攻克美国海军的连续瞄准火炮

面对千变万化的竞争、层出不穷的技术和风云变幻的市场，管理者往往会觉得自己遇到了闻所未闻的挑战。他们的感觉一半正确，一半错误。其正确的方面是，市场和技术确实在变化，而且常常以不可预测的全新方式变化：其错误的方面是，这些变化的基本动态过程在不同的行业、不同的国家，乃至不同的时代基本上都是相同的。因此，尽管竞争环境的具体细节可能是独一无二的，但它们都按一个路数对管理者和组织产生影响。

在探索创新和组织变化的动态过程时，我们首先撇开生物技术或者信息超高速公路，转而回到100年前，见识一个最古老且有据可查的例子，它诠释了管理者在面对创新和变化时的应对过程。在阅读下文时，你可以想象一下同样的故事如果发生在今天的组织中，会产生什么样的结果。

埃尔廷·莫里森(Elting Morison)既不是管理者，也不是管理学教授。他是一位技术史学家。他甚至对商业根本不感兴趣。然而，他翔实地记录了美国海军的发展，并叙述了一场相对简单的革新过程。这段资料也许可以拿来与现在许多组织的革新做比较。莫里森描述了连续瞄准火炮的新方法是如何在世纪之交走进美国海军的。这项革新使美国海军的竞争力大幅提升，让它离实现最重要的一项任务更近了：精准地打击和摧毁敌方舰船。然而，这项革新曾险些泡汤。

1898年时，舰船上的火炮是出了名地没准头。美国海军军械局(海军的研发集团)的一项研究表明，在发射的9 500发炮弹中，只有12l发命中了目标！火炮通常被固定在倾斜而摇晃的舰船甲板上，用它们来射击另一艘移动着的船只，显然并不是一件容易的事。实际上，美国海军已经做得很好了。它为美国赢得美西战争贡献了力量，而且只要对比一下精度和命中率，人们就会发现，美国海军可是一个优秀的榜样。任何针对其．“精度低”的批评都会被这样的事实化解：在海军火炮方面，根本就没有任何其他国家的海军能赢得过美国海军。

由于海上战争的复杂性，火炮精度低已经被当成一项既定事实了。这种情况一直持续，直到英国舰队司令珀西·斯科特(Percy Scott)留意到某军舰上有一名炮手的精度大大优于平均水平。通过细致的观察，斯科特发现这名炮手会无意识地利用船只的摇晃来帮助瞄准。于是，这位舰队司令就给火炮加装了升降装置，从而使瞄准时的调节更为轻松，并另外配备了望远瞄准镜。凭借这一新技术(火炮和附属系统)，该军舰的命中率提高了30倍以上。

斯科特本质上是发明家，而不是产品牵头人。他虽然改良了自己的战舰，但并没有想要说服英国其他海军人士采取这样的革新。不过，斯科特倒是把自己的革新分享给了一位年轻的美国海军军官西姆斯中尉(Lt.Sims)。西姆斯当时服役的美国军舰也在亚太地区巡逻。这位认真负责的年轻军官很想提高手下炮手的准头。没过多久，他就深信不疑，斯科特的新方法对于美国海军而言意义重大。谁能对“将炮火精度提升30倍”说不呢？他一不做二不休，广泛收集了效率和精度方面的数据，推广这一革新。西姆斯仔细编辑了手头的数据，将详细的报告提交给了美国海军部和华盛顿的海军军械局。他估计在短时间内就能得到肯定的答复。

但事实有些令人失望。西姆斯等啊等，可杳无音讯。一开始，美国海军部和军械局对西姆斯的新产品没有做出任何回应。他们直接无视了这份报告。这位身在总部7500英里之外的初级中尉实在太年轻了，他怎么可能比高级军官和军械专家更懂海军射击学呢？西姆斯丝毫不想让这个创新的想法夭折，于是继续收集更多的数据，向军械局和更多的华盛顿军事部门递交报告。在他看来，任何有理性的人都必须了解连续瞄准火炮的优势。西姆斯相信军械局的技术专家在数据面前会有所触动，于是他又提交了更多的报告，以便对这项创新的效力进行说明。然而，他的报告依然石沉大海。

等不到答复的西姆斯再接再厉。他在报告中的措辞变得更为激烈。他开始将报告广泛地散发给管理射击事务的其他官员。很快，他的“臭名声”就达到了不容忽视的地步。由于他那稀奇古怪的想法已经人尽皆知，所以美国海军军械局迫于无奈只得做出了一点反馈。首先，他们有条有理地指出，这项革新在现实中不可能取得西姆斯所说的效果。接着，他们又声明，美国海军的精度不存在任何问题。这支海军拥有世界上最优秀的技术，并且还借此赢得了一场战争。真要说有问题的话，也肯定出在炮手和他们的训练上，而不是装备。P7-9

对于打造具有创新性的组织而言，塔什曼和奥赖利提供了一套非常容易理解的方法。这种方法非常出色，既能用来指导实践，又能在学术上激发其他人的灵感。

——《斯隆管理评论》

对于那些希望成功推进组织变革的人来说，这本书再合适不过了。塔什曼和奥赖利直面异常棘手的问题，帮助所有人解释了，为什么许多组织在进化途中失败了，以及管理者为了持久的成功应该着手做什么事情。

——汤姆·柯里

美联社前社长兼首席执行官

那些没能力创新的企业，zui终将在无聊的不断重复中凋零。塔什曼和奥赖利非常精确地解释了，企业如何通过塑造文化和变革组织来推进创新。

——格伦·布雷德利

视康CEO

本书体现了实践经验与管理学理念的完美融合。它用经过实践检验的理论，诠释了企业如何为了眼前的利润，而牺牲了长远的规划。所有管理者的书架上都应该放上这本书。

——布鲁斯·哈罗尔德

IBM 全球市场和战略高级副总裁

前言 管理者如何破解“成功者的诅咒”

第一部分 创新跃迁，从高效率到高潜能

 01 悖论，携带“自杀基因”的卓越组织

攻克美国海军的连续瞄准火炮

动态保守主义，吞噬创新的组织免疫系统

跃迁，通过二元性组织跨过发展中的鸿沟

 02 耦合，构建二元性组织的进化逻辑

 常胜之道，以组织的变革应对市场的变革

间歇性平衡，环境突变下的组织变革

打开创新流的阀门，依靠组织变革把握技术周期

 赢在失序时代，将惯性从阻力转变为推动力

 杠杆的力量，文化在组织变革中的作用

润滑效应，英国航空公司的脱胎换骨

阻滞效应，被辉煌历史绑架的IBM和西尔斯

 “跃迁”孵化，二元性组织的分离式管理

第二部分 二元性组织，创新跃迁的载体及中枢系统

 缺口，构建二元性组织的起点

 定义，清晰明确问题和机遇

 研判，理解战略背景的综合框架

环境，四要素分析法

资源，战略弹性的根本保证

历史，劫持组织未来的“绑架犯”

 抉择，战略需要明确的三大主题

组织的战略

组织的目标

组织的愿景

 识别，缺口赋予二元性组织变革方向

业绩缺口

机会缺口

 04 诊断，通过—致性模型发现组织的问题根源

 解决组织问题的过程

第1步：识别组织的业绩或机会缺口

第2步：描述关键任务和工作流

第3步：检查组织的一致性

第4步：开发解决方案并采取矫正行动

第5步：观察反响，并从结果中学习

 评估一致性

 实践指南：如何利用一致性模型解决组织中存在各类问题

 组织的第一大构件：关键任务和工作流

子任务

工作流

 组织的第二大构件：人员

人力资源的竞争力

动机

人口统计学

国家及文化

 组织的第三大构件：正式的组织

战略分组

链接机制

正式的奖励、衡量和控制体系

职业和晋升体系

 组织的第四大构件：文化和非正式组织

标准和价值

交流网络

第三部分 创新流，创新跃迁的能量源泉

 社群，利用文化撬动组织战略的变革

 意义感，联邦快递的价值排序

 默契度，共识是一种宝贵的资本

 社群的控制力，福特和通用的质量改进计划

杜邦，深入骨髓的“安全”标准

新联合汽车制造公司，打破正式控制系统的自治实践

整合国家和组织的文化

 通过社群控制推进创新

从“长颈领先奖”到“免罪卡”，利用社群诱发创新的

两大建议

从“共同愿景”到“员工自治”，利用社群实现创新的

两大标准

 实践指南：梳理组织文化的6个步骤

 06 赋能，再造引爆创新流的组织文化

 吃蚯蚓的游戏，通过参与和投入感塑造组织文化

选择，飞利浦和通用的文化再造

可见性，赛普拉斯的家访。offer和玫琳凯的粉红色凯迪

拉克

不可逆性，贝尔的“无法无天”新团队

 行为的信号，通过象征性的行为塑造组织文化

言行一致，美国铝业CEO的日常行为

语言以及象征行为的魔力，麦肯锡的职位称呼

 失效的薪酬，通过奖励和赞誉塑造组织文化

3M的颁奖典礼，全面地考量奖励

李维斯的点券，强调固有的奖励

越及时，奖励的效果越显著

利用社交学习获得产出

因人而异的周年感谢信，避免例行公事

 激活，社群控制系统运转良好的三大保证

严格的选择系统

集中的社群化时间

全面的奖励和认可

第四部分

 技术周期，创新跃迁的窗口与实施

 07 分水岭，技术周期中的主导性设计

 汽巴-嘉基的“内斗”，创新流的三大类型

 非连续上升螺旋，技术周期的四个阶段

 链接，索尼对于创新流的梳理

 筛选与培育，二元性组织的“跃迁”萌芽

 同质性下的多元化，管理二元性组织的高管团队

 组织的革新保证创新流的转移

 双重能力，活在矛盾中的未来组织

 08 跃迁，战略转型的实施

 引领变化

梦想，领导者必须具备的能力之源

构建高管团队的六大原则

 实施组织变化

协调公司政治的三种策略

平抑个体阻力的四种方法

维持转型期间控制权的四大途径

 评估实施情况

 结语 多重一致性支撑的高潜能

创新跃迁：我们的主题

赢家和输家——输家和赢家

经验教训

创新跃迁：应对组织再造的矛盾

致谢

管理者如何破解“成功者的诅咒”

作为研究人员、教师以及业余顾问，我们在职业生涯中一直尝试弄清楚：是什么要素决定了公司和组织的长期成功和失败？为什么有的公司能成功，有的却失败了？商业上的成功和失败从来都是多重要素复杂交织的结果。其中一些元素是管理者能够驾驭的，另一些元素则是不可控的。根据我们两位作者的研究，加上自身50年的多方面经验及与一线管理者的广泛交流，我们相信自己已经发展出一个框架，能为管理者提供适当的方法，诊断和洞察影响其组织长期成功的各种动态要素。我们之所以撰写这本书，是因为有太多的管理者不厌其烦地告诉我们，当他们在同时应对成熟市场和新兴市场中的竞争挑战时，这个框架的意义有多么重大。我们很高兴有这么多人能立刻发现这个框架的价值。

本书于1997年首次出版之后，尽管技术、市场和竞争让这个世界发生了巨大变化，但本书的重要性却有增无减。我们看着Pets．com、Webvan和Excite@Home等公司如流星般闪耀了一下后又归于陨灭。《财富》杂志报道称，已经有超过300家“．com”公司宣告破产。像朗讯、施乐、柯达和惠普这样的昔日霸主也都已经没落。就连伯利恒钢铁和宝丽来这样的“旧经济”支柱也被逼入了破产的绝境。然而，就在这些公司马失前蹄之时，像希柏系统、IBM和通用电气这样的公司却越来越繁荣。为什么同一个行业里的公司常常会有差别如此之大的命运呢？为什么西南航空和大陆航空成功了，而美西航空和环球航空却失败了呢？为什么沃尔玛和《今日美国》能发展壮大，而凯马特和奈特里德却逐渐式微呢？是什么造就了戴尔和丰田的成功，又是什么让康柏和福特苦苦挣扎？

根据我们的经验，管理者和组织都会面临一个悖论：为了取得短期成功而必须采取的行动，往往会催生导致长期失败的条件。不过，这其中的原因是什么呢？传统观念认为，要想取得短期成功，公司就必须让战略、组织结构、人员、文化和流程保持一致。管理者能否将组织和战略协调一致，决定着业务单元的业绩增长程度。于是，战略和环境之间或者战略和组织架构之间的不匹配就会导致业绩问题的出现。虽然从理论上讲，战略和组织架构的一致会带来短期成功，这是一个不言自明的结论，但在实践中，这一点却很难实现。知道做什么和真正去做是两回事。为了帮助管理者实现一致性，我们提出了一种强大而务实的方法，用以诊断造成业绩问题的根本原因，并找出那些阻碍企业把握战略机遇的组织问题，我们称之为一致性模型。

不过，虽然来之不易的组织一致性能帮助我们取得短期成功，但它同样会使我们产生惰性，无一例外。其中既有结构上的，也有文化上的。这些惰性将妨碍组织的改变和适应新局面。这一风险对于最成功的公司而言是最严重的，尤其是当这些公司处于快节奏的竞争性市场中时。像雅虎和Excite@H0me这样的公司在一鸣惊人后，因变化速度受限而无法适应新的竞争局面，这都是很正常的事情。这些公司之所以能击败过去的对手，原因就是它们是新公司，没有“一致性遗产”，也就不会因此受到拖累。不过，在面临自身的成功和业已变化的市场环境时，恰恰就是为它们带来成功的一致性产生了妨碍变化的阻力，令其无法迅速适应新的情况。这样会产生什么结果呢？当肩负再造组织和摆脱破产重任的新领导人上任时，等待他们的是巨额损失和一团乱麻。这种动态保守主义，即组织主动地趋于保持现状，会影响所有成功的公司，无论是年轻的还是老牌的。无论是大型的还是小型的。也无论是存在于100年前的还是活跃在今天的。

我们该如何破解这一悖论呢？它被克莱顿·克里斯坦森(Chayton Christensen)称为“创新者的窘境”。克里斯坦森的建议是，将那些代表“颠覆性技术”的新业务，也就是那些需要完全不同商业模式的新业务拆分出去。按照他的观点，管理者和公司根本就无法同时参与成熟市场和新兴市场中的竞争。在面临颠覆性的威胁时，公司应该建立起崭新的组织，比如沃尔玛搭建起了Walmart．com。不过，新的业务，甚至那些代表了颠覆性技术的业务，都有潜力将原有的资源利用起来，例如技术、制造、市场或者销售，而衍生公司显然就失去了这种利用原有能力的可能性。

与克里斯坦森给出的答案相反，我们认为领袖团队必须有能力管理好创新流，也就是说，他们必须有能力在创造新产品和服务的同时，管理好原有的产品和服务。成熟业务基于经过干锤百炼的技术和流程，而且拥有优秀业绩，而构建新业务的技术并不确定，其市场也在快速变化中。就这两种业务而言，组织所需的一致性有什么区别呢？很显然，两者是不同的，而且要想取得长期成功，组织就得完成两件事：以成本和质量为基础。在成熟市场中竞争；以速度和适应力为基础。在新兴市场中竞争。要想成功地管理好这两方面的一致性，管理者就必须建立起二元性的组织结构，这样的结构能同时具备多种截然不同的一致性。与此相对应的是，二元性的组织结构又要求领袖团队自身具有二元性。这样的领袖团队必须尝试在利用过去的同时发现未来，并有能力应对随之而来的压力和冲突。

我们之所以撰写此书，就是因为我们相信，作为帮助管理者理解自身业务的诊断工具，一致性模型是强大而有益的。事实证明，短期成功是一致性的结果。我们也相信，对于想要取得长期成功的组织而言，多重一致性是必不可少的。现在的管理者比过去任何时候都更需要在设计、运营业务以及管理高层团队时，发挥二元性。如何成功做到这样的八面玲珑就是我们在本书中提出的挑战，并且也希望能帮助管理者去面对它。我们希望每一个人在阅读时都能感到快乐和有所收获。

在当今变革时代，墨守成规者必被淘汰。短暂辉煌非真正成功。“成功之后是失败”的阴影如达摩克斯之剑悬在众多管理者头上。《创新跃迁》是美国教授迈克尔·塔什曼和查尔斯·奥赖利三世在与千名管理者合作基础上，结合20年教学与管理实践心得推出的呕心沥血之作。该书“提供了引人人胜的事例和实践指南”，为企业创新“提供了系统化、一体化的方法和可操作的步骤”，为管理者提供了驱逐达摩克斯之剑的法门。

美联社前社长兼首席执行官汤姆·柯里、AMI半导体董事长兼首席执行官克里斯汀·金、视康CEO格伦·布雷德利、IBM全球市场和战略高级副总裁布鲁斯·哈罗尔德等强烈推荐！

迈克尔·塔什曼、查尔斯·奥赖利三世著的《创新跃迁》与《创新者的窘境》双峰并峙的里程碑式管理学经典，失控时代的组织进化路线图。

让每一名员工从任务机器上的螺丝钉转化为战略支点，使组织从“单维度”效率竞争跃迁至“多维度”能量竞争。本书堪称决胜未来的战略库，21世纪管理者书架的标配读物！