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书名 小公司老板的日常管理(精)
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 志朝
出版社 台海出版社
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简介
试读章节

有一位智者带着徒弟在河边散步,忽然,智者向徒弟提了一个问题:“怎样才能使一滴水永不干涸?”徒弟想了很久,答道:“将它托入掌心。”智者笑着说:“非也非也!将它投入大海之中。”

当一滴水融入了大海,它才不会干涸;当一个人融入了团队,他才能更好地施展才华、成就自我。要知道,单个人的力量是渺小的,尤其是在企业打天下时,尽管有些创业者特别能干,但他们个人的力量也是有限的,只有借助团队的力量,才能打下一片更大的江山。

可是,打江山容易,守江山难。相比于带领团队打天下,在打下天下之后,如何治理天下、管理天下,让属于你的天下稳步地发展,会有更大的难度。很多创业者带领一帮员工风风火火“闯九州”,闯下“九州”之后,却意味着事业的止步甚至终结。有一项调查显示,中国的中小企业平均寿命不到3年,这就是“守江山难”的最好例证。

为什么会这样呢?因为打江山时,人们会想:我什么也没有,放手一搏,失败了也没什么。在这种心理状态下,他们会有一股勇往直前、毫无畏惧、破釜沉舟的精神。在与困难斗智斗勇,反复周旋的过程中,不断地获得成功,自信心、进取心会一步步被激发出来,最终取得胜利。而守江山时,人们容易因骄傲而失去危机感,或因取得成就而自以为是,认为自己无所不能,于是轻率冒进。

当然,最根本的原因在于,管理一个公司是一门深奥的学问,管理不当,公司就会陷入混乱,这样公司就很难继续发展下去。如果企业管理得当,公司就会有生生不息的生命力,一代一代地传承下来。这一点在著名的美国杜邦公司的发展历程中,就有明显的体现。

杜邦公司从1802年创立至今,已经有200多年的历史,是世界500强企业中最长寿的公司。它之所以如此长寿,得益于杜邦家族在企业制度上的不断创新。

早期的杜邦公司在管理上,崇尚个人英雄主义,尤其是亨利·杜邦掌权时,就特别独裁,哪怕是细微的决策他都要亲力亲为,所有的支票他亲自开,所有合同他亲自签。这种管理方式在他39年的任期内取得了较好的效果,将公司的发展带到了一个前所未有的高度,并帮助他建立起了杜邦帝国。这种成功得益于亨利·杜邦超强的个人能力,而不是得益于完善的企业制度。因此,当他卸任之后,杜邦公司就出现了危机。

1889年,亨利·杜邦去世,他的侄子尤金成为接班人。但由于他的管理经验不足,能力有限,导致公司的效益大衰退,差一点就葬送了杜邦。杜邦家族见到这种情况,马上意识到问题,于是决定改用集团式经营的管理体制。

在新的管理架构下,最高决策权依然掌控在杜邦家族手中,但他们拒绝亲力亲为,而是把执行权交给执行委员会。同时,杜邦公司实行制度化管理,而不是仅仅靠人来管理。自从实行这种管理模式后,杜邦公司的效益显著提高。

但是,决策权过于集中也有缺陷,因为市场瞬息万变,杜邦家族在做决策时,很难适应市场的变化。鉴于这种情况,杜邦公司开始深化管理体制改革,把权力下放给分部,这再一次促使杜邦公司获得大发展。

然而,在激烈的市场竞争中,杜邦公司在20世纪60年代初遇到了一次严重的危机。当时他们不得不出售10亿多美元的通用股票,导致公司多年的优良资产被剥离。同时,公司控制的美国橡胶公司也被洛克菲勒家族抢走。

出现这种问题,说明原有的经营模式不再适应公司的发展。于是,科普兰·杜邦临危受命,出任杜邦公司的第11任总经理兼董事长,并改变了原有的经营方针。1967年年底,科普兰放弃总经理一职,而是让非杜邦家族的马可担任总经理。科普兰还放弃了财务委员会议长的职位,他只担任董事长一职。由此,杜邦公司“三驾马车”式的体制正式成立。1971年,科普兰又让出了董事长的职务。

科普兰对管理职务的放弃在杜邦发展史上是一个创举,因为在他之前,杜邦家族以外的人无权担任公司最高职务。但是他果断地打破了这一家族恶习,结束了杜邦公司长达170年的专制。从此,杜邦公司从家族企业转变成现代巨型的总经理式企业。

如今,杜邦家族成员基本上成了优秀的经理职员,只有一人进入公司的董事会。尽管杜邦家族在董事会中的人数越来越少,并且基本不参与重要的经营决策,但杜邦家族仍是公司的拥有者,占有公司最大份额的利润。

从第11任总裁科普兰至今,尽管杜邦公司换了8任董事长,但公司的制度一直沿袭了下来。由此我们可以发现,杜邦公司之所以能长久地发展,不在于由谁管理,而在于用什么样的制度来管理。因为单凭人来管理,受限于人的能力,会产生截然不同的管理效果,但用制度管理,按制度执行,一切都在制度的规范下正常地运转。所以,管理定江山,本质上是制度管理定江山。

杜邦公司的发展还告诉我们,企业制度并非一成不变,而要随着现实环境不断地调整,不断地创新。科普兰的制度变革就体现了这一观点。可以说,杜邦的可持续发展与它的制度创新是分不开的。

所以,领袖是打天下的“王”,制度是定江山的“王”。一个企业有怎样的统帅,关系到这个企业能否打下江山,而一个企业有怎样的制度,关系到这个企业能否长久发展。只有坚持制度为王、制度创新为王的管理思想和模式,企业的江山才能永固。

P3-6

目录

第一章 给你一个公司,你会管理吗

 1 团队打天下,管理定江山

 2 将帅无能,累死三军

 3 真正的领导是管人的,而不是做事的

 4 优秀的领导者能把一群绵羊变成冲锋的战士

 5 别给员工讲道理,没人听

 6 管理越简单越好,无为而治是最高境界

 7 以文化凝聚人心,让团队文化融入每个人的血液

 8 企业一定是先做精,再做强,后做大

第二章 小公司如何留住骨干

 1 留住人最重要的是留住人的心

 2 用人不疑,疑人不用

 3 对自己有用的人要舍得下血本

 4 用最高的位置,把最高本事的人留下来

 5 给员工一个激动人心的目标

 6 良好的培训机制,使得员工看到更大的希望

 7 与员工同甘共苦,最能激励员工

 8 领导者要有大胸怀,敢于起用比自己强的人

第三章 关于涨工资、分红与年终奖

 1 在很多时候,薪酬比什么激励都管用

 2 拖欠工资要不得

 3 关于股份制、分红与年终奖

 4 涨工资也不能一步到位

 5 年薪制的好处

 6 激励员工的五项原则

 7 让3个人做5个人的事,领4个人的薪水

 8 奖励不当,就成了变相的惩罚

第四章 国有国法,家有家规:制度才是真正的老板

 1 一流企业用制度管人,二流企业用人管人

 2 你不讲制度,别人就跟你讲条件

 3 制度化:用铁的纪律约束每一个员工

 4 制度面前,人人平等

 5 奖要奖得心花怒放,罚要罚得胆战心惊

 6 要明确告诉员工:什么是该做的,什么是不该做的

 7 令出如山,决不妥协

 8 榜样的力量:老板要做遵守制度的表率

第五章 战略管理:小公司的战略就是赚钱、活下去

 1 没有战略,企业将死在今晚

 2 走土路还是跑高速?战略选择决定小公司未来

 3 做战略最忌讳面面俱到,一定要重点突破

 4 战略要落实到目标和结果上面

 5 成功的决策者,可以化腐朽为神奇

 6 不断更换项目,无异于一次次失血

 7 看准了就下手,优柔寡断难成大事

 8 适时完成战略转换,不要在一棵树上吊死

第六章 财务管理:搞不懂财务,就当不好老板

 1 搞不懂财务,就当不好老板

 2 在财务问题上,除了制度和程序,不要相信任何人

 3 降低10%的成本等于增加20%的利润

 4 聘用一名优秀的财务主管

 5 用严密的制度堵住一切财务漏洞

 6 合理安排经费预算

 7 灵活理财,别把鸡蛋放到同一个篮子里

 8 居安思危,资金周转要早打算

第七章 授权管理:管头管脚,但不要从头管到脚

 1 领导者不能事必躬亲,必须有所为,有所不为

 2 领导的任务不是替下属做事

 3 管头管脚,但不要从头管到脚

 4 权力下放,给下属以施展的空间

 5 把握原则,让交办的工作有章可循

 6 根据下属的特长进行授权

 7 科学分配任务,把正确的事情交给正确的人

 8 授权之后不要忘记检查,监控并不代表不信任

第八章 危机管理:成功的老板任何时候都有危机感

 1 百年老店也会破产,老板千万不要自我陶醉

 2 企业家天天想的就是危机在哪里

 3 成功就是把所有的潜在风险都干掉

 4 防微杜渐,不要忽略任何一个错误

 5 处理危机要果断彻底,坚决不留后患

 6 公司完整的危机预警机制不可少

 7 小公司在危机中更容易调整战略

 8 危机也蕴藏着商机,把握“重新洗牌”的机会

第九章 赢在执行:没有执行,再伟大的战略都等于零

 1 没有执行力,企业就没有核心竞争力

 2 令出必行,清除执行道路上的一切障碍

 3 没有任何借口,坚决不折不扣地执行

 4 团队执行力:现在、立刻、马上

 5 执行一定要落实到每一个细节上

 6 执行力不讲如果,只讲结果

 7 没有胜算就换条路,将执行贯彻到底

 8 有效的执行需要有效的监督机制

第十章 老板的形象影响着公司的命运

 1 江山之固在德不在险,小领导做事,大领导做人

 2 打铁还需自身硬,自己做到才能要求别人

 3 领导者个人魅力大小决定团队气场大小

 4 别总板着脸,那不是威信而是距离

 5 推功揽过,成为下属心中的守护神

 6 不要神化自己,偶尔暴露自己的缺点

 7 带人要刚柔并济,做领导要软硬兼施

 8 大胸怀,大气魄,成就卓越领导者

序言

每个小老板都希望带领一支团队,为实现自己的个人追求和人生价值而奋斗,打造一份属于自己的光辉事业。可是当你真正拥有一支团队时,你有信心将其管理好,让团队发挥出“1+1>2”的效果吗?恐怕未必。商界不乏单打独斗的“高手”,他们个人能力很强,责任意识、执行力也都很强,但他们不一定能带领好团队。因为“帅才”与“将才”是不一样的。那么,怎样才能管理好一个公司呢?

很多小老板带领一帮员工,风风火火“闯九州”,闯下“九州”之后,却意味着事业的止步甚至终结。最根本的原因,就是不懂管理。在我们身边,不乏夜以继日加班、身先士卒的老板,他们一边用“拼命三郎”的精神工作,一边抱怨下属的能力不够。他们不知道,管理者的定位是什么;更不知道,正是他们的大包大揽,导致了下属的能力“退化”,致使公司止步不前。

人常说:“向管理要效益。”然而,管理并不是一件简单的事,管理的主要对象是人、财、物,其中人是最主要的因素。垃圾是未被利用的财富,只要我们善于挖掘人才,能够了解其长处、洞察其优势,就能在选人用人的过程中扬长避短,将人才的潜力发挥到最大化。

唐僧师徒的取经团队就是一个成功的典型,唐僧知道孙悟空本事大脾气也大,一定要管紧,所以必要时要念紧箍咒;猪八戒虽然小毛病多,但本事也不小,偶尔批评批评就行;沙僧人老实憨厚,耐力有余而自信不足,要时常给予鼓励。每个团队都有孙悟空式的干将,也有猪八戒、沙僧式的员工,而领导者需要做的,就是充分发挥大家的长处,让员工们各安其位,自己则负责定战略和市场,把握大局,如此一来,团队的战斗力就自然而然地提高了。

一个成功的老板,在管理企业的过程中,往往杜绝“人治”,狠抓制度。小公司立足的关键在于治理,治理的关键在于制度。如果公司没有科学合理的制度,主要靠“人治”,那么或许可以繁荣一时,但是很难繁荣一世。许多百年老店、大型的跨国公司告诉我们,靠制度管理的公司才能持久地发展下去,制度才是真正的老板。

一个成功的老板,在管理企业的过程中,从不以权压人,而是会以心换心。一个只会管事的人只能叫“总管”,一个会管人的人才称得上是领导者。管人的精髓在于管心,管好了人心,你才能人心所向,才能让员工从行为上、精神上都有一种自动自发的意识,使大家为团队的目标积极主动地开展工作,并形成一种职业化的习惯,最终实现员工的自我管理、自我发展和自我进步,当然,最大的赢家是企业这个团队。所以,管事先管人,管人要管心,从心开始做管理,你才能成为优秀的管理者。

一个成功的老板,在管理企业的过程中,往往会表现出超群的智慧,能赢得下属的敬佩和拥护。与此同时,他们还要有较好的内在品格和个性魅力,这样一来,他们的威信就会逐步树立起来,大家都会心悦诚服,听从他们的安排和管理,这样就很容易将工作做好。

总之,如何选拔人才、培育人才、使用人才、留住人才,如何精细管理,为企业创造高效益,对小老板来说,是一门迫切需要掌握的艺术。所谓“磨刀不误砍柴工”,在繁忙的工作之余,抽出一点儿时间,来读一读这本书,可以使你的办事效率更高、工作能力更强、管理更加得心应手。

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任何一个成功的公司都不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个顶级创意构想、一次好运气,或者灵光一闪而造就,都是经历了日积月累的经验沉淀,都是经历了向别人的学习借鉴,才一步步从平凡做到优秀,进而从优秀到卓越。作为一个小公司的老板,只有把日常管理中的得与失、成与败及时总结反思,才能把公司逐步做强做大。志朝著的这本《小公司老板的日常管理》总结的就是小公司的老板在日常管理中的得与失、成与败,内容涉及战略管理、财务管理、授权管理、危机管理、老板形象等方面。

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更新时间:2025/3/14 23:30:38