本书生动地呈现经历了《日航的奇迹》中记录的“意识改革”后，一线员工燃烧起“斗魂”，以“我是日航”的姿态，在工作中施展现场力。

金子宽人，日经BP副总编。1999年毕业于庆应义塾大学环境信息学部，同年进入日经BP。曾在《日经电子》《日经电脑》《日经信息战略》等杂志的编辑部工作，先后担任中国北京分部特派记者、日本经济新闻社电子报道部职员。现负责日经BP信息通信行业新闻网站“日经X TECH”及杂志《日经计算机》的相关工作。拥有民航业、电机、信息通信行业、知识产权等诸多行业和不同领域的采访和执笔经验。

第一章 “奇迹重生”并非奇迹 支撑32000名员工的“两大原理”
第一节 部门独立核算制
定量成套杜绝浪费
甚至将成本意识落实到每个塑料袋上
真正体验到了“在为JAL做贡献”
超额完成也得道歉
一线员工也要懂账目
第二节 日航哲学
杜绝黑心企业的行动哲学
“意识改革”是关键课题
集中开展“领导人教育”活动
解读京瓷哲学
学无止境
第二章 员工是第一财富 JAL的育人现场
第一节 新员工教育
入职当天回顾破产危机
思考、写下、发言、讨论
教育主管并非讲师
第二节 JAL的女员工职业研究室
努力思考让女性活跃在职场
两个方案解决女员工不愿晋升的问题
没有整体典型就收集部分典型
发现女性职业发展的四大壁垒
每天10分钟晨话实现有效破壁
管理人员直面赡养父母问题
植木社长肯定多元化措施
身为社长不快乐怎么行
第三章 “经常加班到深夜” 通过两大挑战改变部门常态
每天的加班时间减少1小时48分钟
面向全体 全力推进
公司最大的资产是员工
第四章 熊本地震 一线员工直面困难实现团队协作
用LINE确认安危
主震破坏航站楼导致航班停飞
与死神擦肩而过的员工
植木社长指示“不要急于恢复航运”
社长不断给全体员工打电话
“请让我去熊本！”
航班恢复之前的航班
机型调配以服务乘客为本
总部长当联络员．副社长当搬运工
活跃在第一线的外援同人
人为纽带以卡传情
增收的熊本分部以实际成果报恩
第五章 准点到达率世界第一 数据分析与随机应变
准点起降的含义是多重的
既不加成本又回馈乘客
缺乏联动的弊害“不准点也无所谓”
实现提前分享宠物托运信息
摸清晚点最频繁的5班航班
现场调研找出航班晚点的症后
设置排队隔离杆
提前15分钟做好“脑内拼图”
何时撤下行李取决于最后一刻的判断
灵活应对并巧用IT技术
第六章 随机应变的服务 无微不至的关怀
第一节 机场待客 追求极致
国内外的机场工作人员开展专业比武
2015年度冠军田岛的待客之道
刚入职便碰上破产危机
从日航哲学中获得的感悟与欣喜
以前辈为榜样
小小卡片连接起乘客
第二节 不给答案的舱内服务训练
严格训练
换作是你会怎么做？
以破产为契机大刀阔斧修订课程
日本料理？“永不说No”的意识
第三节 勇于挑战 全新机内餐
让机内餐变得不像机内餐
与摩斯食品的社长直接谈判
切洋葱：毫厘之间的争论
逆向思维：让客人自己动手
飞机上供应拉面靠的是多重努力
刺身和生鸡蛋协同合作
最终目标是打造“JAL机内餐”品牌
第七章 IOT、VR 利用尖端技术实现未来蓝图
平板电脑成为客舱乘务员的得力助手
用iPad的摄像头记录并上报状况
“IT鉴定师”发起的改革
积极拥抱新技术
在1:1的虚拟驾驶席上接受训练
会议室中出现1:1的引擎
新点子层出不穷
为乘客的旅途来乐趣的App
App增加知晓“富士山在哪边？”的功能
第八章 植木义晴社长现身说法 “稻盛先生的两次表扬”
批评超额完成目标的部下
若无意识改革便无法真正重生
“切莫一味追求眼前利益”
能战胜逆境的唯有人
第九章 对JAL重生的感想，展望民航业的未来 稻盛和夫名誉顾问如是说

不屈不挠精神的接力
咚咚，哐呛……1945年秋，正值二战结束后不久，在
日本各地的机场，充斥着这种在砸毁飞机过程中产生的噪
声。依据联合国驻日盟军总司令部（GHQ）的命令，日本
拥有的所有飞机都要被销毁。有的飞机被起重机高高吊起
后自由落体，有的被重型工业机械撞得机体破裂，有的则
被点火焚烧……这种彻底的破坏作业，使这些飞机再也无
法发挥作用。根据GHQ的指示，不仅是军用机，就连日本
的民用机也必须“处理干净，一机不留”。由此，在战时
负责民航的“大日本航空”遭到解散，管辖航空事务的行
政部门“运输省航空局”也一并被撤销。
在如此绝望的环境下，有一个人却没有放弃发展日本
民航业的希望，此人便是松尾静磨。他曾是航空局次长．
属于政府任命的航空官。飞机引擎设计师出身的他，后来
被调至航空局。二战期间，他先后担任大邱和大阪的机场
跑道的总负责人，据说还亲自设计了伊丹机场的飞机跑
道。二战后，他向GHQ交涉，以一腔诚意和无比的耐心，
不断向对方解释日本民航的情况，试图让GHQ方面明白，
民航运输完全不含军事目的。
正所谓“功夫不负有心人”，1946年7月，GHQ允许日
本设立“递信省航空保安部”，这一部门旨在为占领军服
务，包括维护和管理跑道、航空无线局和航路灯标等设
施，由松尾先生担任部长。为了防止日本航空技术人才流
失，他聘用了经验丰富的飞行员以及引擎、机械和无线通
信等方面的技师，共150人。这些人成了日后日本民航业
复活的命脉。
1951年，在《旧金山和约》缔结前后，日本民航遇上
了有望复兴的机会。同年8月，日本航空（JAL）成立，松
尾先生被聘为专务。同年10月，JAL先以委托美国西北航
空公司的方式起步；到了1952年10月，JAL开始自主运
行。1953年8月，JAL培养出了首位日本人副驾驶员；1954
年11月，JAL培养出了首位日本人机长。
1961年，松尾先生成为JAL的第二任社长。在其任职
期间，JAL赶上了日本经济蓬勃发展的好时机，一度呈现
赶英超美的强劲势头，并一步一个脚印地扩张航线。1967
年，还推出了“环绕世界一周”的航线。1970年，被爱称
为“大型喷气式客机”的波音747客机投入使用。如此一
来，选择乘坐飞机出行逐渐在日本普及。
1971年，松尾先生退居二线，转任JAL会长。虽然他
在第二年便不幸离世，但是JAL依然呈现迅猛发展之
势。1983年，JAL凭借运送旅客和货物的业绩．一跃成为
世界最大的航空公司。“总有一天，要成立日本人自己的
民航公司，让日本的飞机翱翔在日本上空。”战败后，在
被毁成废铜烂铁的飞机前．松尾先生曾这样暗暗起誓。他
这种不屈不挠的精神，最终得以开花结果。
时间转到2010年1月，JAL被迫提交破产重组申请。而
临危受命担任JAL会长的稻盛和夫先生所提倡的也是一种
不屈不挠的精神。他引用思想家中村天风先生的格言，反
复强调“实现新的计划，关键在于不屈不挠、一心一意。
为此，必须聚精会神，抱着高尚思想和强烈愿望，坚持到
底”。这一语录还被张贴在他在JAL办公室的墙上。
对于稻盛先生这样的做法，JAL的员工起初略有不
解，但之后都表示理解，并下定了“JAL非变不可”的决
心。各个工作现场的员工以稻盛先生的“阿米巴经营理
念”为纲，群策群力，绞尽脑汁降低成本，最终成为“没
有赘肉”的组织体质。不仅如此，员工们还不忘初心、团
结一致．共同归纳出了属于自己的行动哲学，从每天的晨
会到每年3次的研修，通过不断总结、不断分享，开创了一
条稳健的脚踏实地的发展之路。
裁员、减薪、放弃债权，舍弃不赢利的航线和业务，
让波音747等机型退役……在外人和媒体眼中，通过“外
科手术”重整财务的方式实现JAL的重建是最引人注目
的。考虑到JAL当时高达2兆3000亿日元的债务总额，这的
确也不难理解。但事实上，这样的“财务止血疗法”只是
“拯救JAL”各举措中的一种。
纵观JAL的一线工作人员，他们不得不直面公司破产
重组的事实，不得不接受公司信誉与荣誉一并瓦解的现
状，并且还要从零做起，重拾顾客对JAL的信任和信心。
这并非冠冕堂皇的口号．在各工作现场，员工们不断思考
“自己能做什么”，力图将这份心意实实在在地体现在服
务中。本书所提及的员工，只是他们之中的一些典型而
已。
羽田机场检修区里，有一处属于JAL的训练设施。在
其入口处的一角，摆着松尾先生的半身像。当年，出身于
一线工作的松尾先生在担任社长一职后，仍然经常亲临工
作现场，受到员工们的仰慕。如今，他隔着玻璃窗，依然
注视着在机场起起落落的JAL飞机和投身于训练或研修的
JAL员工，仿佛在温情地守护着这一切。曾经，松尾先生
面对一片焦土，仍在心中深深埋下不屈不挠的精神。如
今，在JAL经历了破产与重生后，JAL的员工正在以新的方
式，传承着这种不屈不挠的精神。
金子宽人
2017年2月

作者获得授权深入日航一年多，真实且详细地记录了普通员工心怀“人人都是经营者”的责任感为深陷经营危机的企业竭尽全力的细节。
作者特别采访了稻盛和夫，道出了日航破产后持续发展的秘密和企业未来的竞争力。

重视现场一直是我的作风。人们常说，“现场是
座宝山”，现场蕴含着第一手信息，这是解决问题的
关键。必须关注现场、重视现场。不管对于制造业、
销售流通业，还是其他各行各业，它都是放之四海而
皆准的真理。
——稻盛和夫《京瓷哲学：人生与经营的原点》
进入工厂的作业现场，你能不能正确判断不经意
听到的响声或杂音是不是合理的？如果你都判断不出
它是合理的干脆利落的声音，还是制造出了不良品的
声音，我认为，那就不能说自己很了不起。你是否能
敏锐地感觉到工作现场的不协调？
——松下幸之助《松下幸之助的成功金句365》

部门独立核算制
定量成套杜绝浪费
日航破产重组之际．稻盛和夫会长(现任名誉顾问)引入了京瓷“阿米巴经营”的“部门独立核算制”。2011年4月，先拿JAL自身的主业务的核心部门作为试点，逐个导入。
在位于东京羽田机场一角的客舱乘务员专用间，分属国内外各航线的JAL乘务员的手持行李中，都有一件共同的东西——活页夹。活页夹里的文件包括国土交通省(日本的交通部)规定要提交的相关文件、机舱内推销商品的作业流程等。换言之，活页夹在手，与乘务工作有关的各种文件就都有了。
“机舱内商品借记卡结算水单10张、收据5张、机内商品信用卡结算水单3张、乘客健康状况报告单2张、升舱费用结算单5张……”在活页夹的封面上，列着应携带的文件单据一览表以及规定的携带数量。
早在JAL申请破产保护之前．上述单据的携带数量便已有规定。可当时的乘务员总是担心不够用，于是经常多拿多带。尤其对于规定只拿一份的文件或单据，乘务员“以防万一，多拿一些”的倾向就愈发明显。
至于那些没用完的文件或单据，有的能够在下一趟航班中发挥作用，有的则在乘务员的包里被弄脏或折弯，最后进了垃圾箱。
为了杜绝这样的浪费，日航出台了“定量成套”的措施。实际上，就是事先按照活页夹封面规定的数量装入相应的单据，组成一套。各航线乘务员根据需求将组好套的活页夹带入机舱。航行结束后．乘务员在活页夹里补充使用掉的单据后，再将含有一套完整单据的活页夹归还。
正是将固定数量的单据组套装入活页夹的方式。使得乘务员不会将携带的单据弄得混乱。如此一来．不仅多余的单据可以再回收利用，而且避免了单据污损导致的浪费。
一张文件或单据的价格不过区区几日元，但JAL的客舱总部共有5000多名乘务员。仅羽田机场一处，每天便有大约200趟始发航班。即便一趟航班只节约几日元，一年累积下来削减的成本也是以万为单位计算的。
甚至将成本意识落实到每个塑料袋上
部门独立核算制的最初试点是JAL自身的主营业务公司，之后逐年扩大。JAL提交给投资者的报告书中写道，截至2016年3月，除JAL的主营业务公司外，其旗下的50多家子公司中，已有31家导入了部门独立核算制度，其所占员工比高达整个集团的93％。如今，JAL已然成为拥有“高收益体质”的企业，仍然努力推进该制度，力图将其渗透至企业的每一个环节。
其中，有一家较为重要的子公司，其负责飞机的检修维护业务，它的名字叫“JAL Engineering”(简称“JALEC”)。这一公司的员工人数众多，将近4000人，从事的业务与民航航运之间的关系较为紧密。正因为如此，JAL领导层认为，“如果尽快在子公司导入部门独立核算制度，便能有效地改善整个集团的核算机制”。于是，在2012年4月，JALEC便开始导人这一制度，这在整个JAL集团里也算是比较早的。从5～10人的小组，到超过百人的团队。JALEC内部设置了上百个阿米巴。这家公司企划财务部的富田直彦说道：“我们致力于直观地看到每个阿米巴的收支状况。”这激发了各个阿米巴的奋斗热情，为了能够多创造哪怕一日元的利润，员工们每天都在努力。
“塑料袋(S2尺寸)1日元，封箱带60日元。防尘头巾面罩627日元。”……在羽田机场的JAL飞机库，有一处属于JALEC的机体检修维护作业区。在其中的耗材存放点，便能够看到上述提示。之所以像这样把耗材的单价张贴起来，是为了让技师们拥有成本意识。对此，富田介绍说：“在(JAL)申请破产保护前，维修部门只知道在提高机体的可靠性和安全性上下功夫；而在成本费用可视化管理方面，投入得太少。如今，通过实现费用的可视化管理，员工树立起了成本意识。”
阿米巴带来的好处不限于此。同属企划财务部的伊藤宽刚总经理介绍说：“大家之前只把精力放在‘如何缩减机体检修维护费用’上。如今不仅关注费用支出，还会着眼于‘能否提高阿米巴的收入’。这种用心提升赢利能力的意识，是大家之前所不具备的。”
在导人部门独立核算制后，通过努力缩短检修维护的作业时间，技工也开始对“公司营业额”做出贡献。在破产前，技工团队会耗费整整一天来完成被指派的检修任务；如今，各团队会随机应变地处理，一个团队在完成手头的活儿之后，会主动协助尚未完成任务的团队。
这项举措好处多多。伊藤总经理说：“通过合理统筹，团队能够用挤出的空余时间承接其他海外航空公司的机体检修工作，从而为公司创造收益。”
P3-7