卡斯·桑斯坦（Cass R.Sunstein）现为哈佛大学罗伯特·沃姆斯利校级教授，哈佛法学院行为经济学和公共政策课程创始人。2009年至2012年，任美国白宫信息与规制事务办公室主任。与诺贝尔经济学奖得主理查德·塞勒合著《助推：如何做出有关健康、财富与幸福的很好决策》。
里德·海斯蒂（Reid Hastie）芝加哥大学布斯商学院教授，决策心理学专家。曾与他人合著《不确定世界的理性选择》。

《高效的团队决策》讲述了如何更好地做出决策
，进而让团队和社会更加美好。任何需要做出决策的
人都应该读一读这本书。
——劳伦斯·萨默斯（Lawrence Summers） 曾
任克林顿政府财政部长，奥巴马政府国家经济委员会
主任
关于个体如何做决策的著作可谓汗牛充栋，但许
多重要的决策都是团体做出的。桑斯坦和海斯蒂在《
高效的团队决策》中提供了重要洞见和启发，帮助团
队躲开陷阱，进行高效的决策。
——奥斯坦·古尔斯比（Austan Goolsbee）
芝加哥大学布斯商学院教授
卡斯·桑斯坦和里德·海斯蒂将团队深受其害的
最常见决策错误逐一辨析，并提供了一些明智之策，
以求避免那些往往代价高昂的错误。
——约翰·恩格勒（John Engler） 美国商业
圆桌会议理事长

打造明智团队的光明未来
出于可以确定的原因，团队的表现往往不是很好。在
某些情况下，团队不仅不能纠正其成员的错误，实际上还
会放大那些错误，并以这种方式使个体表现出来的行为偏
差在团队内部被复制甚至恶化。真要以为当团队的个别成
员容易出错时，团队作为一个整体能够纠正这些错误，就
会铸下大错。
智慧团队及其领导者一直警惕着这些风险，并试图改
变人们的激励方式。他们不提倡嗨聊。聪明的领导者都是
焦虑型人士。他们通过自己保持沉默并让其他小组成员多
说话来获取信息，即使这些成员的身份地位较低。如果某
个团队的成员被要求扮演某些角色（正式或非正式），信
息就不太可能丢失。正如我们已经指出的，经常在联邦政
府中引用的“山头儿”的概念，就提高了团体获得所需信
息的可能性。
对于成为一名具有团队协作精神的人究竟意味着什么
，聪明的领导者自有独到的见解：不是去附和大多数人的
当前观点，而是添加有价值的信息。领导者创造一种文化
，不惩罚，甚至奖励异议观点的表达。他们这样做不是为
了保护异议成员，而是团队。团队可以采取措施，将计算
统计平均值与协商相结合，比如确保在讨论开始之前表达
和记录人们的个人观点。
展望未来，一些最有希望的创新得到了现代技术的支
持。竞技大赛可以快速，甚至立即就可以产生创意，而且
可以吸引许多竞争者参与。其中一些人的创意很有帮助，
甚至令人惊叹。预测市场通常能发挥作用，因为它们提供
了正确的激励。通过某种形式的公众评议，私营和公共群
体都能从大批民众那里获得信息，而这些人本来是无法进
行直接互动的。如果群体寻求制订新的选择方案，而不仅
仅从现有方案中选择，他们还有许多可用的策略。在新技
术的推动下，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。
团队的失败经常会带来灾难性的后果——不仅仅是对
团队成员而言，也是对所有受这些失败影响的人而言。好
消息是，几十年的实证工作与最近的创新，提供了一个保
障、纠正和增强的实用工具箱。团队可以通过几个清晰可
辨的步骤，让自己变得更加聪明。

引言 破解团队决策的迷思
第一部分 为什么团队决策会失败
第1章 从寄予厚望到一败涂地
第2章 无法纠正错误，反而放大错误
第3章 流瀑效应：从众带来危险
第4章 群体极化：立场更加极端
第5章 隐情：被忽略的非共享信息
第二部分 如何让团队决策更成功
第6章 减少失败的八种方法
第7章 团队决策方案分两步：识别和选择
第8章 团队何时是智慧的？
第9章 如何善用专家
第10章 巧办竞技大赛，激发创意
第11章 预测市场，改善团队智慧
第12章 征求公众意见，获取更多信息
第13章 神秘因素Ｃ：关键时刻该用谁
结语 打造明智团队的光明未来
致谢
注释

当管理者和其他领导者要对如何解决问题做出决策时，他们通常会组织人员针对问题进行充分讨论。但为什么针对问题进行充分讨论就一定会有帮助呢？协商为什么很重要，什么时候很重要，必须进行协商吗？
大部分人对这个问题的回答肯定是，如果人们协商，就会做出更加明智的判断，并得到更好的结果。但是协商真能达到这样的效果吗？这是一个至关重要的问题，也是一个实证性问题，不能凭直觉作答，也无法求诸逸事典故来证明。团队中的成员会通过相互施加压力，把谬误当成真理并达成共识。而一群心智相仿，容易出错而且有着类似倾向的人，会特别容易被这个问题影响。如果一帮人都认为一项复杂的政府计划马上就会落实见效，或者某个新产品未经测试就能在市场上一炮打响，那么我们可能就碰上嗨聊的最坏情景了。
为了解释为什么群体会在协商时出错，我们研究了影响协商的两个因素。第一个涉及信息信号（informational signals），这种信号会让人们出于对他人公开宣布的信息的尊重而不去披露自己知道的情况。例如，在联邦政府中，人们可能会认为某位不与大家交流，但同时拥有自己的信息渠道的官员的见解一定是正确的，并因此而选择缄口不言。如果国防部长强烈坚持军事干预是一个好主意，那些为部长工作的下属可能就会闭嘴。这不是因为他们赞成进行军事干预，而是因为他们认为部长大人应该很清楚自己在做什么。
私营和公共部门的领导者看上去往往有光环加持，让他们显得不同凡响，敏锐而智慧。他们的笑话更搞笑，他们的点子更绝妙，他们的视野更开阔，他们的质疑更精到。桑斯坦敏锐地注意到政府里也存在这种现象，公务员们偶尔会坚持自己既不成熟，也没有得到充分信息支持的判断，好像自己真有多聪明似的。光环加持是一种有趣的体验，特别是当你本来就很自我的时候，但这个东西也是一个大麻烦。它会怂恿嗨聊，让群体更容易犯错。焦虑型员工提供了校正机会，他们会质疑领导者的决定是否正确。如果领导者自己也是焦虑派，虽然笑容满面、个性温和，但同时总有一个令人困扰的声音在他们的脑子里喃喃低语，不停地问：“这儿我错过了什么？”他们就能让自己的团队取得更好的成绩。
第二个与社交压力有关，这些压力会让人们保持沉默，以求避免受到各种各样的惩罚。在许多时候，问题的核心不过是与别人意见不一致，但如果那些“别人”都是重量级人物，意见相左就可能带来严重的风险。在公司内部，人们往往寡言谨行，不会轻易吐露他们知道的事情，这不是因为他们知道的东西不重要，而是因为他们不想被别人看作傻瓜或与大家格格不入。如果领导者或群体中大部分人似乎已经形成定论，他们就更不愿意公开发声了。这事儿真值得让老板伤心或者闹心吗？
从老板的角度看，答案应该是值得，因为老板可能会了解一些新情况。但有些老板不这么看问题，所以许多员工知道，只要闭上嘴巴，就能万事大吉。在这种情况下，恰到好处的焦虑派会再一次显示出优势。焦虑型员工不会过多担心社交压力，焦虑型老板欢迎广开言路，集思广益。
在这两个因素的影响下，群体会被四个彼此独立的问题包围。
P3-5

一个自信、有凝聚力，但易于出错的团队是不值得庆贺的。团队决策为什么会失败？卡斯·桑斯坦、里德·海斯蒂著的这本《高效的团队决策》破解2大主因，解决4大问题，提供8种方法帮助团队躲开思维陷阱，助你避免无效的团体沟通，从而实现好的决策。

破解团队决策的迷思
你完成上一个项目所花的时间是否大大超出了你的预
期？如果是，那么你就已成为规划谬误（planning
fallacy）的牺牲品。也就是说，你以为自己能以比实际快
得多的速度完成工作任务。
你是否特别有信心地认为，你的朋友也会喜欢最近让
你神魂颠倒的那部电影？如果是，那么你就已落入自我中
心偏差（egocentric bias）的魔爪，想当然地以为你喜
欢什么，别人也会喜欢什么。
人们往往不做长远考虑，过度害怕损失，往往表现出
不切实际的乐观态度，往往做出自私自利的判断（“宁教
我负天下人，不教天下人负我”），还往往面对风险不知
所措，应对失据。由于这些原因，以及其他一些原因，我
们每个人——作为个体——会把自己搞得麻烦缠身，焦头
烂额。
在过去几十年里，关于人们如何思考、行动以及为什
么偶尔会捅个娄子，我们已经取得了突破性的研究成果。
行为科学家已经证明，没有人类犯不了的错。当然，这个
观点本身不是什么新东西。重要的内容藏在细节里——我
们到底会犯哪些错误，为什么会犯这些错误。
为了回答这个问题，社会科学家将思维分成了两种形
式：快速和慢速[丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）有
关这一话题的著作最为精彩]。根植于被行为科学家经常称
为系统1的快速思维，反应迅速，自动响应，情绪化而且凭
直觉行事。而以所谓系统2为基础的慢速思维，则缓慢，精
于算计，深思熟虑。如果我们想知道应该做什么，尤其是
在面对纷繁复杂的局势时，系统1是不可靠的（虽然依靠它
赶紧从麻烦中脱身倒也不赖）。如果系统2运转良好，慢速
思维就会扮演重要的卫士角色（因为通过计算），而且往
往能够给出恰当的解决方案。不幸的是，负责拍板的往往
是系统1，所以它要为人们犯下的许多错误负责。
个人是这样，那么群体呢？在本书中，我们将从一个
简单的问题开始：群体是否总能纠正个人的错误？我们的
回答也很简单：不能。不但不能，群体实际上总是会把这
些错误放大，这类事情太常见了。就拿规划谬误来说吧，
群体的表现最终甚至比个人还要糟糕——企业、政府以及
日常生活中的许多失败莫不源自于此。在群体之中，系统1
的权力更大了。
我们还要问第二个问题：群体是否有能力纠正个人的
错误？我们的回答还是很简单：有。具体怎么办，听我们
来解释。
有时，群体借助某些容易上手，不太正式的方法或战
术，能够变得更聪明一些。一个简单的战术是，领导者往
往在他们闭嘴而让别人畅所欲言的时候把事情做到最好。
一个稍微不那么简单的方法是，领导者往往在赋予成员具
体职责，并让大家在更容易获得需要的信息时，变得更加
高效。聪明的群体有时会采取“蓝军”战术，力图在现有
实践或即将做出的决策中寻找还有哪些弱点和漏洞。你还
可以通过其他方法增强群体或公司的智慧，例如在团队中
培养某种社会规范，重新界定团队精神的真正含义——不
是与小伙伴们友好相处，不是愉快地嗨聊，也不是在老板
显摆自己才华横溢时不遗余力地表达仰慕之情，而是提供
新的信息。
有时，群体在采用更加正式的方法时能够做到最好。
通过竞技大赛、预测市场以及公开征求意见等做法，群体
能够借助现代科技，在发掘和提高群体智慧方面获得令人
瞠目结舌的海量机会。附带说一句，本书的书名不是我们
想出来的，而是我们完全不认识的一群陌生人的成果。他
们工作的地方，则是一个直到我们决定寻找外援，为书命
名才知道其存在的网站。我们会在后面讲述这个故事。
……
第7章详细解释了区分两个工作步骤的重要性，这两个
工作步骤是不同的：（1）确定并罗列潜在解决方案；（2
）确定首选解决方案。在确定并罗列潜在解决方案时，团
队必须是灵活、富于想象力的，甚至要带一点鲁莽地开展
工作。在选择一项可行的解决方案时，团队的团结协作和
善于分析就变得更加重要，目的是把事情做成。许多团队
之所以低效，就是因为它们把这两个步骤混为一谈，特别
是在罗列潜在解决方案的时候，本来应该集思广益，结果
却闭门造车。我们在第7章详细描述了两者的区别。
我们在第8章探讨了传说中的团队智慧。这其实并无太
大意义，实际上就是把统计型群体（statistical groups
）偶尔令人惊艳的表现拿来大加庆祝一番。所谓“统计型
群体”，是指群体成员彼此根本不进行协商，而是相互独
立地回答问题或解决问题。我们发现，所谓团队智慧来自
一些简单的数学计算，但同样的方法也能解释为什么团队
会低效。在某些情况下，统计型群体其实做得并不好，我
们对这些情况进行了详细分析。对于群体来说，特别是在
公司里，“团队永远充满智慧”是一种错误的假设。搞清
楚团队为什么富于智慧，以及什么时候富于智慧，并在这
种洞悉的基础之上改进群体协商，这更为有用。本章的核
心观点是多元文化和表达异议的重要性。
在第9章，我们讨论了专家的作用。我们会告诉大家，
追在专家后面跑往往是一个大错误。如果你想得到正确答
案，最好咨询一群专家的意见，而不是只找一位看起来最
棒的专家。
在第10章、第11章和第12章，我们探讨了一些更具创
造性的，经常需要借助互联网来获得创意的方法。例如，
私营部门和公共部门都在创造性地运用“竞技大赛”的方
式来向海量人群征集创意。即使奖金较少，这种方法也可
以发现具有开创意义的创新。第10章介绍了具体做法。
在第11章，我们转向预测市场（prediction markets
）。在这个市场上，人们拿自己的钱进行各种冒险活动，
比如，猜某种产品或某部电影是否会大卖，赌天气是否会
变得更糟糕，以及领导者是否会失业。正如我们将看到的
，预测市场具有惊人的准确性。第12章描述了团队如何在
征求公众意见的过程中学到更多东西。
在第13章，我们遇到了神秘的“因素C”。这是一个团
队智力因素，体现了某些可以使团队表现更好的人格特质
。首先是社会敏感性。智慧团队依靠激励和组织架构的有
效结合，同样受益于某些人格特质，而这些人格特质可以
在后天进行培养和发展。篮球界有史以来最优秀的运动员
迈克尔·乔丹就是一位伟大的学习者，就因素C而言，他的
表现非常好。团队可能没有像迈克尔·乔丹这样表现优秀
的成员，但当它想方设法以各种形式促进学习时，就能更
高效。

俗话说，三个臭皮匠，赛过诸葛亮，但为什么管理层要把钱砸在注定亏损的项目上？为什么运营团队会策划出失败的营销方案？为什么一群聪明人会进行错误投资，并错失大好机会？
长期以来，我们认为团队决策会受益于全体成员的集体智慧，但真的是这样吗？实验证明，如果网站错误地显示一首歌的下载量，那么排在榜首的这首歌就真的能一红到底。群众的眼睛真的是雪亮的吗？
《助推》的合著者卡斯·桑斯坦和决策研究领域的学者里德·海斯蒂经过数十年的实证研究，指出“错误的信息信号”和“社交压力”是影响团队决策的两大主因。他们以行为科学为指导，分析了团队决策常见的四种错误，进而提出打造明智团队，提升决策效能的八种方法。
《高效的团队决策》旨在帮助团队搜寻有效信息，避免以偏概全，助力组织高效制定有前景的方案，并激发团队创新，实现更好的决策。