第1章 新战局的开端——不断激化的跨行业竞争

平台、对手、规则——竞争格局的变化

任天堂的没落

任天堂曾在2007年和2008年连续两次被评为全日本最优秀企业（日本经济新闻社优秀企业排行榜）。从当时的业绩来看，任天堂确实是当之无愧的“日本第一”。2007年度，任天堂销售额为16 700亿日元，营业利润为4 870亿日元。2008年度，销售额增至18 400亿日元，营业利润高达5 550亿日元。

然而，在2008年业绩达到历史最高点之后，仅仅过了三年时间，2011年度任天堂的销售额骤减至6 500亿日元，转而陷入营业赤字的困境。更为遗憾的是，之后连续三个财政年度，任天堂都未能扭转赤字，当年的游戏行业巨头已经风光不再。

短短几年间为什么会发生如此巨大的变化？任天堂的没落并非由于游戏机开发方面的失败，也不是因为玩游戏的人数急剧减少。恰恰相反，放眼望去会发现喜欢玩游戏的人越来越多。只要去外面转一转，电车中、站台上、咖啡店、学校里，甚至有时在工作场所都能看到人们在玩游戏。热衷于玩游戏的人实际上正在增多。

然而，用专用游戏机玩游戏的人数确实减少了。越来越多的人开始使用功能手机或智能手机玩游戏。

在这股潮流当中，任天堂错失先机，以致销售额大幅下降。其实，任天堂并非没有注意到这个时代的变化。然而他们虽然注意到了，却未能面对市场竞争规则的改变做出恰当的反应。

网上买鞋？

美国有个成功的购物网站，叫作美捷步（Zappos）。美捷步是一家通过互联网销售鞋子的公司。

过去人们普遍认为，鞋子必须亲自试穿才能知道是否合脚和美观。和服装不同，鞋子一直被人们认为“不适合网购”。对消费者而言，收到的鞋子常常与网上看到的图片有偏差，尺码也常常不合适，考虑到退换货时的麻烦，大多数人宁愿选择在实体店试穿并购买。

那么，美捷步为何能够经营得如此红火呢？

“随便退货”并且“免邮费退货”是该公司重点宣传的特色。如此一来，消费者就可以在自己家里多次“试穿”，直到找到心仪的鞋子。而且消费者也可以一次订购多双鞋子，从中选出最喜欢的一双购买，剩下的鞋子退货即可。美捷步改变了过去只能在实体店试穿鞋子的情况，因而受到消费者的青睐，取得了成功。

此外，美国疆域辽阔，快递物流方面不像日本这样发达，一般快递需要好几天才能送达。美捷步则在物流系统方面下大力气，两到三天就能送货上门，这也给消费者带来了惊喜。

美捷步打破了“鞋子不适合网购”的定论，获得了广泛赞誉。不过，似乎由于物流成本增多、与其他网上商家展开价格战等原因，美捷步很难盈利，现在已被亚马逊公司收购，成为其子公司。

网上销售高档时装

日本也有销售时装获得成功的网站，例如Start Today公司经营的“走走城”（ZOZOTOWN）。

一直以来，在时装行业，越是知名的品牌，越重视其品牌形象，因而也更重视让客人到专卖店里购买，不在品牌官网以外的网站销售服装。而且消费者也普遍认为，“价格便宜的商品以及穿在里面的内衣等可以在网上选购，但是做工考究的时装相应地价格也比较贵，就不太想在网上购买。”

然而走走城却选择了与传统网上商城截然不同的策略。走走城专门销售高档的商品，价格也比较贵，网站页面也设计得更精致，专门以时尚需求更高的消费者作为目标群体。BEAMS和UNITED ARROWS

等概念专营店是在实体店陈列很多知名品牌的商品，而走走城则是在网络上创办了大型的概念专营商城。

如此一来，虽然走走城具有不能实际看到实物和不能试穿的缺点，但由于该网站销售的多是知名品牌，消费者了解这些品牌服装的尺码、风格乃至上身效果，因此即使在网上也可以放心地购买。

另一方面，许多消费者喜欢购买时尚杂志上刊登的最新时装，走走城几乎就可以把时尚杂志当作本公司的商品目录一样来利用。

对时装品牌来说，因为走走城能比自己的品牌官网吸引更多的顾客，两者目前还是相互合作的关系。

展厅现象

在走走城的案例中，电商网站与实体店是合作关系。不过在有的行业，电商网站却威胁着实体店的经营，是令实体店颇为头痛的存在。

例如在过去，消费者要想低价购买家电，会去“山田电器”（Yamada Denki）或“必酷”（Bic Camera）等家电量贩店。因为这些量贩店种类齐全，价格也比家电商店或者超市便宜很多。

然而，最近越来越多的用户会选择到亚马逊等电商网站购买家电产品。因为电商网站比家电量贩店还要便宜。当然，诸如电冰箱、洗衣机、空调等需要专业人员安装的家电，消费者仍然会去家电量贩店购买。但电视机、摄像机等影音电器以及笔记本电脑等产品的网上购买者则迅速增加。

此外，虽然是在网上购买，但消费者并非一开始就直接到电商网站下单。更多消费者会先在价格比较网站进行查询，确定“某件商品在什么地方卖多少钱”，然后再去选好的店里购买。有的人会直接奔赴价格最便宜的地方，也有的人会在自己熟悉的几家当中选择较便宜的商店。

由于网上无法接触实物，有的消费者会先去家电量贩店实际确认，然后再到网站购买。还有的消费者与之相反，他们先在家电量贩店找到喜欢的商品，然后再回家上网查询购买的价格。这类消费者也在不断增多。

这种将家电量贩店等实体店作为“样品展示厅”，仅用来挑选、确认商品，而实际购买在网上进行的情况叫作“展厅现象”。

对实体店而言，租赁店铺、管理库存、雇佣店员等都需要成本，而这些经营资源都被“展厅现象”无偿利用，实在是令人头疼。目前为止，实体店尚未找到有效的对抗手段来抵抗电商网站的侵袭。

P3-7

市场在竞争中变幻莫测。

在我们身边，每天都有企业闪亮登场，也每天都有企业前途黯淡。有的行业已经完全销声匿迹，有的行业则融合到了别的行业里。

谁能保证自己现在正在努力的事业将来仍会安然无恙呢？

如今，销售渠道、成本结构、技术优势及品牌形象都截然不同的企业互相争夺用户和市场的跨行业竞争已经成为常态。刚刚上场的企业跃跃欲试，希望能够旗开得胜，开辟出属于自己的一片新天地；已经一路打拼过来的原有企业也不敢懈怠，既要固守基业，还要伺机反攻，争取更上一层楼。

在如此残酷的竞争当中，如果仍旧墨守成规，被常识和惯例束缚住手脚，那么无疑会惨遭淘汰。当今的时代需要敢于打破规则、不按常理出牌的企业，也就是规则颠覆者。

本书从价值链和产业链的视角出发，根据是否创造了新的产品或服务、是否创造了新的盈利模式，将规则颠覆者分为“秩序破坏型”“市场创造型”“业务创造型流程改革型”四种类型。

在这个过程当中，本书没有罗列任何关于市场营销或者竞争策略的艰深理论，而是结合正反两个方面的大量案例，对上述四种类型逐一加以分析和说明。因此，即使是不具备相关专业知识的读者，也能够清晰透彻地理解各种类型的规则颠覆者具体采用了哪些竞争策略，取得了哪些业绩和成果。

特别值得一提的是，本书最后一章还专门为受到竞争威胁的原有企业介绍了针对不同类型规则颠覆者的防守策略。原有企业同样也可以通过利用规则颠覆者的四种策略，避免与对手正面交锋，在发挥已有优势的基础上，采取有力措施去赢得竞争。

总之，本书旨在为所有希望在竞争中改变平台、对手和规则的企业提供线索，相信无论是进攻一方的新手企业还是防守一方的原有企业，都能够从中得到启示，构建起行之有效的竞争策略。

服务热线：133—6631—2326 188—1142—1266

读者信箱：reader@hinabook.tom

后浪出版公司

2016年10月

前言

第1章 新战局的开端——不断激化的跨行业竞争

 平台、对手、规则——竞争格局的变化

任天堂的没落

网上买鞋？

网上销售高档时装

展厅现象

 B2B竞争规则的改变

电装公司将成为“汽车行业的英特尔”

松下问鼎汽车行业？

市场调查的变化

 新竞争的兴起

用“业务链”解读跨行业竞争

规则颠覆者的四种类型

是否提供新的产品或服务

是否创造了新的盈利模式

 规则颠覆者的四种类型

秩序破坏型（breaker）

市场创造型（creator）

业务创造型（developer）

流程改革型（arranger）

第2章 瓦解对手的盈利模式——秩序破坏型

 新战术破坏旧秩序

LINE的免费通话——市场出现的新战术

破坏行业秩序的新型盈利模式

手机游戏带来的盈利模式

秩序破坏型不仅限于IT行业

秩序破坏型带来的新型盈利模式

 用业务链解读新战术

五种方式——通过业务链把握行业的全貌

通过“省略”夺取对方的收益来源

通过“整合”收取手续费及广告费

通过“替换”取代原有竞争对手

通过“扩大”争夺现有客户

通过“增加”赚取手续费

 瓦解现有盈利模式

两种视角——重塑业务链

改变Who

改变How

 秩序破坏型从何而来

秩序破坏型的两种登场方式

来袭式秩序破坏型

变身式秩序破坏型

秩序破坏型企业巨大冲击力的生成机制

第3章 发现市场盲点，创造崭新价值——-市场创造型

 提出新的价值，改变竞争规则

方兴未艾的运动相机市场

新市场侵蚀原有市场

创造崭新市场，改变竞争规则

提供新式读书体验的电子书

从固定电话到功能手机，再到智能手机

市场创造型不仅限于IT行业

 市场创造的起点

增加便利，或者消除不便之处

消除制约因素的东进补习学校

消除制约因素，发掘潜在需求

增加便利的运动相机

消费者需求或技术可行性

 用业务链解读新战术

把握消费者未知价值的五种方法

通过“省略”消除不便之处

通过“整合”为消费者增加便利

通过“替换”来消除不便之处

通过“扩大”来创造新的市场

通过“增加”来提供新的价值

 创造市场，获得价值

如何增加便利

如何消除制约因素

新市场VS.原有市场

新市场中的模式建构

第4章 创造新型业务模式——业务创造型

 创造前所未有的业务

汽车共享衍生出的新市场

为用车者提供更多便利

物流设施建设的捆绑式服务——大和房建的“D项目”

租赁用住宅与物流仓库的共同点

价格.com网站创造的新市场

业务创造的起点

App Store——技术可行性为起点的业务创造

Salesforce.com公司——以技术可行性为起点的业务创造

HOOCs课程——以消费者需求为起点的业务创造

GDO网站——以消费者需求为起点的业务创造

 创造新业务的四个要素

有收费停车场才得以开展汽车共享业务

像开自家车一样便利

充分利用现有资源，提供全方位解决方案

实现资源与经营同步，让竞争对手难以模仿

打开潘多拉的盒子

第5章 重塑价值链——流程改革型

 打破行业常识，改变竞争规则

改革旧流程，创造新价值

“我的系列”创造的价值

提高座位周转率，实现薄利多销

密集型选址战略构筑良好循环

改革现有流程，打破行业常识

 改革流程的四种方法

重新评估“价值链”而非“业务链”

放弃——减法思维实现低价

减法思维省掉退房手续

强化——强化部分流程，实现差异化

创造新价值需要不被常识束缚的想象力

混搭——组合不同商品，改变竞争维度

在不同维度竞争

单一化——通过标准化流程扩大业务规模

从分散型业务到规模型业务

 应该聚焦于何处

改革流程需要做什么

从顾客的角度看问题

多拳出击、组合发力

改变服务提供者

设置配套的业务模式

第6章 原有企业的对抗方法

 为何无法有效抵抗

未能把握顾客需求的变化

未能有效应对威胁本公司盈利模式的存在

对抗新兴势力的手段

 采用流程改革型的战术进行对抗

发挥长项，重估价值链——野村证券

创造对手难以模仿的撒手锏—小松制作所的康查士系统

流程改革满足顾客需求——TTN公司

坚守本行，重估流程——北村相机连锁店

 采用市场创造型的战术进行对抗

深化原有商业模式——JR东日本公司的站内商业开发

深化原有服务——大和运输公司的低温冷冻物流

开拓新的顾客群体——尤妮佳公司的成人纸尿裤

错开竞争平台——贝立兹语言培训机构的商务英语教程

采用秩序破坏型的战术进行对抗

普利司通的轮胎翻新业务

把浏览器设为免费的微软公司

奔驰公司开展汽车共享业务

富士胶片的数码相机事业

 采用业务创造型的战术进行对抗

业务创造型无法守住本业

CCC的T—POINT积分卡

雀巢公司的多趣酷思胶囊咖啡机业务

 首先要看透对手的战术

如果进攻方是流程改革型

如果进攻方是市场创造型

如果进攻方是秩序破坏型

 如果进攻方是业务创造型

承担风险，选择胜算更高的对抗策略

无视对手，任其发展

正面交锋

以己之长攻彼之短

错开竞争平台

结语——谋变求存

致谢

参考文献

出版后记

当今时代，有些行业逐渐消亡，有些行业和其他行业融为一体。这样的现象比比皆是。

你敢保证你所从事的行业未来仍能保持现在的形态吗？

在拙著《跨行业竞争策略》中，笔者曾经发出过上述警告。该书还指出，随着市场逐渐走向成熟，越来越多的企业不得不和销售渠道、成本结构、技术优势、行业模式以及品牌形象截然不同的竞争对手展开商战。跨行业竞争要求企业必须跨过行业界线争夺顾客。身处跨行业竞争之中，你不知道哪里会突然冒出新的竞争对手。

而且，跨行业竞争无法用传统的竞争策略来解释。因为那些竞争策略都以 “同行业竞争”为前提，解读的是同一个行业里的原有企业与行业新手、客户企业之间的角力关系。

如今，跨行业竞争日益激化。本书聚焦那些改变竞争规则的企业，并把这些企业称为“规则颠覆者”（game changer）。本书的主要目的就是分析规则颠覆者。

云服务行业的价格崩塌

截至2015年1月，亚马逊公司是全球最大的服务器租赁供应商。该公司推出的亚马逊网络服务系统（Amazon Web Services，简称AWS）在云服务领域占据全球最大的市场份额。现在，谷歌公司正在奋起直追，微软公司最近也开始大力发展同类业务。

过去，经营服务器租赁业务的主要公司是IBM、惠普等硬件生产厂家。风云变幻，为何不过短短几年，行业巨头就变成了其他公司？

原因在于，亚马逊和谷歌开始向用户出租自己在全球范围内运营的数据中心和服务器。

亚马逊和谷歌原本就拥有大量设备，如今只是把其中的一部分出租给中小企业。因此它们不是从零开始投资这项业务，而是充分享受设备投资的规模优势，把现有资源租借给其他企业。此外，外租业务还能够均衡市场需求，提高服务器的使用效率。因此，亚马逊选择充分利用自身优势，以极为低廉的价格提供云服务。该服务满足了中小企业的需求，亚马逊公司的市场占有率迅速上升。

因为是把闲置设备加以有效利用，所以价位能够定得很低。亚马逊通过一步一步地积累业绩，最终成功获得了大企业的信赖。如今，日本移动通信企业NTT DOCOMO和索尼银行（Sony Bank）也已经成为亚马逊的客户。

然而对于硬件生产厂家等原有企业来说，亚马逊等公司的行为无疑是在“扰乱市场价格”。并且，与亚马逊不同，硬件生产厂家本身不具备庞大的数据中心。它们没法像亚马逊一样低价出租服务器，因此苦于没有应对的良方。

硬件生产厂家过去通过出租服务器获得了丰厚的利润。然而当来自其他行业的价格破坏者出现在服务器租用行业里时，竞争规则发生了彻底的改变。

颠覆常识的自动化仓库

不仅如此，亚马逊在仓库管理方面也建立了崭新的机制。该公司没有采用“固定位置存放商品”的思路，而是建造了前所未有的新型自动化仓库。

“固定位置存放商品”是指把仓库分区，明确规定哪些区域保管哪类商品。为了能在仓库中尽快找到需要的商品，人们需要提前规定好区域，每个区域摆放相似类型的商品，方便日后查询及提货。

然而亚马逊的自动仓库完全没有采用这种管理方式。有时，同种商品甚至会摆放在不同位置。仓库也没有为了便于提货而把相似类型的商品放在同一区域。

亚马逊仓库实现了自动化，完全由电脑和机器人操作。即使同种商品摆放在不同的位置，机器人也能自动集齐、及时出货。这种管理方式彻底颠覆了传统仓储业的常识。这种方式不需要熟练工人，谁都可以从事仓库的管理工作。

此外，亚马逊充分利用自动化仓库的优势，已经开始提供服务，承接其他公司的仓管、接单、配送等业务。未来说不定会像前文提到的云服务一样，彻底破坏传统物流业和仓储业的竞争规则。

创造新的成功模式

如上所述，跨行业竞争让人无法预测对手会用哪种方式来进攻。一旦新的战术破坏了竞争规则，企业原有的成功模式就会轻易被击溃。

不过，如果站在进攻者的一方，创造新型成功模式就可以从开发新业务及改革创新的视点出发。在意欲扩大公司业务的人眼中，眼前的商战本身就意味着机遇。

另一方面，对防守方的原有企业来说，首先应该了解会有什么样的竞争对手，挑起了什么样的竞争，然后才能选择相应的对抗策略。本书不仅关注进攻方的竞争方式，而且也关注防守方，即原有企业的对抗策略。

如果您想让事业更上一层楼，构筑出更加稳固的商业模式，欢迎参考本书提供的信息。

内田和成

2015年1月

游戏巨头任天堂为何一步步走向败局？电子企业松下如何扼住汽车市场的命脉？日本即时通信软件龙头老大LINE的免费通话如何实现盈利？某网为应对日益崛起的竞争对手，脑洞大开地为用户提供了哪些新体验？

成熟市场上，越来越多的企业需要与销售渠道、成本结构、技术优势乃至品牌形象都不同的对手争夺用户和市场。有些行业因此而彻底消失，有些行业与其他行业融合到一起。传统的竞争策略已经无法解释这种现象。

这些在跨行业竞争中改变规则、对手和平台的企业就是本书的主角——规则颠覆者。内田和成编著的《规则颠覆者：如何赢得用户占领市场》通过正反两个方面的大量案例，提出了全新的考察视角和分类方法，帮助读者读懂规则颠覆者的竞争策略，为自己的企业找到前进的方向和立足的基点，从而在商战中纵横驰骋，进退自如。

BCG（波士顿顾问集团）是全球领先的管理顾问公司，同麦肯锡齐名，客户遍及《财富》五百强及各政府部门，协助不同产业应对重要挑战，推动业务转型，延续竞争优势。

BCG日本前总裁内田和成先生被美国《咨询》杂志（Consulting Magazine）评为“全球蕞有影响力的25位咨询师”之一，在企业战略领域颇有建树。

利润趋薄的时代，转型再所难免。《规则颠覆者：如何赢得用户占领市场》作者内田和成结合数十年的巨无霸企业顾问研究心得，悉数谷歌、Line等企业的成功案例，归纳规则颠覆者的竞争策略。从价值链和产业链的视角出发，根据是否创造了新的产品或服务、是否创造了新的盈利模式，将规则颠覆者分为“秩序破坏型”“市场创造型”“业务创造型流程改革型”四种类型。