新商业规则
如果说Slack是美国互联网公司的代表，小米则是中国的典型，5年创造500亿估值的神话至今无人打破。科技新创公司的玩法，引发了管理界保守与激进的暗战。比如，中欧商学院的许小年教授就炮轰小米的“互联网思维”，通过对互联网热词“单品海量”“做到极致”“羊毛出在猪身上”与“平台战略”等进行批判，他呼吁企业家应“回归理性”，拥有独立思考的能力，找到自己的转型创新之道。携程网创始人梁建章则比较谨慎，既赞同许小年的“理性”提法，也认可互联网思维。
我们认为，互联网对商业环境的改变是根本性的、趋势性的，如果不重视这些变化，企业将会失去最好的发展机遇。主要的变化有以下五个方面。
(1)从稀缺经济到丰饶经济
互联网让稀缺经济成为历史，迎来了一个丰饶经济。无论是信息还是媒介，无论是产品还是竞争者，都以指数级的方式增长。35年前，托夫勒创造了一个名词叫产消者(pro—sumer)，描绘了人人既是信息生产者也是消费者的景象，在互联时代已经变成现实。海量的信息和媒介分散了消费者的注意力、兴趣和时间，企业和产品要想赢得消费者的关注和青睐，变得越来越难。
大量的市场要素如人、财、物向互联网汇聚，进入市场和行业的门槛越来越低，涌现出更多的竞争者、产品和创意，直接增加了竞争强度，不仅产品的周期，企业的周期也越来越短，速度则越来越快。
丰饶经济让基于稀缺经济的很多做法失去了意义。原来只要占据稀缺资源就能成功的神话不复存在，在丰饶经济中，高度的替代性和同质化是新常态。如何创造价值，如何创造新的稀缺性，变成了所有企业的难题。
(2)从区域经济到全球经济
互联网创造了全球化的市场。互联网连到哪里，空间就会延伸到哪里，哪里就是市场。如被资本忽视的广阔农村，被政策阻隔的国际市场，在互联网连接下，成为新的商业蓝海。
互联网产生了新的组织形式：网络组织。来自世界各地、各行各业的人们，通过互联网进行资源和能力的协作，实现共同的目标。如维基百科，曾经位列全球网站第六，只有142名员工，其成功得益于强大的在线协作和分享能力，它的条目编写者遍及世界各地。风生水起的众筹商业，也是基于网络协作的典型。在互联网的世界里，空间已经不是什么障碍，只要人们之间有共同目标和资源，就能创造出新的商业机会。
互联网也改变了对时间的理解。传统企业的时间是照片式的、静态的，根据月、周或日的数据，连在一起可以看到长时间的“动态”变化。互联网企业的时间是流水式的、连续的，有关商业活动的信息流、商品流、资金流和任务流持续不断，实时呈现。理解这一点非常重要。商业环境的变化和企业的应对，不再从结果出发，而是在过程中进行控制，提前做出行动。
(3)规模经济和范围经济
互联网让范围经济流行起来，即通过大量品种赚大钱的方式，而规模经济则主张用少量品种赚大量的钱。《连线》杂志主编安德森发现的长尾效应解释了两者的区别，如图1—4所示。
安德森发现，过去的企业都关注黑色部分——将资源集中于少数几个单品上，希望每个单品都获得最大量的销售量，因此曲线的头部竞争极其惨烈，红海一片。互联网开发了被忽略的长尾部分——尽管单品的销量不大，利润总量却相当可观。
P16-18
章永宏，男，复旦大学副教授、博士。上海财经大学硕士生导师，清华大学、上海大学兼职研究员。长期从事企业战略、组织传播和品牌传播的教学和研究，同时拥有十年以上为企业提供战略咨询和管理顾问服务的经验。
罗旭，“纷享销客”创始人兼CEO，中国企业移动互联网领军人物，北京大学博雅总裁商学院特邀讲师，贵州财经大学战略发展委员会委员，企业自主创新人才孵化总部基地专家委员会首席专家，原《新京报》常务副总裁。
“天下大势，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”，孙中山先生的警世名言，用来形容互联网浪潮，再贴切不过。
这是一场席卷全世界、各行业、所有人的革命。作为技术和资本的完美结合，互联网公司在近30年的实践中扮演了关键角色。谷歌、微软、亚马逊、阿里巴巴、腾讯……这些富可敌国的世界巨头，有的不过用了一二十年。顺势者昌，莫过于此。
一边是火热的互联网公司，一边是困窘的传统企业。在经济遇冷、竞争加剧、市场饱和的境况中，传统企业举步维艰。时不时传来的企业倒闭潮，总在敲打着人们的神经。
互联网浪潮的汹涌与宏观经济的衰退，不会影响睿智者的判断，相反却会成为改革家的机遇。凭借深刻的洞见、果断的行动和坚强的意志，一批优秀企业开启了变革、颠覆的自我突破之旅。其中的佼佼者，如破釜沉舟的海尔，深入无人区的华为，变身云商的苏宁，不仅让自身获得了广阔的发展空间，也为传统企业穿越互联浪潮提供了卓尔不凡的范例。
然而，并非所有企业都有胆略、有实力度过危机。对大多数企业来说，挑战大于机遇。尤其是处于产业生态链底端的数千万家中小企业，在资源和能力方面的先天不足，让它们进退两难，挣扎于生死之间。
互联网浪潮给所有企业制造了三大难题。首要的难题是价值难题。创造价值，在互联时代变得愈发困难。这不仅因为互联网冲击了原有的商业规则、生产方式和交易模式，更要命的是，变幻莫测的市场环境将价值创造抛入动荡之中：同质化极为严重，价值迅速衰减。创造价值尚且不易，创造独*价值该有多难？企业的价值难题与竞争难题息息相关。互联网带来了全球的竞争者、跨界的竞争者和海量的个体竞争者。互联时代的竞争版图已经面目全非。地域的界限、行业的壁垒、公司的边界，被以连接和融合为己任的互联网逐渐抹平。互联时代，竞争者之众，定位对手之难，正在超越传统企业的认知边界。
激烈的竞争必然导致速度难题。“唯快不破”被互联网公司视为黄金法则，绝非偶然。面对四面八方的竞争者，面对价值创造的困境，面对广域空间的用户，先到者先得，势在必然。互联网公司的实践表明，与稳定有序的传统商业不同，在混乱失序的状态中，快速出击、野蛮生长的公司似乎有更多的存活机会。
如何创造价值？竞争还是合作？先发还是后发？它们如同三座大山，压在传统企业身上。
互联网浪潮的影响力也引起了政府的高度重视。“互联网+”行动、战略新兴产业发展、“双创”行动、制造业振兴、工业4.0等一系列国家战略的提出，为等待、观望的企业明确了方向：坐而言不如起而行。
企业的互联网化并不是一个选择，而是时代命运，是所有企业都必须走的道路。对于互联网创业者来说，这也是一个千载难逢的机会。六年前，我们开始切入企业SaaS服务市场，用互联网技术为数十万企业提供移动销售管理服务。一路走来，我们深切地感受到企业的苦与乐、彷徨和苦恼、挣扎和奋进，也积累了一些经验、教训和心得。
然而，喧嚣的互联网界充斥着碎片化、快餐式和情绪化的观点，新概念层出不穷、充满歧义，对于致力于变革的企业来说贻害无穷。不能正确思考，怎能走对道路？这也是我们撰写本书的初衷。我们认为，企业需要系统的、理性的、新鲜的思想和经验来廓清迷雾、照亮未来。
读懂互联网大势，是企业的第一个任务，也是本书第1章的主题。泛在互联(无时不在、无处不在的互联网)不是想象，而是现实。它重构了世界的连接方式和组合方式，有自身的运行规律。尤其将互联网放在整个人类传播史的长河中进行观察，就能清楚地把握其本质特征。对于企业来说，互联网创造了新的商业环境，发展出了新的商业规则，其中最为关键的一条是：关系决定竞争力。
作为大趋势，互联网所带来的变化要求企业必须从战略高度洞察未来，而不能停留于战术层面。第2章从竞争入手，描述了两种战略模式：空间偏向的公司和时间偏向的公司。开放而多元的互联网容易让企业在大与强、快与久的问题上更倾向于前者。就战略选择而言，并没有最优的战略，只有最适合的战略。从实践来看，伟大的公司通常都是基业长青的公司，奥秘就蕴藏于它们可以为客户持续地创造独特的价值，在我们看来，这是唯一正确的战略。
能够带来绩效的战略才是好战略。已有无数研究和实践证明，战略执行的乏力是导致战略失败的主因。第3章到第5章围绕战略执行主体(组织体系)的变革层层展开。第3章描述了未来可能的组织形态，我们称之为互联组织。与传统组织不同，互联组织是开放的、敏捷的和动态的社会化网络。它自身具备一种进化能力，沿着连接型组织、敏捷型组织和智慧型组织的阶梯不断演进。
互联组织的进化能力源于其自我驱动和自我激活的系统，源于系统要素之间的连接、交互和分享。这意味着封闭的传统组织需要实行两方面的重构：一方面将刚性组织柔性化，以获得灵活度、敏捷性和适应力；另一方面要重建新的联结网络，让信息、任务、决策和观念得以无障碍传播。相关主题、原则和方法在第4章中可以找到。
第5章描绘了企业管理的未来。一个基本假设(组织演化为社群)正在被越来越多的企业所接受。百年的企业管理史也显示出一条清晰的线索：人已经走到组织的中心位置。组织的动力、活力、凝聚力和创造力最终取决于人的激发和成长。以赋能授权为核心的教练管理是一种行之有效的方式。 为互联时代的企业成长提供整套的思想体系，是一个遥不可及的梦想。正如当初创业，我们有一个不敢言说的梦想，支撑我们走到现在，感谢梦想。
写作是思想上的革新，一场观念的冒险，其难度与创业有颇多共通之处。要继承前人的理论，要生发新的思想，要结合企业实践，还要接受质疑和挑战。为此，两位作者(一位来自业界，一位来自学界)的通力合作和持续交流，在一定程度上弥合了知与行、理论和实践的裂缝，并提供了一些新经验和新思想，让本书稍显不同。
感谢所有为本书提供过思想、建议和经验的人，也感谢即将给本书提出意见和建议的人。
是为序。
面对汹涌而来的互联浪潮，企业如何实现持续发展？对这一时代难题，由章永宏、罗旭著的《未来的组织(企业持续成长的智慧)(精)》给出了回答——组织进化。
开放、动态、连接、迭代，泛在互联的这些特征，指明了组织的未来：在网络中成长，在融合中共创，是一种必然。依循这一逻辑，《未来的组织：企业持续成长的智慧》构建了新环境一新战略一新组织一新管理层层递进的思想体系。
认识互联浪潮的大势和新商业环境的隐藏规则，是组织变革的前提，也是第1章的主题。第2章回归战略视角，考察企业的发展模式、竞争方式、价值定位，对这些大问题的思考将决定企业的成长路径。新战略呼唤新组织，第3章集中探讨互联组织的特点和演进阶段。第4章聚焦互联组织的重构，详细阐释了刚性四维与柔性四网的原则和方法。第5章围绕人本主义的理念，重建由人的成长到组织成长的管理方式。
组织跟生物鬼鬼祟祟断进化，进化能力源于自我驱动和自我激活的系统，源于系统要素之间的连接、交互和分享。
学会互联网生存，对于所有企业来说都已成为必需，而现在，则是最好的时机。
《未来的组织(企业持续成长的智慧)(精)》作者章永宏、罗旭通力合作、持续交流，在本书中，对未来的企业管理方面，弥合了知与行、理论和实践的裂缝，并提供了一些新经验和新思想。
