8章 复盘工作讲提升

 8.1 成本意识：让每个资源都用在刀口上

 8.2 打造技能互补型团队

 8.3 从“管理者”上升为“领导者”

 8.4 借鉴有创新，站在巨人的肩膀上

 8.5 树威用原则，勿让角色缩水

 8.6 高效靠协调，将精力集中在重要工作上

 8.7 学习重实践，让知识产生双倍推力

老板用你，下属服你，工作不累

如果将企业比作人的话，企业高层就好比是大脑，掌控整个身体的运作；基层就好比是四肢，根据大脑的指令完成各项动作；而连接两者的中层则好比是神经控制系统及血液循环系统。换言之，在企业的经营活动中，中层管理者起着承上启下的作用，既是自上而下的命令传达者，又是自下而上的民意反馈者；既要对上级负责，又要对下属负责，若关系处理不当，稍有不慎就有可能“里外不是人”。

一些中层管理者在上级布置任务时总是推三阻四，向上级请示工作时直接将问题“丢”给对方，上级逐渐对其工作能力和工作态度产生了怀疑。面对下属，这些中层管理者常常不得要领，工作布置不当，管理水平不高，久而久之，下属也对其产生了诸多抱怨。

如何做好承上启下的工作，既能让老板用你，又能让下属服你，掌握高效的工作方法必不可少。

中层做到对上级负责，可以从两个方面来实现：第一，准确、高效地执行上级命令；第二，及时、完整地向上级汇报工作进程。上级给出工作指令，中层要能够准确抓取领导的意图，并将指令内容高效地执行、变现。对于工作进程中遭遇的各种例外情况，中层要及时向上级汇报，做好老板的“眼睛”，有技巧地做好请示工作。做到以上两点，中层就完成了“承上”的基本工作内容，真正成为了上级的帮手。

同时，中层要扮演好自己的领导角色。卓越的领导者，都有一定的管理技巧和工作方法，既可以保证工作高效地完成，又可以避免下属存在压迫感。布置工作前，中层要深刻领悟上级的决策指令，制定出系统的工作计划和工作流程，做到事有所知，物有所管，人尽其职，物尽其用，人物匹配。工作执行中，中层要做好授权、指导及绩效考核工作，提升工作效率，确保公平公正。工作完结后，中层要认真复盘，及时发现工作中存在的种种问题，并提出改正及完善建议。当管理做到了这样的条理化、人性化，下属自然会服你。

同样是中层，为什么有的人工作游刃有余、气定神闲，有的人却忙得焦头烂额、一事无成？急于行动，疏于计划，只顾做事，不重绩效，整天忙盲茫，四处救火，身心俱疲，既不会与上级沟通、请示与汇报，又常被下属抱怨不懂管理、朝令夕改。如何将上级计划变成行动，将下属行动变成结果，按本书所讲八大工作法带队伍抓管理，炼就虎狼之师、飙出惊人业绩都不是问题。

黄梓博著的《做中层--老板用你下属服你的高效工作法》对中层领导艺术和工作方法进行了多维度阐述，内容涉及中层管理者的领导力塑造及工作请示、流程布置、绩效考核、结果汇报、工作交接、工作总结和复盘提升等，以中层的高效率工作为最终诉求，方法、案例、图表、工具应有尽有，是一部不可多得的中层实战操作指南。

中层就像是“夹心饼干”，不仅是一名管理者，同时也是一名被管理者。夹在领导和下属的中间，稍有不慎就会上不得信任，下不得拥护，甚至有的时候还会受到同级的排斥。这双重的角色就决定了中层如果想要做好一定要懂得八个法则：领导工作讲方法、请示工作讲方案、布置工作讲流程、考核工作讲标准、汇报工作讲结果、交接工作讲周全、总结工作讲问题、复盘工作讲提升。在熟练运用这八个法则之后，中层管理者能迅速提升自身的执行力，让老板用你、下属服你。黄梓博著的《做中层--老板用你下属服你的高效工作法》适合企业中层管理者阅读。