战略中心型组织需要所有的员工理解战略，并且每天的工作都围绕战略进行。这不是一个自上而下的指令，而是一个自上而下的沟通过程。只有那些远离公司总部和区域总部的员工，例如那些在得克萨斯州的精炼事业部、新罕布什尔州的加油站以及在得梅因接待客户投诉的员工，他们才能不断找出改进工作的方法，帮助公司达成战略目标。

管理层利用平衡计分卡来把新战略传达给整个组织。一些观察家质疑把公司战略沟通给整个组织的做法，害怕会把有价值的信息泄露给竞争对手。对于这种看法，美孚石油的布赖恩·贝克回应说：“知道我们的战略对竞争对手来说没有什么意义，除非他们能够执行。另一方面，如果我们的员工不清楚我们的战略是什么，我们就没有机会成功地执行战略。我们必须把握住机会。”

对于比较复杂的商业概念，公司可以教育他们的员工，帮助其学习和掌握。要理解平衡计分卡，员工需要学习客户细分、可变成本和数据库营销等知识。有些公司会先人为主地认定他们的员工能力不够，根本不能理解这些概念。但是这几家公司完全相反，他们全面调动各个级别员工的积极性，培训他们理解并掌握这些关键的战略要素。

然后公司将高层的公司和业务单元的计分卡逐级分解到组织下属部门；很多情况下，他们基于个人计分卡来设定个人目标。这样一来，战略和计分卡就得到了全面沟通。他们不是像以前一样，将目标通过行政命令层层传达，而是把完整的战略从上至下进行全面沟通。较低层级的个人和部门可以根据上一层级的工作重点设定他们自己的目标。这一过程会产生很多令人意想不到的惊喜，因为员工会站在更高的角度为公司考虑，从而发现他们在职能以外的某些领域也能做出贡献。

最后，这些成功的组织都将激励薪酬和平衡计分卡挂起钩来。大多数管理层选择了基于团队而非个人的绩效奖励机制。他们把业务单元和事业部计分卡作为奖励的基础，这种方法可以强调团队在执行战略过程中的重要性。薪酬的计算可以最多基于25个战略指标。很多人担心这种激励机制会让贾工感到困惑，实际上不但没有让员工困惑，还大大提高了员工对战略各个组成部分的兴趣，并激发他们进一步学习与计分卡指标相关的各类知识和信息。如此一来，战略的确变成了每个人每天的工作，因为每个员工都理解它，并有动力去执行。原则四：使战略成为持续的流程

对于大多数组织，管理流程都是围绕预算和运营计划建立的。月度管理会议是来回顾和分析当期绩效与计划的差距，并制定消除差距的行动计划。这种方法本质上没有什么错误，战术的管理是必须的。但是对于大多数组织，这些就是他们管理的全部，他们没有专门的会议让管理者讨论战略。我们的研究显示，85％的管理团队每个月花在讨论战略上的时间不到1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，因此，战略执行以失败而告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。

成功运用平衡计分卡的公司引入新的流程来管理战略。我们把这个流程称为“双循环流程”。它将战术管理(包括财务预算和月度回顾会议)与战略管理融合成一个无缝的持续流程。由于战略管理流程是一个全新的流程，以前并不存在，因此每个组织在开发这个流程时都有自己特有的方法。但是在实施过程中有3个重要的主题逐渐凸显出来。

首先，组织开始将战略与预算流程连接起来。平衡计分卡为评估潜在的投资回报和行动方案提供了衡量标准。汉华银行运用平衡计分卡的最初动力是为筛选投资方案提供战略性依据。汉华银行收到了70多份要求提供资金支持的方案，但是他们发现超过一半以上的方案对计分卡没有影响。因此他们拒绝了这些要求，因为这些方案“不具有战略性”。他们还发现，计分卡中有大约20％的衡量指标没有相应的行动方案来支持目标的实现，于是他们专门开发了一个流程来管理战略性行动方案。当这个流程和年度预算流程结合起来后，战略性行动方案就会得到区别对待。公司发现他们需要两种预算：战略性预算和运营性预算。这两种预算有着本质上的区别。正如平衡计分卡要保证长期行动方案不受短期任务影响并且得以实施一样，预算流程也要保证长期行动方案得到资金支持，不会因为短期绩效压力而受到影响。

其次，也是最重要的一步，就是建立战略回顾会议制度。很明显，这样的会议过去并不存在。

P13-14

卡普兰和诺顿博士不仅创造了平衡计分卡这一化战略为行动的方法，并且提出了一系列切实有效的原则，指导大家如何以最有效的方式实施战略，并且持之以恒，把战略执行力培养成为企业的核心竞争力，并从这种执行力中获得溢价。

——孙明波 青岛啤酒董事长

我相信大家都会关注从战略规划到战略执行的全过程管理以及绩效与能力的同步提升。《战略中心型组织》提出的佳实践五项原则，恰恰为我们提供了这样的理念与工具。

——王玉锁，新奥集团董事局主席

战略设计很重要，但战略实施的能力和方法更重要，那就是如何使战略实施与组织创造价值的方式协同一致。

——张新国，中国航空工业集团公司副总经理兼首席信息官

平衡计分卡的理念正在越来越多的中国企业中实践，相信这本译作的出版及其所总结的战略中心型组织的五个原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。

——赵世堂，国资委考核分配局局长

在新经济的发展步伐中，只有可衡量的、可重复的，并具有可靠信息支撑的战略中心型流程才是持续竞争力的真正源泉。忽视这一现实的组织必将自食其果。

——詹姆士·古德奈特，赛仕软件公司主席兼首席执行官

本书由罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士合著，于2000年合作出版，中文版于2004年由人民邮电出版社首次出版。由于种种原因，人民邮电出版社的这一版本并没有在国内产生很大的影响，但本书在平衡计分卡理论发展过程中的地位却是无可取代的，它是有效运用平衡计分卡战略执行体系，并将平衡计分卡和战略地图应用于企业实践的绝佳指南。作为卡普兰教授和诺顿博士直接领导的百略达集团(前平衡计分卡协会)在国内的唯一分支机构，博意门咨询公司认为有责任也有义务将本书重新介绍给国内的读者，以帮助更多的企业管理者系统地了解平衡计分卡战略执行的理念，进而帮助更多的国内企业成为“战略中心型组织”。

博意门是一家专注于帮助企业建立战略执行体系的咨询公司，多年的咨询经验使我们对于如何在企业实践战略中心型组织的理念有着深刻的认识。但是，博意门并没有专业的翻译人员，本书的翻译工作也是所有员工利用所有可能的时间，分工协作完成的，在这一过程中，我们每时每刻都能感受到团队合作的力量，正如2006年我们共同翻译卡普兰教授和诺顿博士的另一本著作《组织协同》时所经历的一样。我们竭尽全力地用最浅显易懂，最能符合原著精髓，又最能贴近国内企业管理实际的语言，为读者奉献一本真正的著作。在此，博意门为拥有这些员工而感到骄傲，并对他们的努力表示感谢，他们是：张磊、李弋、谢朝晖、王黎明、吴艳芹、施娟娟、曹丽荣、王贺、芮峰、阮疆斌、沃壮、董玉斌、程琳、赵钗、刘倩、刘华玲等。

我们也真心希望基于本书的再度出版，会有更多的读者能理解并接受战略中心型组织的理念，纠正对平衡计分卡的误解或偏差，与我们一起来沟通和交流，探讨如何将这一理念应用于更多的企业实践之中，并不断地完善平衡计分卡战略执行的体系，创造出更多的战略执行最佳实践，推动更多企业取得突破性绩效，使企业成为国家富强的坚强基石。

推荐序1 平衡计分卡助力青岛啤酒

推荐序2 解读战略中心型组织五大原则

中文版序 平衡计分卡与战略执行明星组织

前 言 新型的组织形式

 01 建立战略中心型组织

 02 美孚如何成为战略中心型组织

第一部分 把战略转化为可操作的行动

 03 绘制战略地图

 04 开发私营企业的战略地图

 05 战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用

第二部分 整合组织 创造协同

 06 业务单元的协同

 07 共享服务创造合力

第三部分 让战略成为每个人的日常工作

 08 建立战略意识

 09 定义个人和团队目标

 10 平衡薪酬

第四部分 使战略成为持续的流程

 11 规划和预算

 12 反馈与学习

第五部分 高层领导推动变革

 13 领导与变革推动

 14 避免陷阱

常见问题

译者后记

平衡计分卡与战略执行明星组织

我很高兴向各位介绍我们第二本书的中文版。这本书通过大量案例详细描述了平衡计分卡是如何从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统，并帮助公司在短时间内取得绩效突破的。本书通过图表演示了如何应用平衡计分卡实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。

我相信这些知识对于中国企业尤其重要。加入WTO 以后，中国公司要面临与全球最强企业之间的直接竞争。简单的低成本制造不能给公司带来持久的竞争优势。中国企业需要制定清晰的差异化战略，如产品领先、独特的客户关系、低成本等，从而在竞争中脱颖而出。要赢得竞争，不仅要有优秀的战略，更要靠优秀的战略实施。组织要激励他们的员工主动为公司的成功贡献智慧，这就要求公司高管要有一系列管理工具能够把公司的战略明确传达给员工，并鼓励他们改变行为模式以适应当前的战略，并帮助公司实现战略目标。我们总结了成为“战略中心型组织”的5 项关键原则，并在本书中做了描述和解释。这5 项原则为管理者提供了一幅路线图，帮助他们实现组织的协同和聚焦。

自本书的英文版在2001 年出版以来，我和戴维· 诺顿又相继出了三本书，分别对这5 项原则做了更深入的阐释。《战略地图：化无形资产为有形成果》一书和本书的第3 章至第5 章呼应，讲解了组织如何开发能够清晰体现公司战略的战略地图。《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》一书和本书的第6、7 章呼应，通过大量案例介绍了公司如何通过协同业务单元和支持单元的战略，创造组织合力，让组织的整体价值大于各部分之和。我们最新的一本书《平衡计分卡战略实践》（The Execution Premium）〇1 对本书的第11、12 章做了延伸，描述了组织如何联系战略和运营，从而让战略执行成为持续的流程。在这几本书中，虽然后来的三本书阐述的内容更深入、更有重点，但我和诺顿还是最喜欢这一本，因为它完整地介绍了组织成功执行战略的5 项关键原则，以及如何让平衡计分卡成为企业管理系统的核心。

在全球所有实施平衡计分卡的企业中，至今已经有100 多个组织入选了全球“战略执行明星组织”（http://www.thepalladiumgroup.com/about/hof/Pages/overview.aspx），包括本书中提到的几个组织。“战略执行明星组织”是一个全球奖项，旨在表彰那些遵循本书提出的“战略中心型组织”原则并取得了突破性绩效的组织。我们非常希望本书中文版的出版会让中国更多的组织赢得这一奖项，成为全球“战略执行明星组织”的一员。

罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿著上海博意门咨询有限公司译的《战略中心型组织(经典版)》由两位备受尊敬的管理大师罗伯特· 卡普兰和戴维· 诺顿博士合著，他们所创立的平衡计分卡是有史以来强大的绩效衡量体系，《战略中心型组织》是该系列的第二本著作。本书不是在谈论一种新的管理理论，而是对平衡计分卡理论做了更深入的阐释和进一步的延伸。中国的组织可以通过对这一方法的本土化应用，有效地描述、衡量和管理战略。

本书通过大量案例详细描述了平衡计分卡是如何从一个绩效管理系统演变为新的战略管理系统，并帮助公司在短时间内取得绩效突破的。而且通过图表演示了如何应用平衡计分卡，实现组织资源的聚焦和协同，包括人员、资金、技术、流程、业务单元和共享服务部门等，从而实现组织目标。书中包含了卡普兰和诺顿所做的大量重要的研究成果，书中的案例和研究成果是他们用5 年时间积累起来的宝贵经验。

本书还总结了成为“战略中心型组织”的5 项关键原则，并在本书中做了描述和解释。这5 项原则为管理者提供了一幅路线图，帮助实现组织的协同和聚焦。

罗伯特·卡普兰、戴维·诺顿著上海博意门咨询有限公司译的《战略中心型组织(经典版)》的两位作者对上百家组织进行了跟踪并多年为企业高管提供咨询，因此使得本书的内容具备相当强的操作性和针对性。书中所介绍的“战略中心型组织”的五大原则，将给中国企业提升战略执行能力和核心竞争能力带来更多的启示。本书通过案例及大量图表，一步一步详细讲解了以平衡积分卡为框架的管理理念和方法，内容全面，指导性很强。青岛啤酒董事长孙明波先生与博意门咨询有限公司毕意文、孙永玲博士所撰写的推荐序，能够帮助读者更好的了解平衡计分卡在中国企业的应用和实践。