拐点是如何产生的
拐点这个概念，经常被企业管理者提到，也经常被赋予不同的内涵，分为不同类型，比如资金拐点、市场拐点、成本拐点、技术拐点……不一而足。为什么我们认为企业拐点包含战略拐点、组织拐点、运营拐点、人才拐点和文化拐点这五个方面呢？
拐点不是有形的、显化的，因此每个人的认知都不一样。但是，当我们回到企业成长的起点，就会认识到，决定企业质变的拐点是五个，而不是六个、七个；是战略、组织、运营、人才和文化这五个，而不是其他拐点；并且，这五个拐点之间，还存在着派生关系。
1.创业企业的三种走向
创业是具有偶然性的，是天时、地利和人和的一次因缘际会。即使创业成功，也不代表企业就走上了一个确定的方向。一般来说，创业成功之后的企业，会有三种走向：
第一种是持续创业
我见过一位创业者，自诩“看事很准，做事必成，身家过亿”。他创办过汽修厂、倒卖过服装、干过餐饮、开过广告公司、炒过股票等，干每一件事都挣到了不少钱。我遇到他的时候，他正孑然一身，寻觅新的商机。他的团队从来没有稳定过，有事干就招点儿人，没事干了就把公司解散。他创办的每一个企业，都注定了只止步于创业阶段。
第二种是大而无当
河北有一位老板开始创业，第一个项目做下来竟然挣了一个多亿。他觉得自己就是商业天才，于是自信心爆棚，开始规划产业版图，一举进入了七大产业，分别是房地产、旅游、影视、餐饮、珠宝、教育和工程机械，制定的年度销售目标是100亿，但他们当年只完成了5亿。短短一年之后，这家企业就出名了，不是因为实现了增长奇迹，而是因为老板非法吸收公众存款，涉案33亿多元，被媒体大量报道。后来这位老板被判刑20年。一个百亿的产业梦想，就这样化为了泡影。正应了那句话：“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了。”
第三种是定向成长
有些企业能够将创业阶段的机会成长调整为定向成长，在众多的机会面前，通过理性客观地审视，为企业选择一个明确的发展方向，并按照既定方向来构建竞争优势，培育核心能力。凡是发展壮大的企业，无一不是对既定方向的坚守和持续积累；凡是频繁调整方向的企业，无一不沦为随波逐流的平庸之辈或被淘汰出局。
显然，第一种走向并没有将业务带进企业，创业者做的只是成为一桩桩的生意；第二种走向也不能把业务带进良性的、持续的发展状态，企业在市场上的表现只能是昙花一现；第三种走向才能将业务带进理性的、可持续的发展状态，令企业不断向前发展。 2.五大拐点的逻辑关系
创业带给企业家的挑战，就是如何避免掉进诱惑陷阱。创业之初，企业家的资源和能力是相对有限的，可供选择的机会非常少。一旦创业成功，企业家的资源和能力会得到极大提升，可供选择的机会就非常多了。机会多了并不一定是好事，它要求创业者必须具备洞察能力，能够看懂趋势，有明确的价值立场。不幸的是，很多创业者在众多机会面前迷失了方向，迷失了自己，要么变成逐利的商人，要么变成大而无当的莽夫，真正能做出理性选择的少之又少。所以，很多创业企业没有持续地发展起来，不是因为没有机会，而是因为机会太多。创业者能否跳出诱惑陷阱，高瞻远瞩，审时度势，不忘初心，做出理性选择，本质上是战略问题，是企业“生存的方式”，所以企业创业成功之后遭遇的第一个拐点是战略拐点。
突破战略拐点，才有可能遭遇组织拐点
在没有明确的战略之前，企业是不会存在组织问题的。如果战略不明确，企业的业务就不稳定，基于业务所形成的责任分工就是临时性的。在公司发展的上一阶段还是业务骨干的员工，在下一阶段可能就不重要了。在这种动态调整中，强调专业分工的组织结构是难以确立的。此外，战略不明确，企业就很难在一个业务方向上坚守和持续积累，业务规模一般情况下都比较小，很少涉及规模扩张带来的管控问题和业务量承载力问题。所以，在没有突破战略拐点之前，不太可能触及组织拐点。
企业一旦突破了战略拐点，就意味着明确了商业模式、竞争优势、核心能力和战略阶段等关键事项。接下来，如何支撑企业战略成为组织要回答的核心问题。企业在既定的战略之下才能实现定向成长，业务规模才有可能扩张。达到一定规模之后，组织的承载力和管控也会相继成为组织必须回答的核心问题。这些问题回答不好，企业的战略就无法落地，业务的规模就无法扩张。所以，组织方式是企业“扩张的条件”，组织拐点一定出现在战略拐点之后。
突破组织拐点，人才拐点才有可能凸显
创业阶段，由于业务的不稳定，以及为了提高应变能力，企业往往会形成强势的创业者和“万金油”“助手型”员工搭配这种人才结构。但是，当企业的战略方向和商业模式确立之后，组织分工也就相应地能够明确下来，企业对人才的要求就不再是“万金油”和“助手型”，而是需要专业性强、职业化程度高的人才。原来的员工不再适应战略和组织的要求，企业必须实现人才转型。从多数企业的现状来看，保留下来的创业阶段的老员工，虽然对企业的忠诚度高，但在能力上已经跟不上企业发展的节奏，而且他们能力的提升速度一般也比较慢。从素质模型的角度看，有的员工注定不能转型为企业需要的人才。所以，企业一方面是尽量在老员工里“淘金”，另一方面是从外部人才市场引进人才。在这个过程中，新老员工之间还要寻找平衡点，保障人才转型的平稳过渡。这是很多创业企业成长过程中必须经历的挑战。
有很多企业因为处理不好新老员工的问题，建立不了合理有效的人才机制，导致人才转型不成功，因而拖延或贻误发展的黄金期，企业从此走上下坡路。人才是企业的特殊要素，现在把人才称为人力资源，与财务资源、市场资源等相提并论，我认为是降低了人才在企业中的重要性，抹杀了人才的核心作用。人才是具有自主意识的，与资金、渠道等物化资源不同，它是企业真正的“能量的来源”。人才拐点对人才这种“能量”的聚集和释放起着关键性制约作用。人才拐点不突破，企业的“能量”就无法得到有效和充分的释放。
突破人才拐点，运营拐点才会成为焦点
企业突破了人才拐点，意味着人才转型成功，这是企业战略和组织分工明确之后产生的结果。分工是专业化、职业化的前提，使企业的效率得到提升，但分工也带来了工作流的割裂。原来一件事由一个人从头做到尾，现在把一件事分解成多个专业动作，由多个人分工依次来做。原来完成一件事不需要协调、监督和推进，一个人就解决了。而分工之后，为了防范某个动作滞后或错误，就需要日常监督；为了保障工作效率，就需要不断沟通与协调。企业的分工与人体四肢的分工是不一样的。人体四肢分工后，仍是一个有机体，大脑下达一个指令，通过神经系统的快速传导，四肢就能协调动作。而企业的分工不存在天然的“神经系统”，必须人为植入“神经系统”，保障分工之后的动作是快速的、协调一致的。这套神经系统，企业必须有意识地去建立，并植入日常运营过程当中。但很多企业面临的挑战是不理解这套神经系统的运作机理，因为它是多个环节的串联，某一个环节出现问题，都会让运营机制失效。为了保障它的贯通，必须不断检视、疏通和维护。运营机制决定着企业在市场上“竞争的效率”，运营拐点不突破，会大大降低企业对外部竞争的反应速度。
文化拐点与四个拐点相伴相生
企业文化是有关企业发展的一套哲学体系，必然覆盖企业的方方面面，战略、组织、人才和运营，无不体现着企业的文化，所以企业文化不是在其他四个拐点依次突破之后才出现的，而是伴随其中。文化是否形成拐点，是在其他四个拐点突破的过程中，由冲突和矛盾的深度来决定的。
创业初期，企业文化来自于企业家的个人文化，战略选择直接受到企业家自身价值观的影响，组织方式也是企业家意志的体现，人才评价的价值标准就是企业家个人的价值标准，运营机制更是体现着企业家的领导风格。企业家把个人文化注入创业企业的成长过程中。
但是，每个企业家的哲学思考深度是不一样的。哲学思考深的企业家，在将个人文化注入企业成长的过程中，会占据绝对的主导地位，对不同的价值理念，不是吸纳、融合，而是修正，这样企业在突破拐点、迎接挑战的过程中，源于企业家的个人文化成为每一次突破背后的强大力量。而哲学思考浅的企业家，在将个人文化注入企业成长的过程中，难以在每一次拐点突破中保持主导地位，比如在战略拐点中，会受到管理团队或外部诱惑的影响；在人才拐点中，由于理念不清、价值观不明而使人才机制导向模糊。
企业必须在文化层面完成深度的哲学思考，回答企业的一系列理念问题，这样才能为其他拐点的突破提供思维空间。在完成深度哲学思考的过程中，有可能是企业家本人完成了深度思考，主导了这次文化拐点的突破；也有可能是企业家本人在与管理团队、外部专家、智力机构等的理念碰撞中，借助外力确立了理念体系。后一种情况意味着企业文化不再是企业家个人文化的化身，而是企业多个利益相关者的文化融合。只要企业作为一个主体，确立了明晰而深刻的理念体系，并且这套体系能够彻底解决其他拐点问题，那么就意味着企业实现了文化拐点突破；反之，企业会受困于文化拐点，导致在其他拐点上也无法找到有共识的、可行的解决方案。可见，文化是企业“传承的根源”，文化拐点不突破，会缩短或中止企业的生命周期，使企业无法持续或者无法传承。
回到企业创业的起点，我们发现决定企业质变的拐点是上述五个，并且它们之间存在着派生关系：战略拐点先于组织拐点，组织拐点先于人才拐点，人才拐点先于运营拐点，文化拐点贯穿其他四个拐点，是可能的伴生拐点。也就是说，当企业文化无法从理念层面解决其他拐点问题的时候，文化拐点就出现了。
有一些企业是通过重组的方式成立的，它一诞生，就具备一定的业务规模和人员数量，相当于把创业企业的成长历程压缩到了一个时间点。此时，拐点之间的派生关系就没有那么明显了，拐点问题就不一定按照先后顺序出现，而是在一个时间点同时存在，需要进行通盘的考虑，识别不同拐点。但是，“从战略到组织，从组织到人才，从人才到运营，过程中贯穿文化”，仍然是分析重组企业拐点的基本逻辑。
以重组方式成立的企业，尽管可能比创业企业经历的考验要少一些，但在成立之初，也要以战略为前提，否则这类企业无论出身多么高贵，照样会陷入迷途。它的组织拐点也是排在战略拐点之后，以战略作为组织设计的前提，但在存量业务的重组整合上，可以先行考虑组织的承载力和管控力。它所面临的人才问题，虽然不一定是“万金油”“助手型”人才的提升和转型，但员工和管理机制均来自于重组之前的不同业务，在新的战略和组织条件下，这些人才需要重新盘点、规划和入位，管理机制需要重新确立，并解决原有机制之间的冲突和矛盾，因此这场变革的深度和难度不亚于创业企业的人才转型。重组企业的运营机制也需要贯通，因为原来各业务的运营流程不一样，重组到一起之后，如果不在运营机制上有效疏通，业务重组就形同虚设了，表面上整合到了一起，实际上各行其是。企业文化更是重组企业无缝融合的必要条件，没有文化层面的共识，重组就不彻底，会给后期运营埋下隐患。
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