李新久，系统管理专家，湖北工业大学外聘教授，格艾（苏州）管理咨询有限公司创始人，变革管理首席顾问，《系统管理的力量：做一个卓有成效的管理者》的著作人，《企业管理》杂志管理专栏作家。曾任跨国企业金光集团生活用纸事业部（全球）CEO，金红叶纸业集团公司COO，被评为金光集团最佳CEO与最佳COO。曾任香港蓝筹股企业恒安集团生产运营部造纸分部总经理，恒安管理学院十佳金牌讲师。

上篇 张总变革手记
第一章 迎合型管理者的沮丧与无奈
引子
纠结
沮丧与无奈
求索
讨论
第二章 破局
用数据说话
重点行动
老板的疑问
第二次会面
讨论
第三章 做“对的事”
寻找对的事
使用对象
干扰
阻力
从容引发思考
讨论
第四章 一次做对
疑惑
礼物
举一反三
一次做对要点
讨论
第五章 暗力
餐会
拜访
讨论
第六章 深井效应
订单之惑
平衡“分工与协作”
讨论
第七章 管理的根本是理事
底层逻辑
管理的根本是理事
讨论
第八章 价值迷失
组织活动的复杂性
说走就走
邂逅
讨论
第九章 简法再造
这个很重要
决断
清单
讨论
第十章 拔出萝卜带出泥
算账与重构
挤出效应
莫名的伤害
讨论
第十一章 巅峰时刻
出任
信息化之困惑
沉思
讨论
第十二章 平台化运营
从碎片走向整体
阿米巴
红海扬帆
讨论
第十三章 培养自我变革能力
在路上
组织能力
成败皆流程
变革方法论
讨论
下篇 CEO文萃
第十四章 “管理”与“领导”的理解误区
认知
定义
领导是管理的一项职能
错误认知的根源
第十五章 管理变革：从“命令—控制”到“教练—激励”
旧时代管理方式：“迎合+恐吓”
新时代呼唤新的管理方式
教练是一门技术活儿
第十六章 如何培养结构化思考力
云里雾里
结构、结构性思维与结构性思考力
在工作中培养结构性思维与思考力
第十七章 “爽”是一种卓越领导力
爽
学会赞扬
认可员工的贡献与价值，并把它说出来
尽可能让员工参与改善与决策活动
管理者公平、公正的行为风格
第十八章 “用人不疑，疑人不用”是一种误导
“用人不疑，疑人不用”是干群关系的毒瘤
用人要疑，疑人要用
如何走向“疑人要用，用人要疑”
第十九章 人员管理的三个维度
人本维度
系统维度
智慧维度
三个维度的关联关系
第二十章 职业经理人素养——开放·学习·分享
开放让变化成为可能
学习促进变化
分享成就未来
第二十一章 管理企业没有“一招鲜”
从历史看未来，从管理经典中寻找管理规律
管理工具与方法应与当下相结合
第二十二章 管理的逻辑
小故事
让思考可视化
流程图与逻辑树
脑力震荡
质疑会
现场有灵气
第二十三章 企业转型升级的逻辑
以终为始
产品与服务的转型升级
业务过程转型升级
管理过程的转型升级
第二十四章 迈向工业4.0的逻辑
过程方法是工业化的产物
智能管理是过程管理的高级阶段
总结
第二十五章 SAP实现智能管理的预期了吗
在困惑中前行的智能管理
SAP为什么在中国水土不服
对本土企业导入SAP的建议给管理者的忠告
第二十六章 过程方法与流程效率
流程与流程效率
过程管理模型
流程再造
第二十七章 审批是如何折腾企业的
折腾
重构
第二十八章 管理者的系统思考
学会系统思考是管理成功的关键
认识过程管理，深化管理内涵
剖析传统管理学流派及其价值
破解系统管理的密码
附录
格艾（苏州）管理咨询有限公司简介
创始人简介
参考文献

引子
人们将旧时代的管理者定义为“管理=迎合+恐吓”，即迎合上级、恐吓下属。这种管理者越来越不受员工待见，有的员工甚至以离职来抵制。
彼得·圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中将新时代的管理者描述为“管理=策划人+教练+受托人”，管理者既是下属职业发展和工作目标及目标实现途径的策划人，也是帮助下属实现目标的教练，如“受托人”一样被信赖。这样的管理者被下属喜爱，下属成为管理者的“粉丝”。
越来越多的管理者选择由旧时代管理者向新时代管理者转变。
纠结
张总担任高管有些年头了，他习惯迎合老板，因为不迎合不行呀，你可以想象，跟自己的老板说“不”意味着什么？老板会认为你不听话、不服从指挥，是一个不放心的人，久而久之，“被离职”就不可避免。为保住饭碗，迎合老板成为生存之道。
新来的王总是一个有能力、有主见的人，来公司不到两年，业绩非常突出。他是一个新时代管理者，深受下属喜爱。但是，他是个有主见的管理者，凡事认理，不迎合老板，老板与他的“蜜月期”比其他高管长一年（一般高管只有半年）。王总人职21个月了，最近，老板不怎么待见他，其中原因“你懂得”。3个月后，王总离职了。有人说他是“被离职”的，也有人说他是主动辞职，结果是一样的：他走人了。
张总上总裁班学习，老师启发大家做新时代管理者，张总也非常认可老师的观点。可是，现实很残酷，“新时代管理者”王总不是走人了吗？
张总纠结啊！
沮丧与无奈
张总近来头发都白了，压力大，睡眠差。据了解，是因为留不住老员工，招不来新员工，没人怎么干活？可老板却不管这些，扔下一句话：“我们公司人均万元产值在同行中已处于下等水平，我没有办法给你调薪指标，人的问题，你自己想办法解决。”
张总想想自己今年53岁了，跟老板20余年，退休还早；跳槽好像自己也没什么优势；留下，整天失眠。
张总在无奈与沮丧中度日如年。
求索
一个周六的上午，张总在一家咖啡吧约了好友谭总。谭总服务一家全球管理咨询公司17年了，晋升为合伙人高级项目经理10年了。
面对张总的难题，谭总却淡淡地说：“迎合老板是普遍现象，不迎合老板而又能在同一家公司长久发展的高管却是个别现象。你要思考的是如何让老板放心又满意，让下属安心又满意，这两者并不矛盾。”
“有什么良策？”张总问道。
谭总：“数据能让老板放心，绩效能让老板满意。”
“听起来有点玄。”张总回应道。
谭总：“老板为什么不放心？摊子那么大，资产上百亿元，如果你是老板，你会相信众人吗？只有客观的数据才能让老板将一切纳人掌控之中，他才会安心。”
谭总停顿片刻，继续说道：“如果数据没有展示出一切处于受控状态，老板感觉人是受控的，这也会让他感到安心。这就是为什么下属勤汇报、勤请示会受老板喜爱的原因。迎合者让老板更安心！”
“那如何让老板满意呢？”张总追问道。
谭总：“还是数据，但这时需要绩效数据。如果绩效数据非常清晰，能展示出你的业绩高于同行水平，满意自然而来。数据可以量化成就，这也是你激励下属的法宝。工作本身会让人产生成就感与幸福感。工作结果不能凭感觉，而应以数据说话，这在一些企业常常被忽视：流程与标准不清晰，导致数据也不清晰，一切凭感觉，讨好上级，争宠取悦成为必然。一切都是为让老板感到你可靠，值得信赖。”
“似乎找到点感觉。”张总自言自语道。
谭总：“从标准化体系与数据化体系人手，用数据化事实呈现你的解决方案与业绩。遇到分歧，只呈现数据化事实，而不是情绪，服从并坚决执行老板的决策。试试看，会发生什么改变。”
他们愉快地约定：一年后在此再聚会。
讨论
读者问：张总沮丧与无奈的原因是什么？
著作者：张总沮丧与无奈的表层原因是用工缺人和KPI压力，深层原因是管理思维和方法落后于时代。在我们身边像张总这样的人有很多，他们的管理思维和管理方式还停留在10年前甚至20年前或者更久远的时代，当下，面对注重自我自尊的这代新兴员工，管理者吸引不了他们，留不住他们，因而造成用工短缺。管理者不从自身找原因，却试图从外部找正确答案。从错误的地方找正确答案一定无解。沮丧与无奈成为必然。
本书从一位高管的沮丧与无奈开始，揭开了张总被迫开启自我变革的大幕。
读者问：您如何定义新时代与新时代管理者？
著作者：新时代是泛指不为生活费工作的年轻人开始工作以来的年代。适应这个时代的管理者，我们习惯称之为新时代的管理者。美国“二战”后的婴儿潮一代开始工作，中国的90后开始工作，这些年轻人往往被称之为新兴人类。新时代管理者提法出自彼得·圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》。彼得·圣吉认为，面对新兴人类，命令一控制式的领导方式不再有效，新时代的管理者应拥抱“策划人+教练+受托人”的领导方式。我于2016

当下，变革是时代的主旋律，变革时代需要变革领导力。在管理学界，变革领导力话术一直被西方学者占领。改革开放40年来，中国经历了从高度集中的计划经济到中国特色的社会主义市场经济波澜壮阔变革，中国成为制造大国，GDP位居世界第二，中国出现了海尔、华为、阿里巴巴等全球化的企业，这些企业有着丰富的变革实践和变革故事，中华大地到处都是变革故事，是讲中国变革领导力的时候了。李新久先生的《破局：变革领导力》是有益的尝试，从实践者的角度讲述变革与变革领导力。

变革时代需要变革领导
力
2017年10月，中国管理
百人会在苏州东沙湖举行，
会议专家沙龙论题是“大变
革时代中国管理面临的挑战
”，李新久是沙龙的五位嘉
宾之一。沙龙的话题是“从
未来看当下中国管理面临的
挑战，从当下看未来中国管
理面临的挑战”。他的发言
给我留下深刻印象，话语中
透露着一种执着和坚定，一
种对人性的理解、对人激发
而不是控制、对新兴人类极
度信任的执着，新兴人类成
为职场主力及对技术变化带
来的挑战进行大胆的变革的
坚定，他是一位有着丰富实
战经验的思考者。当时，他
是一名在职的大型外资公司
的首席运营官和全球事业部
首席执行官，正在领导一家
万人集团公司的运营管理变
革。
现在，阅读李新久的这
本《破局：变革领导力》，
我对他的印象丰满起来了。
第一，他不是打工式的
经理人。作为经理人，他有
老板的心态。书中《张总变
革手记》所展示的人物张总
和王总，顾问师谭总，还有
老板，对他们的心理活动描
写，没有老板的心态是很难
做到角色生动，刻画出神入
化的。通过这些角色演绎的
变革故事，没有直接定义什
么是变革领导力，但呈现的
思维与方法就像一部电视连
续剧，让读者更易理解与接
受。
第二，他不是任务型的
经理人。作为经理人，他有
很强的使命感和责任感。没
有丰富的变革实践，《张总
变革手记》中的变革故事和
CEO文萃中关于变革的课题
讨论，不可能如此深刻、深
入和接地气。使命驱动行为
，将其投入变革中去，大胆
实践，才可能有书中描绘的
实践与思考。
第三，他不是教条式的
经理人。实干的经理人有很
多，爱学习的经理人也不少
，但是，将实践与理论进行
融会贯通的经理人不多，在
此基础上进行创新和发展的
是极少数。《破局：变革领
导力》所呈现给读者的思维
与方法浸透着管理经典，但
没有理论式说教。
当下，变革是时代的主
旋律，变革时代需要变革领
导力。在管理学界，变革领
导力话术一直被西方学者占
领。改革开放40年来，中国
经历了从高度集中的计划经
济到中国特色的社会主义市
场经济波澜壮阔变革，中国
成为制造大国，GDP位居世
界第二，中国出现了海尔、
华为、阿里巴巴等世界级的
企业，这些企业有着丰富的
变革实践和变革故事，中华
大地到处都是变革故事，是
讲中国变革领导力的时候了
。李新久先生的《破局：变
革领导力》是有益的尝试，
从实践者的角度讲述变革与
变革领导力。
一方面，实践与挑战推
动管理理论的发展；另一方
面，管理理论拓宽了实践者
的思路，传承着管理智慧。
实践、总结与提炼管理，发
展管理，通过变革创新，推
动中国由制造大国走向制造
强国，是我们的共同梦想。
一路前行。加油！
《企业管理》杂志社
副社长兼采编中心主任
王仕斌
2020年4月15日

本书以小说的形式，展现了作者经历的变革故事。作者将与变革相关的所思所历呈现在上篇张总的变革手记之中。《张总变革手记》有两条主线：一条是聚集企业变革。在发展初期，没有流程与标准化体系，没有数据和细节量化，这些是效率低下的根源；当企业发展到一定规模，流程长，机构复杂，部门墙与深井效应，这些是效率低下的根源。另一条是聚焦领导力。新时代管理者王总败走麦城，旧时代管理者张总的沮丧无奈，掀开了张总由旧时代管理者向新时代管理者转变的序幕。这些角色演绎的变革故事，没有直接定义什么是变革领导力，但呈现的思维与方法，就像一部电视连续剧，让读者更易理解与接受。
作者将变革与领导力相关的所学所悟呈现在下篇CEO文萃之中，前一部分文章（第十四章至第二十二章）聚焦人本管理与领导力，中间一部分文章（第二十三章至第二十七章）聚焦企业转型与管理变革，后一部分文章（第二十八章）是《企业文化》杂志记者关于《系统管理的力量：做一个卓有成效的管理者》的采访，每章独立成篇，观点独特，体例新颖，所呈现给读者的思维与方法，浸透着管理经典，但没有理论式说教，有助于读者理解变革故事中的一些思考与探索。