孟志强，北京时代兴邦企业管理顾问有限公司创始人、首席咨询顾问，清华、北大、浙大等高校特聘讲师，国内“实战派”管理咨询专家，“5i运营管理模式”创立者，国家工信部中小企业培训中心特聘讲师。
北京时代兴邦企业管理顾问有限公司由孟志强老师于2001年创立，是帮助企业实现“自运营”的专业化管理咨询公司，主要服务项目包括：“企业‘自运营’落地系统”总裁班课程、“企业‘自运营’落地系统”实战特训营、“5i自运营管理咨询项目”，“引领时代，助商兴邦，为中国企业提升核心竞争力而奋斗”是公司的使命。

第一章 战略的执行官——为业绩而战
第一节 执行官的第一素质——战略调频
一、不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略
二、能用一句话概括“今年的工作重点是什么”
三、完成业绩目标就是对战略的最好支持
四、把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始
第二节 执行官的评价标准——拿结果说话
一、有1000种解释，都不如拿出一个好结果
二、中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划
三、管理指标的意义大于业务指标
第三节 执行官的执行——不折不扣的执行
一、决策前100%的沟通，决策后100%的执行
二、及时、准确、完整地传达上级的命令，让每位员工都知道
三、理解了要执行，不理解也要执行，要在执行中理解
四、在战略执行上，不是量力而行，而是全力以赴
第二章 部门的指挥官——让下属完成目标
第一节 组建团队——做团队，不是做团伙
一、要当领导，而不是当“老大”
二、要么不用，要么培养
三、以我为核心，选择能够弥补自己弱势的人
四、让下属行动起来
第二节 指挥下属——驱动下属挂“四档”
一、定计划，定结果，让员工清楚执行什么
二、给方法，给资源，让员工知道怎么执行
三、讲意义，做动员，让员工知道执行的意义
四、上一线，去督战，让员工看到执行的榜样
第三节 不当“救火队长”——忙而不乱是高手
一、计划内的事情，按计划办
二、突发的事件，按预案办
三、临时交办的事情，穿插着办
四、下一步的事情，提前办
第三章 业务的检查官——70%的时间做检查
第一节 检查官的心态——检查不是处罚员工
一、人性有弱点，需要被提醒
二、不是领导让我检查，而是我的职责让我检查
三、过程控制好，结果必然好
四、检查别人就是改进自己
第二节 检查官的原则——检查就要出结果
一、授权有多大，检查有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线
二、70%的时间用在检查上，以防止出现错误再返工
三、检查必须一追到底，从自身、部门、员工三个方面找原因，要有改进的结果
四、检查的结果是什么？不再出现同样的问题
第三节 检查官的操作流程——业务检查“七步走”
一、发现问题——检查的起点
二、分析原因——检查的关键
三、制定方案——检查的依据
四、下达整改——检查的指令
五、跟踪复核——检查的过程
六、公告结果——检查的结案
七、完善标准——检查的结果
第四章 团队的教练员——培养出无数个优秀的你
第一节 教练员的价值——给队员的四个结果
一、培养优秀的品质：教给员工做人的道理
二、传授专业的能力：给员工提供终身就业的能力
三、培养成熟的心理：给员工过硬的心理素质
四、提升工作的业绩：让员工挣到钱
第二节 教练的手段——教练员的“四做法”
一、做方案——因材施教最有效
二、做教材——案头工作不可少
三、做训练——实战训练“四步走”
四、做考核——你的评价很重要
第三节 教练员的自我修养——爱的力量
一、深深地爱——甘愿付出要真心
二、细细地教——不厌其烦要耐心
三、重重地罚——慈不掌兵要狠心
四、默默地送——成就下属是仁心
第五章 经营的创新者——想在老板前面
第一节 创新的原则——创新要有突破，要有结果
一、聚焦战略，不跑题
二、创新方案，有依据
三、说干就干，讲效率
四、谁对谁错，看结果
第二节 创新的内容——“三大主攻方向”
一、产品创新：老板关注市场的大势，我在意客户的小事
二、技术创新：老板的优势是“宽”，我的优势“专”
三、模式创新：老板负责模式构思，我负责模式设计
第三节 创新的逻辑思维——创新“四段论”
一、我面临的问题是什么？
二、我要什么结果？
三、因果之间有必然的联系吗？
四、解决方法是什么？
第四节 创新的心态修炼——不要面子，要结果
一、否定过去：过去很成功不代表未来一定会成功
二、拒绝平庸：可以成功，可以失败，但不可以平庸
三、时常警醒：螳螂捕蝉，黄雀在后
四、保持活跃：团队喜欢“新鲜感”
第六章 部门的协作者——配合别人就是本职工作
第一节 协作的精神——不是一个人在战斗
一、部门之间的配合是公司业绩的保障
二、部门之间的默契是公司成熟的标志
三、部门之间的鼓励是团队精神的体现
第二节 协作的原则——服务他人，接受管理
一、内部客户的原则：把协作部门当客户看待
二、系统操作的原则：系统比自觉更重要
三、归口管理的原则：平级之间也有领导
四、信息对称的原则：让团队知道你进攻到哪里了
第三节 协作的自我修养——协作“四问”
一、我的结果都需要谁知道？

不管你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层。中层经理的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。因此，“硬核中层”的第一个角色修炼就是做好战略的执行官。
老板负责做战略，中层负责做执行，战略决策错了，老板负责，执行没有结果，中层负责，如此黄金组合，所向无敌。“硬核中层”的特质就是对于理解的战略要执行，不理解的战略也要执行，带领团队义无反顾求结果，全力以赴做业绩，风风火火干事业，不达目的誓不休，“硬核中层”的口号就是——干就对了!
第一节
执行官的第一素质——战略调频
中层经理与员工最大的区别是什么?对于员工来说，知道自己做什么，把结果做好就行了，而中层经理不但要把结果做好，还要理解老板的战略意图。因为理解战略是主动的执行，不理解战略是被动的执行，老板与中层必须在同一个战略频道上对话并达成共识，这样的执行才效率最高。正如孙子所云：上下同欲者胜。这个“欲”，不仅仅是战斗的欲望一致，更重要的是“为什么而战”的想法一致。
我们曾经咨询过一家企业，他们主要从事德国进口的石油管道阀门贸易业务，并做一些零星的工程服务，公司有50多个人，每年的销售额达到三亿多元，小日子过得非常滋润。突然有一天，老板在年度战略会上，向中层经理透露了公司未来三年的战略发展方向，打算投资研发和生产替代进口的阀门产品，并结合中国的情况，生产与阀门相关的智能化控制配套系统，为此公司打算投入5000万元，再贷款5000万元专门成立生产公司，建设生产基地。
此消息一出，在中层经理中引起了一番讨论，多数人不同意，他们认为公司是搞贸易的，一没有技术，二不懂生产管理，转型太大，风险过高，公司现在效益很好，如果稍有不慎，就会前功尽弃。针对来自中层的不同理解，老板进一步解释说：“我们现在的日子是不错，照这样做下去，三年、五年也没有问题，但是五年之后呢?国内产品一定会在这个领域替代进口产品，到时我们将失去所有的竞争优势。我们做了这么多年贸易，对产品的性能和使用都非常了解，现在唯一的弱势就是技术。我已经与国内石油管道领域的专家谈过了，国内技术已经趋于成熟，甚至在智能化系统设计方面优于德国，现在正是把先进技术进行产业化的最好时机。我打算与国内专家开展技术合作，并共享专利，这样我们就可以把命运牢牢掌握在自己手里。转型有没有风险?肯定有，弄不好我们会倾家荡产，前功尽弃，但是我问大家一个问题，难道你们就想一辈子卖别人的产品吗?这是你们想要的人生吗?”
老板接着说：“你们当中有谁愿意投身技术研发和生产管理，请告诉我，我一定会下大力气培养，将来就会跟着公司走得更远。如果你们不愿意，我就从外边招聘人才，一旦研发成功，产品批量化生产后，我将实行经销制，你们这些中层经理要从销售型、工程型人才，转变为销售管理型和工程外包管理型人才，否则你们就是公司的一个销售部和工程部。对于这件事情，我已经决定了，何去何从，你们自己想清楚。”
五年过去了，这家公司正如当初规划的一样，成为石油管道阀门行业的佼佼者，市场占有率全国领先。当他们再一次开年度总结会的时候，当年那些犹豫不决，甚至提出反对意见的中层们感慨万千。当年的工程部经理是一位退伍军人，他对自己能否掌握生产技术非常不自信，而现在已经成为公司的技术总监。他说：“当年老板的胆子真是太大了，我们根本不敢想象能够取得成功。”
这种事情在我们的企业经营中经常会发生，老板就是冒险家，他们的经营哲学就是“富贵险中求”，“冒险不一定能成功，但不冒险一定不会成功”，敏锐的眼光、超前的思维、惊人的魄力，这是老板与一般人最大的不同。中层经理基于自身的条件或者利益局限，很难站在老板的高度去想未来，小富即安的思想，注重眼前利益的角度，是达成战略共识的主要障碍。突破自身的障碍与公司达成战略一致，把频道调整到公司的战略上来，具备大局观、战略观，这是“硬核中层”的第一素质。 那么，如何调频呢?
……
P3-5

中层人员培养一直是企业管理的重点难点问题，也是企业提升经营层次、战胜发展困难的必由之路，任何一家强大的企业、能够实现长期发展的企业，必然拥有一支“硬核中层”队伍。培养一支强大的中层
带团队就是做领导，做领导就要扮演好领导的角色，对领导角色的认知需要自身的修炼，修炼的目的就是实现角色认知的转变，即“从传达型向执行型转变，从大侠型向教练型转变，从亲情型向原则型转变，从被动型向主动型转变，从业务型向管理型转变，从保守型向创新型转变，从情感型向心智型转变”。同时，编者们在企业导入运营管理体系的过程中，结合中层经理个性化的工作实际，着重训练中层经理做管理、带团队、创业绩的领导能力，“硬核中层”就此打造成功。

对于我们大多数企业
来说，十年前缺少的是创
业资金，十年后缺少的是
“硬核中层”。
硬核，译自英
语“Hardcore”，就是厉害
、强悍的意思。硬核中层
，不仅仅是指中层的个人
能力超强，更主要的是指
中层带团队的能力超强，
能够带好团队，做出业绩
的中层才是“硬核中层”。
创业期我们需要能人
，这些能人就是我们俗称
的“大侠”，“大侠”的特征
是“武艺超群”，但是他们
独往独来，不带团队。“
大侠”可以凭借自己超强
的能力和丰富的经验，搞
定企业遇到的急难险重任
务，被称为“救火队长”，
他们为企业的生存立下了
汗马功劳。现在，企业进
入发展期，员工越来越多
，业务越来越复杂，客户
要求越来越高，市场竞争
越来越残酷，势必对中层
的领导能力提出更高的要
求。
遗憾的是，我们许多
中层经理都来自员工，一
时还无法转变自己的角色
，用员工的思维做中层的
事情，这势必制约企业的
快速发展，甚至产生阻碍
作用。如何让这些“大侠”
转变为优秀的中层领导，
从超级员工成长为“硬核
中层”呢?
在近20年的企业管理
咨询实践当中，我们根据
中国企业的实际情况，以
及中层团队成长的规律，
总结出了一整套行之有效
的中层领导力修炼方法，
其基本逻辑是：带团队就
是做领导，做领导就要扮
演好领导的角色，对领导
角色的认知需要自身的修
炼，修炼的目的就是实现
角色认知的转变，即“从
传达型向执行型转变，从
大侠型向教练型转变，从
亲情型向原则型转变，从
被动型向主动型转变，从
业务型向管理型转变，从
保守型向创新型转变，从
情感型向心智型转变”。
同时，我们在企业导人运
营管理体系的过程中，结
合中层经理个性化工作实
际，着重训练中层经理做
管理、带团队、创业绩的
领导能力，“硬核中层”就
此打造成功。
实践证明，“硬核中层
”是强大的中层，强大的
中层一定会带出强大的团
队，强大的团队一定能够
创造出非凡的业绩，非凡
的业绩一定能够成就一家
卓越的公司。

本书萃取了作者12年来从事中层领导力研发与培训的精华，围绕如何提高企业中层领导力的主题，以中层经理“八大角色”的精准定位与修炼方法为核心内容，形成了一整套中层领导力的提升体系，回答了当今企业团队建设中最难解决的一个问题：硬核中层是怎么“炼”出来的。
中层的“八大角色”包括战略的执行官、部门的指挥官、业务的检查官、团队的教练员、经营的创新者、部门的协作者、制度的执法官、文化的传承者，通过角色的正确认知，修炼自己的工作思维，掌握有效的管理方法，从而提升带团队创业绩的领导能力。没有强大的中层，就没有强大的团队，没有强大的团队，就没有强大的公司，硬核中层不是领导提拔上来的，而是自己修炼出来的。