一、真正的冬天来了

“现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些……”

这是任正非2001年2月17日刊登在华为企业内刊《管理优化》上的“华为的冬天”，这是中国早的“过冬理论”，由此，掀起了中国企业界和学术界关于企业冬天和企业过冬的大讨论。

不该来的冬天来了，而且来了一次又一次。

虽然似乎很多人知道了，但似乎并不愿意承认这种现实。

但是，代表某种风向标的阿里巴巴的马云开始说话了，告诉所有的阿里人和网商们，冬天真的来了，请大家注意！

这时候，大家似乎有点坐不住了！

记得2008年笔者出版了中国第一本企业过冬专著《企业过冬》时，中央电视台新闻联播和焦点访谈两度报道，笔者在书中预言，“中国企业告急！中国企业30年由春天夏天秋天开始进入了为期10年的‘冬天’”。

当时，很多企业家和经济学专家还不以为然， 然而，如今似乎正在一步步证实笔者当初的判断，怎么办？

政府开始新政频出，企业家开始苦思对策！

冬天不可怕，可怕的是冬天会冻倒或冻死一批又一批没有生命力也没有什么抵抗力的怕冷或只习惯生活在温暖如春的温室环境中的企业和企业家。

冬天并不可怕，如果你有过冬的良方，或者早已适应了冬天的生活环境和气候环境，那么冬天只会让你的身体变得更加强壮。

华为、腾讯等企业品牌的逆风飞扬和深圳、杭州等城市品牌的逆势崛起就是好的例证。

这是企业过冬的“是”。

然则，企业过冬还有更多的“非”。

冬天来了，来得有点不是时候，来得有点出人意料，来得有点过于惨烈，来得让个人和企业及政府没有太多甚至没有丝毫的准备，仓促应战，战而无果，错失了很多做强和做大的机会，增加了升级和转型的成本。联想、海尔、苏宁、万达等企业品牌的转型之痛和香港、上海、北京等城市品牌的创新之难，亦是更好的说明。

然而，对于任何个人或企业来说，互联网和“互联网+”的划时代革命的冬天已然来了，怎么办？

冬天毕竟是冬天，这是自然界的循环，亦是社会进步的年轮，既来之则安之，关键在于我们如何渡过它，过好它。

二、传统企业的生死劫

对于互联网和“互联网+”这个划时代革命中的大部分中小企业来说，活下去才是硬道理。只要死不了，就有活下去甚至进一步活好的机会和可能，毕竟中国的经济大势是朝上的，中国的市场方向是没有错的。

对于企业活下去的根本之道，就是企业的维持战略了，也是互联网和“互联网+”这个划时代革命的生存之道。

1. 不死的根本

正如一个老生常谈的故事一样，一个团队在原始森林里迷路了，突然一个人说，我有指南针，于是，整个团队跟随这个指南针用三个月的辛苦走出了原始森林。当走出去的时候，那个手持指南针的人才告诉大家真相，他的指南针是坏的。

一个团队迷路而走出原始森林就如同面对寒冬而活下去一样。这个时候，一个错误的战略也许都会比没有战略好。

世界上没有哪个公司一百年不遇到困难、永远正确。

全世界无数百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，但是为什么这些公司能够渡过难关？可能肯定的是，他们面对难关时肯定是化险为夷了，这才是重要的。

2. 不死法则

当面对寒冬的危机时，不死才是硬道理。正所谓，做战略的本质在做“不死”。

那么，企业又该如何做或者在哪些方面作为才能避免不死呢？

1）信心比黄金还重要

曾有一位著名社会学教授说：“当一个人对世界完全失去信心时，早上甚至没办法从床上爬起来。”可见，信心对人何等重要，尤其是在这个冬天。

有信心就有希望、有希望就有奔头，企业领导者的信心应该是第一位的。这种信心一方面来源于企业主自己，但更重要的应该还是来源于我们有英明的领导和优越的社会主义制度，我们完全有理由相信政府有能力抵御经济风险。

2）现金比妈妈还重要

“现金为王！”这是红杉资本致旗下公司CEO的一封信中提到的，这充分说明了在这个冬天里，现金的重要性，尤其是对于中小企业而言。要尽可能变现一切可能的资源和资产，把这些东西换成实实在在的现金。

3）优化业务进血

有人曾夸张地说，企业说白了就是不断地进血，但同时又不断地出血，当进血多于出血时，企业能正常地活着，反之，则企业无论如何也活不长。

因此，优化业务进血是企业活下去的关键之道。第一，广开进血之路；第二多进血；第三，特殊时期对进血人员实行特殊政策。

4）控制出钱管道  王永庆经常说，你赚到的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一元钱，却全部是你的利润。危机下，减少每一分钱的开支即是企业大、干净的利润。这时候需要做的就是千方百计压缩开支，控制出钱管道，记住：少即是多，少出即是多挣。

说“节流”，几乎每个企业首先都会想到裁员，这自然是一种办法。但泛泛意义上的裁员，不是解决之道，关键是裁掉确实无效之才而留住稀缺人才，这种结构化危机下的裁员更能帮助企业进行人才结构的优化。

P2-5

产品为什么能够畅销长销高价销高利销？《企业互联网转型》认为关键在于要手艺不要工艺的匠文化的打造。

——上海交大安泰党委书记、教授 余明阳

《企业互联网转型》认为，要自理不要管理，只有这样，才能从根子上管好80、90、00后。

——长江商学院副院长、战略学教授 滕斌圣

针对企业负责转型的领导层来说，既要老师兴趣观更要考量价值观，否则，再容易的转型也容易转不下去。本书让我们深思。

——北大光华管理学院教授、博导、中国高等院校市场学研究会会长 符国群

在互联网转型中，本书提出，渠道变革不是守株待兔，而是待兔守株。兔子就是我们要服务好的客户。

——阿里集团副总裁、阿里研究院院长 高红

针对负责企业转型的领导层来说，既要去考量兴趣观更要考量价值观，因为没有价值观的企业是无法真正实现转型的。很赞同石章强的思考和分析。

——罗辑思维创始人 罗振宇

《企业互联网转型》指出，互联网转型过程中，要有一种自文化，要自动不要推动

——场景实验室创始人 吴声

石章强告诉我们，众筹、众创、众赢才能万众一心，企业互联网转型离不了这“三众”。

——分众董事局主席 江南春

正如本书所说，在企业互联网转型上，渠道是重中之重，顶层设计是1，其它是0。没有清晰的渠道战略，任何尝试都是徒劳的散点式试错。

——知名财经评论家 石述思

企业是根，互联网转型是本。《企业互联网转型》值得一看！

——如家酒店集团董事长、首旅酒店集团总经理 孙坚

形式即内容（吸引用户）、内容即媒介（抢占用户）、媒介即渠道（转化用户）、渠道即服务（粘住用户）、服务即娱乐（持续用户），这“五即”是企业互联网转型的五个重要的实施点。很认可石章强在新书中提出的“五即”。

——齐家网创始人 邓华金

石章强提出了服务产品化、产品用户化、用户粉丝化、粉丝部落化，这“四化”是企业互联网转型的四个重要的支撑点。

——猪八戒网创始人 朱明跃

产品为什么能够畅销长销高价销高利销，《企业互联网转型》认为关键在于要手艺不要工艺的匠文化的打造。

——沪江网创始人 阿诺

《企业互联网转型》提出了“用户教、产品教、品牌教”，我认为这“三教” 是企业互联网转型的三个重要的出发点。

——驴妈妈创始人 洪清华

企业是根，互联网转型是本。《企业互联网转型》认为，企业互联网转型，不能本末倒置。

——百合网创始人 慕岩

在企业组织转型时，如何塑造像锦坤的核心价值观“我是一切的根源”那样的的自组织文化很关键。

——上海电气（集团）总公司董事长 黄迪南

正如《企业互联网转型》所说，新模式，要从大商业逻辑上进行思考。

——找钢网创始人 王东

弱中心化，扁平层级制，流程化组织，项目化管理，企业转型要做好各种组织准备。本书给出了不少很好的建议。

——方太集团董事长 茅忠群

新领军人物不在于人物的影响力和财富力，而在于转型、引领、推动产业和社会的进步。韩后还很小，我们的路还很好，找石章强这样的高手合作，会少走很多弯路。

——韩后创始人 王国安

免费不是模式，而只是一种策略，关键的关键要盈利点及组合。石章强在书中提出的很多方法论值得我们学习和思考。

——韩都衣舍创始人 赵迎光

对于互联网企业来说，需要在在变异中破局。石章强对传统企业转型线上和互联网转型线下有很多的落地化干货。

——红领集团总裁 张蕴蓝

雪花为什么能成为行业老大，关键在于建立起了能持续释放出企业的自组织力的机制。

——华润雪花首席执行官 侯孝海

正如石章强所说，移动互联下，投资者、消费者、传播者三者合一才是大的品牌营销。

——苏酒集团董事局主席、洋河股份党委书记 张雨柏

游戏化生存，贴现是常态，企业经营管理能否借鉴游戏理念，本书告诉我们这是可以的。

——酒仙网董事长 郝鸿峰

作为正邦的战略合作伙伴，锦坤给我们帮助很大。而对于员工来说，兴趣会成为内驱力，这也是移动互联下的企业自组织的出发点。

——正邦集团董事长 林印孙

新技术为什么不能产业化，关键在打造跨界热产品力。拉卡拉一直就是这样想的，也是这样做的。

——拉卡拉创始人 孙陶然

锦坤认为，从互联网到物联网，需要迈过连接、联接、链接三道关。

——普华资本董事长、头头是道基金创始人、经纬人民币基金创始人 曹国熊

今天，一个叫“互联网+”的词在中国产业的天空横空出世。

对传统企业来说，要么站在互联网+风口上顺势而为、一飞冲天；要么在暴风的肆虐下无所作为、粉身碎骨。

甚至还有人说，传统企业，没有互联网+，都将成为破铜烂铁。

果真如此吗?果真会这样吗?

有人说，近几年来中国实体零售的销售额已经出现下滑的趋势，互联网已经影响到消费者的消费决策和消费行为，传统企业被互联网企业破坏、侵蚀，甚至颠覆的例子比比皆是。

也有人说，互联网零售和消费到达高峰后正开始面临低谷，正在遭遇有史以来的最大挑战和困难，实体经济依然是产业的核心。

当然，不管怎么说，随着国家互联网+战略的启动，互联网+带来的不仅仅是一场危机，而且是一场新的产业变革契机。

可以这么说，互联网+是虚拟经济新常态对实体经济波动态的倒逼。传统企业要做的就是比对手更快一步接纳、利用这些新方式。

站在“互联网+”的风口上顺势而为，会使中国经济飞起来。

风暴已经来临!窗口已经打开!

传统企业目前迫切要解决的是如何找到拥抱互联网+的最佳路径。

相较于大多数企业还停留在认为互联网+就是建一个网站、利用互联网进行营销的阶段，企业家只有考虑得更深，也许才会行得更远。

在互联网的时代，很多传统企业都有互联网焦虑症。

正所谓，企业是“虎”，只有实现互联网转型的互联网+才是如虎添翼。

我们首先要打造千千万万个强壮的“老虎”，即我们中国的实体企业和制造业。没有这个基础，互联网也不会发挥大的作用，只有“老虎”强壮了以后，插上了互联网的翅膀，中国才可以变得更强大。

没有这样的“老虎”，互联网+算什么呢?所以我们要首先认清自己。

在互联网+中，互联网只是一个工具，它改变了我们的工作模式，改善了我们的工作环境，同时也提高了我们的工作效率、沟通方式和生活质量。从这个意义上讲，互联网时代是一个新时代，如果落后于这个时代，我们就要挨打，就要被淘汰。但是如何才是不落后呢?是不是我们每个人都进入到互联网里面去，我们就能成为一个时代的楷模呢?当然，不是。我们应该返回来检讨我们的产品，思考我们的战略，作为制造业，我们是不是把我们的技术产品转化成智能产品。要想做到这些，关键在“创新”。那么创新背后又是什么?关键是制度和土壤。一个企业没有好的管理制度和创新土壤，再怎么互联网、再怎么创新也都等于零。

一个企业，如果没有竞争力，你到哪里都是红海。一个企业如果具有创新能力，到哪里都是可以把红海变成蓝海。互联网时代，中国企业要解决好智能制造和智能产品这两个问题。

企业和品牌只有牢牢地掌握一个关键词——市场消费者，才能不断创造新技术，提高消费者的生活质量，给消费者带来更多的健康和便利。

前段时间，很多人都跑到日本去买马桶盖、电饭锅等，这种现象为什么会发生?有两个原因，一是我们没有自己的核心技术；二是我们的不诚信行为，让市场的消费者受到了伤害。即使你今天做得再好，别人也不会相信你了，所以我们付出的代价是非常惨重的。

在今天转型的时期，在互联网的时代，我们的企业首先要解决两个问题：第一是诚信问题；第二是技术升级。这也是市场经济的本质和根源所在。

技术升级，质量是前提。如果我们连质量都做不好，还能谈技术升级吗?在德国，同样一款高压锅有两种价钱，一个要比另外一个便宜10欧元，售货员说这个贵10欧元的锅是德国制造的，而那个便宜10欧元的锅是中国制造。我们缺什么，已经可想而知了。

以阿里巴巴为代表的电商改变了实体企业的经营模式，也打乱了传统实体企业几十年的销售模式。在这样的大背景下，实体企业一窝蜂开启电商模式，结果被碰得头破血流(实体企业网上做生意99％都亏本)。

很多传统企业原来都做电商，但是现在大部分都撤掉了，理由是不赚钱。

尽管实体企业做电商没利润，但是电商是发展的方向，所以不做也不行呀。没办法，大家只好在这条路上竞争，拼得头破血流。每年的“双十一”，淘宝赚得盆满钵满的，但实际上大部分实体企业却是亏的。

我身边80％的企业家面对来自互联网的冲击都很焦虑。第一个受互联网冲击的就是传统的企业家，一下子都不赚钱了，零售业、制造业无一例外，要是不改变就要被淘汰。

从企业经营的角度来看，目前电商的这种模式是不符合经济规律的，甚至可以说是破坏了经济规律。市场经济的规律应该让每个环节产生利润，而不是像现在这样，利润都给了电商，这对实体企业不利，对就业不利，对中国未来经济也不利。

电商必须改变盈利模式，让每一个电商的参与者、每一个环节都有利润空间。电商必须依靠实体企业，这个平台才有存在的价值和意义；而实体企业可以借助电商，做得更好做得更大。这样才能形成一个良性循环，彼此依存，才能实现双赢的局面，这样才契合国家提出的互联网+新经济模式的初衷。  没有企业，就没有互联网转型，但转什么?又如何转呢?

互联网+是未来的发展模式，谁都阻挡不了，但是任何事情不能颠倒过来。

互联网+的前提是必须首先发展好实体经济。国家应该尽快出台相关政策，支持实体经济的发展。只有好的实体企业，“互联网+”才有意义，才会如虎添翼；同样，实体企业借助互联网才能有更好的发展。

目前的智能时代也就是第四次工业革命的一部分，它绝不止于工业，还包括消费智能化、工业智能化和农业智能化，目前中国所谓的互联网产企业经理人的支持，有的毫无保留地提供案例，有的客观无私地共享经验，有的积极主动地参与讨论，有的热心公正地推荐评价……正是因为有了您们，才使得本书的案例性、操作性、深人性和借鉴性与众不同了，在此一并深深致谢。

还有锦坤的伙伴同事们以及锦坤多年来相儒以沫共同成长的客户朋友们，没有您们多年来的工作支持和合作鼓励，没有您们素材的整理和案例的提供，本书是难以如此顺利完成的。

当然，还要十分感谢能让我把时间挤出来完成本书却没有时间陪您们而一直深深愧疚于心的父母和妻儿，是您们让我们安心工作之余还有时间安心来总结、思考和写作。

最后，还要感谢机械工业出版社的陈海娟副社长、马佳老师以及编辑、校对、印刷等方面的老师，是您们的最后把关和认真工作，才使得本书如约如期出版上市。

在移动互联时代，企业经营不再是企业内部的小运营，而是涉及到微观企业、中观行业、宏观产业的“三观大运营”，这就是企业互联网转型的真正难点所在。

企业互联网转型需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的五流合一或混流，才能真正在多变的、不确定性的商业环境下游刃有余并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。

合一是理想、混流是常态、跨界是必须、闭环是追求，每个创业者和企业家心中都有一个产业链之梦和平台商之想。关键在于你如何切人、如何路径、如何组合、如何实现。

以企业互联网+为核心的大融合、大转型正在全面开启企业竞争的新时代!

本书融合了500多家国内外一线品牌实践经验、200多个互联网转型案例、100余位互联网大咖实效经历，让我们明白了“六新”如何颠覆、重构和变革企业经营，如何用“一体、二用、三教、四化、五即”明确企业互联网转型方向，如何通过战略定位、领军人选择、模式设计、产品组合、渠道规划、组织匹配、文化重塑等七个方法实现企业互联网转型落地。

不管您是企业创始人，还是企业高管，或者是职业经理人，只要您想提升企业在互联网时代下的存活和获利能力，就一定需要认真阅读这本书!

如果对本书以及企业互联网转型的理论和实践有建议和想法，请与我联系(微博、微信都是锦坤石章强)，欢迎指正。

石章强于上海

2017年3月31日

名家大咖推荐

自序 企业互联网转型+开启企业竞争新时代

第一篇：颠覆

 第一章 传统企业时代的终结

一、真正的冬天来了

二、传统企业的生死劫

三、颠覆你的并非“互联网+”，而是你自己

 第二章 企业模式重构

一、新模式，颠覆大商业逻辑

二、新技术，跨界热产品力

三、新业态，塑造强渠道链

四、新产业，重构老产业链

五、新机制，释放自组织力

六、新领军人物，创造企业新大咖

第二篇：变革

 第一章 互联网+新企业

一、互联网+新模式，啥都可以免费

二、互联网+新技术，智能技术引领未来

三、互联网+新业态，条条道路通罗马

四、互联网+新产业，老行业焕发第二春

五、互联网+新机制，大众创业的创客时代

六、互联网+新领军人物，会割让利益的人才是好的创始人

 第二章 互联网+新模式

一、5种模式基本法，你算哪根葱？

二、老企业，在对标中超越

三、新企业，在变异中破局

 第三章 互联网+新技术

一、从小数据到大数据，你还有多远？

二、移动互联网，不是互联网？

三、物联网，连接、联接、链接？

 第四章 互联网+新业态

一、互联网+吃

1. 找饭店：大众点评网，还能领跑吃喝？

2. 吃早餐：巴比馒头，“包”打天下？

3. 叫外卖：饿了么“饱腹”之路，一个都不能少？

4. 厨上门： “味蕾”该如何借“烧饭饭”过冬？

5. 菜到家：一亩田有机农庄，还缺什么？

6. 买零食：三只松鼠，坚果王位或将易主？

二、互联网+穿

1. 淘衣服：楚楚街：O2O电商黑马还能蹦多久？

2. 买衣服：异类YOHO！的潮牌生意经

3. 洗衣服：e袋洗的软肋在哪儿？

4. 买手制：热风Hotwind，谨防“冷风”来袭！

5. 跨电商：Lativ米格，不做老大的电商逻辑

6. 混品类：北极绒，多品类品牌授权商？

7. 会员制：懒人管家，真是让懒人买单吗？

三、互联网+住

1. 找房：搜房网为何变身房天下？

2. 租房：房真真，能否驾驭真实？

3. 卖房：房多多，何以卖房多多多？

4. 装修房：齐家网，装修真的像喝茶一样简单？

5. 网家装：爱空间，网装你我他

6. 网办公：方糖小镇，让办公空间免费

四、互联网+行

1. 拼车：微微拼车，能否拼出一片蓝天？

2. 租车：神州租车，离第一品牌还有多远？

3. 代驾：e代驾，能否成为第一代驾？

4. 打车：滴滴、快的在折腾啥？

5. 洗车：典典养车，用户为先？还是市场为王？

6. 买车：要买车

7. 修车：车易安，做平台商还缺什么？

8. 养车：养车无忧，养车真的可以无忧？

五、互联网+游

1. 买机票：携程的老大之累

2. 订酒店：还是用艺龙吗？

3. 抢门票：自助游天下，就找驴妈妈

4. 自驾游：同程，如何和你一路同程？

5. 境外游：开元欧洲旅游地头蛇？

6. 经济酒店：如家，从0到1的1是如何炼成的？

7. 豪华酒店：开元，民企酒店头牌的曲折梦

六、互联网+购

1. 百货商业：银泰的卖身？

2. 超市商业：大润发，把超商之根留住？

3. 专卖商业：苏宁，只能做个家电连锁商？

4. 广场商业：万达的广场舞

5. 便利商业：全家的变与不变

6. 社区商业：病入膏肓的叮咚小区还有救吗？

七、互联网+娱

1. 视频：PPTV，莫忘初心才能死里逃生

2. KTV：唱吧麦颂，KTV颠覆者

3. 足浴：康骏，足浴的战争

4. 美发：文峰的美发生态链

5. 瑜伽：艾瑜珈，爱瑜伽

6. 美容：静博士，静水流深美容业

7. 电影：格瓦拉，影迷俱乐部？

8. 美甲：河狸家，能否美甲一方？

 第五章 互联网+新产业

一、互联网+工业

1. 工业4.0如何嫁接互联网？

2. 沈阳机床的智能工场

二、互联网+农业

1. 互联网弥补了农业的短板

2. 光明全产业链起个大早赶个晚集

3. 阿里为什么害怕赶街？

三、互联网+建筑

1. 中国建筑离智能还有多远

2. 万科的互联网阴谋

四、互联网+医疗

1. 互联网技术会革了医疗的命？

2. 丁香园，能否撬动医疗的生死大山？

五、互联网+教育

1. 教育产业化让渡于教育互联网化

2. 沪江网，能否超越新东方？

六、互联网+金融

1. 互联网让行长们睡不着觉了

2. 付费通凭什么叫板支付宝？

3. 宝付支付，黑马有多黑？

七、互联网+城市

1. BAT为什么要抢滩中国城市群？

2. 享WiFi能走多远？

3. 微信城市生活的阴阳谋

八、互联网+社区

1. 社区商业，后的热土？

2. 社区O2O何以哀鸿遍野？

 第六章 互联网+新机制

一、去中心化，层级制消失，项目制成为可能

1. 传统企业去中心化的推动因素

2. 传统企业去中心化的思考与建议

二、兴趣成为第一内驱力

1. “千金难买我愿意”，认清你的原动力

2. 你的兴趣能解决别人什么问题

3. 个人兴趣结合行业发展的缺陷更容易成功

三、游戏化生存，贴现是常态

1. 手游的设计与运营怎样让玩家沉迷？

2. 像打游戏一样抢单，出租车司机的兴奋感从何而来？

3. 处理用户在游戏和产品中的失败

四、投资者、消费者、传播者三者合一

 第七章 互联网+新领军人物

一、合伙人还不够，人人需要成为创始人

1. 不算小账，算大账？

2. 失控还是掌控？

3. 人人都是创始合伙人？

二、众筹、众创、众赢才能万众一心

1. 实股 or 半实半干股 or 干股？

2. 免费 or 收费？

3. 股权架构设计=筑巢引凤？

4. 投资=投人=投股权架构？

第三篇：升维

 第一章 企业互联网转型方向

一、一体

二、二用

1. 消费者使用：消费互联网

2. 产业界应用：产业互联网

三、三教

1. 用户教

2. 产品教

3. 品牌教

四、四化

1. 服务产品化

2. 产品用户化

3. 用户粉丝化

4. 粉丝部落化

五、五即

1. 形式即内容（吸引用户）

2. 内容即媒介（抢占用户）

3. 媒介即渠道（转化用户）

4. 渠道即服务（黏住用户）

5. 服务即娱乐（维护用户）

 第二章 企业互联网转型方法

一、战略定位

1. 试水

2. 转型

3. 升级

4. 再造

ⅩⅪ

ⅩⅫ

二、领军人选择

1. 老板

2. 家臣

3. 经理人

4. 事业合伙人

5. 外包商

三、模式设计

1. 营销互联网化

2. 渠道互联网化

3. 产品互联网化

4. 运营互联网化

四、产品组合

1. 老产品

2. 新产品

3. 新产品+新产品

五、渠道规划

1. 渠道战略：顶层设计是1，其他是

2. 渠道选择：主阵地？次山头？结构化？

3. 渠道开发：低成本大卖货是硬道理

4. 渠道变革：不是守株待兔，而是待兔守株

六、组织匹配

1. 自组织：我是一切的根源

2. 自领导：要兴趣观更要价值观

3. 自管理：要自理不要管理

4. 自学习：学到新才能活到新

七、文化重塑

1. 网文化：连接、联接、链接三三接力

2. 自文化：要自动不要推动

3. 匠文化：要手艺不要工艺

4. 销文化：卖货才是硬道理

 第三章 企业互联网转型案例

一、拉夏贝尔：超越电子商务

二、德必：“三化六度多品牌”打造文创、科创连锁平台第一品牌

三、荣欣：工业化装修让装修像喝茶一样简单

四、小熊尼奥：“三大战役”决胜玩教市场

 第四章 企业互联网+未来

后记 没有企业，就没有互联网转型

企业互联网转型开启企业竞争新时代

传统制造业时代，企业经营约等于计划调度和生产排期；到了互联网时代，企业经营基本离不了网页营销和电商推广。

移动互联时代来了，企业经营靠某一个部门或某一个系统好像再也玩不转了，淘品牌没招了，电商开始不赚钱了，微商也多被诟病……

移动互联下的企业究竟该怎么玩呢？

有效的企业经营应该包括制造、分销和服务等活动，企业经营应贯穿于制造产品和提供服务的所有活动之中。

出色的企业经营和运营是每一个企业重要的核心功能和竞争优势，而有效的供应链是公司成功和持续发展的关键。事实上，对客户需求的快速反应能力、低成本和高质量对于保持企业的成长和盈利是更关键的。

而在当下的移动互联时代，经营和运营不再是企业内部的小运营，而是涉及微观企业、中观行业、宏观产业的“三观”大运营，需要解决好从消费端出发的需求链的优化、从供应端出发的供应链的强化、从企业内部出发的价值链的提升、从企业外部出发的产业链的延伸，从而真正解决好人流、物流、信息流、资金流和商流的“五流混流”，才能真正在多变的、不确定的商业环境下游刃有余，并掌控产业链话语权和定价权，从而守株待兔，坐着卖货不再难。

这是为什么沃尔玛能够长期位居世界500强榜首的核心原因所在；这也是为什么中国这么多服装企业没有一家能够真正学会ZARA等快时尚极速价值链的症结所在。它也从某种意义上解释了京东能够快速崛起，而菜鸟物流却总是雷声大雨点小。

移动互联网以及随之而来的大数据、物联网、智能化革命正在以排山倒海之势摧毁甚至重建的企业大运营系统。

一、移动互联网颠覆了企业运营

曾经的中国休闲服饰第一股美特斯邦威，以近100亿营业额10多亿的利润笑傲江湖。然而，没有多久，他们就笑不起来了，近30亿的库存不仅剥夺了企业的所有利润，还压得企业喘不过气……结果是，左冲右突却不得志，营业额持续下降，净利润再也看不到了。

天变了，而我们的企业还在继续用老黄历看天走路。

1. 环境变化使得企业利润率看不懂了

客户流失、对手抢食和成本上升，使得企业的利润率看不懂了，不仅下降，还经常为负。老客户莫名流失了，新客户不知道在哪儿？偶尔能招揽到一些新客户进来，没多久又跑了，而且获客成本竟然还高于每客产出。

不仅如此，老对手没走，新对手又出现了，而且新对手的出现往往让人防不胜防，就像电信、联通和移动打得难解难分之时，突然冒出个微信，来了个通杀……

更要命的是，随着税负、人力和土地等成本的节节攀升，已然成为企业身上的3座大山，尤其是制造业，这也就是为什么这么多制造企业跑去玩投资、玩地产，不是他们不爱实业，实在是爱不起、爱不了。

2. 商业革命来了，商业本质变了吗？

伴随着移动互联带来的翻天覆地的商业革命，企业家有点蒙圈了。这世界怎么了？“老家伙”就得这样被革命了吗？

从专业和本质上讲，虽然商业革命来了，但商业的关键本质依然没有变化，只是很多时候，我们被太多的表象和形式给掩盖了，而没有静下心来思考核心问题。

不管商业形式如何变，商业的本质依然没有变，只要我们企业家们能够认清商业的一个中心、两大主体，并解决好三大矛盾，我们依然可以笑傲江湖，这也就是沃尔玛的秘诀。

一个中心：供需匹配。

两大主体：供给侧和需求侧。

三大矛盾：信息不匹配、时间不匹配、空间不匹配。

移动互联厉害的地方就是把信息抹平了，时间拉短了，空间扯平了，让我们原有的矛盾似乎解决了，但其实并没有解决，只是转移了形式和内容，我们需要做的就是在新的游戏规则下，解决好供需两端三大矛盾。

3. 环境变化对运营到底产生了哪些影响？

环境变化到底对企业、行业和产业产生了哪些影响呢？

以传统出租车为例，出租车和消费者的链接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，而滴滴做的就是把这种邂逅和偶遇变成了信息匹配、有机链接、供需对接，这也就是为什么滴滴如此受市场欢迎的原因了。

而从商业本质和规律来看，以技术、市场、政策、资源为主的运营终肯定干不过以技术、产品、服务、模式为主的运营。

4. 从土豆大王辛普劳看企业大运营的建立

企业只有建立起了适合新环境新竞争的运营系统，才能真正应对这种变化带来的革命。看看世界土豆大王辛普劳建立起来的高品质、低成本、快交期的大运营系统，就知道为什么这么多年以来只有他们才能够成为麦当劳和肯德基大的，也是唯一的土豆供应商了。

大部分企业会认为，高品质必然会导致高价格，慢交期，而辛普劳通过大运营系统的颠覆创新却把这一矛盾有效解决了，实现了高品质、低成本、快交期的完全统一。所以，它和沃尔玛一样，可以持续笑傲江湖。

5. 从宏现层面看PESTLE（用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估）如何影响产业生态？

企业运营系统的所有变化都会在宏观层面进行反应和预判。

宏观层面主要包括政策、经济、社会、技术、法律、生态6个方面，尤其是全球化和一体化的世界进程中。阿里熟悉世界各国的PESTLE，就容易成为各地的座上宾而展开全面合作。

二、实体经济如何重构企业大运营系统？

税负、人力和土地已成为企业身上的3座大山，尤其是对于制造业来说。

所以在这种时候，实体经济就得通过产业链打通、价值链重构、流程创新、清单革命等来实现企业全新大运营系统的建立，只有这样才能真正跟上时代步伐，才能持续成为经济的主体。

1. 以集散原理重建运营流程

集散原理是解决企业重建运营流程的有效方法。集，主要在于资源的组织，包括供应链、渠道商的组织和管理。散，主要是需求的响应，包括用户、客户等的对接和链接。企业需要在此基础上建立起推拉结合的运营。

2. 从流程创新到清单革命

以集散原理重建企业运营流程，需要考虑流程的3个关键指标：即库存、流程时间、单位产出。只有解决好这个问题，流程重建、创新才容易找到关键点。

在实施流程创新时，可以运用“律特法则”建立起清单，从而正反结合推动流程的重建或重塑。也只有这样，才能真正解决“无清单、不标准、难复制”的三大难题。

3. 中国企业为什么学不了ZARA的快时尚极速价值链

对于中国企业来说，高库存就意味着无止境的成本投入，库存量已经成了不可能完成的任务，正在把一些中国服装企业拉进万劫不复的深渊。越来越多的目光转向了ZARA这样靠建设极速产业链而在市场中逆势上扬的企业，越来越多的企业也开始关注和研究ZARA模式。

ZARA的极速供应链模式可以说是一种混合模式，既有传统的外包流程，也有公司内部整合、上下游一体生产的流程，本质上是快响应、短时间、平空间、大运营四位一体的极速产业链运营模式。

4. 从中观层面看六力模型如何影响行业运营

类似于ZARA的这种极速供应链模式不仅考虑了产业外的宏观的PESTLE因素，还要全面审视产业内的中观的产业链和价值链因素，包括买方、卖方、替代者、潜在者、竞争者、整合者六个维度，也就是在波特五力模型基础上再加上整合者。

只有有了整合者这个维度，五力模型的作用、价值和效用才能发挥到佳状态。  三、企业互联网转型让虚拟经济与实体经济大融合

从发展阶段角度看，实体经济和虚拟经济会此消彼长，但发展到一定阶段后，一定会相融共生：你中有我，我中有你，不分彼此，互为表里。

因此，在企业运营上，就需要把虚拟经济和实体经济进行全方位的结合和融合，既不是单一的“互联网”，也不是单一的“互联网”，而是虚拟经济和实体经济大融合大转型的企业互联网。

1. 阿里错失了物流，是否错失了未来？

在外界看来，阿里已经是一个巨无霸的电商帝国，这个帝国难以颠覆与撼动，但事实上，我们看到，随着移动互联网的渗透，电子商务的蛋糕正在变得越来越大，业态与模式有无限可能，甚至，庞大如阿里，也难以避免自身的蛋糕被蚕食。在我们看来，阿里风光背后未来的隐患，在于自身无法回避的固有短板。

阿里的商业逻辑在于用信息流吸引人流，用人流拉来了资金流，但是千对万对，阿里却错失了物流，也许由此会错失未来。

虽然阿里后来积极布局了菜鸟网络，但正如京东商城的刘强东所说， “菜鸟本质还是要在几个快递公司之上搭建数据系统，说得好听一点是提升快递公司效率，说得难听一点，后，几家快递公司的大部分利润都会被菜鸟物流吸走”。

所以，这种吸星大法式的生态链能否持续是个关键问题，而且，目前这些的物流商们似乎也看清了这种本质，形合神未合。

2. 苏宁打败了国美，却为什么没打通O2O？

七年前，苏宁云商拥抱互联网，立志从街头零售之王转变为零售和电商双料冠军，做中国的“沃尔玛亚马逊”。在大笔资金投入建立信息系统和物流系统之后，时至今日，似乎却仍未改变战局。虽然似乎打败了国美，但却没有打通O2O。

结果没过几天，饿狼京东又来了。苏宁易购换了多个CEO，都不是刘强东的对手，不得已连张近东也亲自上阵和叫阵，建立电商平台、搭建物流配送体系、开放第三方平台、从大家电向综合零售商转型……

苏宁原本希望通过平台加渠道来实现O2O转型，于是先后开发了PC端和移动端，借助互联网技术形成覆盖用户的全渠道的消费场景，把店开到用户的办公室、口袋里和客厅里，实现互联网线下、互联网商品、互联网服务的三合一，但苏宁大的障碍在于线下门店，大的问题也在于没有用好线下门店这个稀缺资源，削足适履或拔苗助长均是大忌。

我们认为，苏宁只有通过线上平台建立起信息渠道、线下门店建立好信任空间线上平台建立起产品展示、线下门店建立服务体验，才足以与阿里、国美、京东抗衡。可惜他们太急了，以至于有些自乱阵脚。

3. 人流、物流、信息流、资金流和商流重构新商业运营

阿里错失了物流，苏宁没有打通O2O，背后均有一个共同的问题，那就是没有从大运营上进行顶层设计，没有充分考虑到宏观的PESTLE、中观的六力模型、微观的四链法则和五流体系，而只是从某一个或两个链或流来思考问题、界定问题和解决问题，导致一叶障目不见泰山。

从商业运营的角度来讲，人流、物流、信息流、资金流和商流构成了完整的大运营体系和系统；同时，这些要素还需要放在供应链、需求链、价值链和产业链的四链上进行连接、联接和链接，才能真正让大运营从顶层设计经中层运营到底层落地。

人流、物流、资金流、信息流、商流这五种流是经济发展的基本要素，也是企业重构商业大运营的关键所在。所有存在问题的商业行业或商业现象，就在于这五种流的组合和结构等商业逻辑出了问题。

流动效率极强的经济体会产生高效的经济活动和商业行为，让商品交换速度和效率大幅度提升，让经济超越空间和时间瓶颈，推动发展，引领升级。这五种重大资源的流动瓶颈，就是发展的桎梏。任何提升五流效率的投入，都注定是有回报的。

信息时代促进企业飞速发展的关键就在于从根本上提升了资金、信息流动的效率。从技术发展的角度来看，对人流、物流的效率提升也提供了强大助力，因此，也会引领世界经济发展提升几十年。目前，瓶颈明显的集中于人流和物流。

怎么大规模提升人和物的流动效率，提升技术，解决时间平移，超越空间桎梏，是重大挑战。

提升人、物的流动效率，就不可能不面对能源，因此，新能源的创新很重要；提升人、物的流动效率，就不能不面对人力成本，因此，自动驾驶、无人机、机器人的商业化运用很重要；提升人、物的流动效率，就不可能不面对大规模基础设施建设，就不得不建设大规模高铁、机场，因此城市化、特色小镇、全域旅游的全覆盖就很重要。

4. 互联网的本质：“五流”混流

从宏观层面读懂经济扩张的秘密，并不等同于从微观上盲目跟风，五流合一或混流是核心。合一是理想，混流是常态，跨界是必须，闭环是追求。每个创业者和企业家心中都有一个产业链之梦和平台商之想，关键在于你如何切入，如何规划，如何组合，如何实现。

商流是目的，人流是载体，资金流是条件，信息流是手段，物流是过程。“五流”之间有时互为因果，有时互为链接。

商流是人流、物流、资金流和信息流的起点，也可以说是后“四流”的前提，一般情况下，没有商流就不太可能发生人流、物流、资金流和信息流。反过来，没有人流、物流、资金流和信息流的匹配和支撑，商流也不可能达到目的。没有及时的信息流，就没有顺畅的人流、商流、物流和资金流。没有资金的支付，商流不成立，物流也不会发生。

在具体的创新组合上，有以下七种主流的流系结构。

（1）人流物流=创新运营，代表企业：沃尔玛、亚马逊等；

（2）人流资金流=服务金融，代表企业：平安、携程等；

（3）人流信息流=O2O，代表企业：美团、滴滴等；

（4）信息流物流=物联网，代表企业：特斯拉、京东等；

（5）信息流资金流=互联网金融，代表企业：蚂蚁金服、财付通等；

（6）资金流物流=供应链金融，代表企业：怡亚通、苏宁云商等；

（7）人流物流资金流信息流商流=互联网，代表企业：阿里、腾讯等。

5. 从微观层面看“四链法则”如何优化企业运营

近些年，供应链优化、需求链变迁、价值链提升、产业链延伸作为增强企业核心竞争力的重要工具与手段常被提及，这些“链”到底有什么区别，又有什么内在联系，如何实现协同等等让很多企业感到困惑。这些正是新形势下构建企业大运营系统需要涉及的四个重要的链条。

从一般意义上来讲，四链之间既有共通性，也有差异性。

供应链往往相对于多个企业而言，是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商及终消费者等通过上下游连接组成的网络结构。“供应链”表明了一种“推”的配送流，即产品是按生产商希望满足顾客需求的预测来生产的。供应链仅仅着眼于产品供应，它是站在生产商的角度审视供应链主体之间的关系。

需求链是指从制造商到终顾客的交易网络，它比供应链更强调客户或控制需求的一方。“需求链”表明了一种“拉”的配送流，即产品是按照满足顾客实际的需求来生产的。需求链的各个环节（制造商、批发商、分销商、零售商）都要根据顾客实际的需求来生产或管理库存。需求链的核心是强调顾客实际需求，它站在消费者角度审视生产商主体之间的关系。

价值链相对于一个企业而言，是企业内一系列互相并列但又相互关联的生产经营活动构成的一个创造价值的动态过程。

产业链则是指各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联形态，其本质在于描述一个具有某种内在联系的企业群结构。

供应链、需求链、价值链和产业链之间存在着紧密的联系，供应链的主体切换就是需求链，需求链的客体转变就是供应链，价值链的外向延伸和连接构成供应链管理的基础，产业链的内向挖掘和核心就是价值链，而供应链或需求链的内向一体化就是价值链，外向一体化就是产业链。

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