哈佛大学国家应急领导力项目的创始人之一。;.;哈佛大学陈曾熙公共卫生学院杰出不错研究员，国家应急领导力项目教员。他在“9·11”事件后出任美国疾病控制与预防中心生化恐怖活动防范工作的主要负责人。

《哈佛大学危机管理课
》提供了一套在复杂环境中
快速协同、有效处理危机的
训练体系，帮助领导者在面
对危机时建立三大能力：正
确认识自我、洞察外部环境
，以及联通与协同力。这和
我倡导的企业在危机自救中
极速调整认知，动态应对的
观点不谋而合。当下面对疫
情危机和更加复杂多变的外
部环境，我们需要快速调整
认知，应对危机，学会与危
机共处。
——陈春花 北京大学王
宽诚讲席教授 国家发展研
究院BiMBA商学院院长
一个人，一个企业，乃
至一个国家最终能走多远取
决于两个能力，把握机会的
能力和应对危机的能力。相
比之下，第二种能力更为至
关重要，因为机会总是有的
，错过了一次，过后总结经
验教训，或许还能赶上新的
机会，但是在危机中一旦失
利，就可能失去一切，从此
被踢出了游戏。即便勉强渡
过危机，从一个很低的起点
回到原来的状态也很难得，
更不要说发展了。要知道，
如果一个人的投资损失了50
％，他下次需要增长100％
，而不是50％，才能回到原
来的水平。因此，学会应对
危机是每个人必须具有的能
力。
——吴军 硅谷风险投资
人 国家文津图书奖得主
哈佛体系的危机公关，
以前在各种刊物上多有学习
，这次中信出版社将应急领
导力体系呈现给中国读者特
别有意义。当今美国自身也
在应对一种前所未有的危机
，中国管理者可根据此书深
入了解经过反复验证的危机
实战理论，观察他人，反思
自己，让企业和个人在危机
四伏的常态中稳健驾驭自身
命运。
——李国威 闻远达诚管
理咨询创始人 知名公关和
媒体人
科学的模型能更明确直
接地训练人的思维方式，在
复杂情境中精准做出决策。
哈佛大学专门从事应急培训
的教授开发出一套在应对危
机时使决策者快速摒弃干扰
信息，走出至暗时刻的方法
论。按照他提供的模型训练
，我们能逐渐迭代自己的思
维方式，并具备推演事态变
化的高级能力。
——万维钢 科学作家，
知名荐书人

前言
01 102小时危机管理与考验：对波士顿马拉松爆炸案的应急响应
给领导者的启示
领导需要亲身经验
波士顿当自强
群体领导力
元领导力的三个维度
02 把握危机中的机会
“元领导”时刻
超越权威的影响力
元领导力的三个维度
联通力的四个方向
在实践中运用联通力
你为什么领导
03 找出复杂环境中的秩序
组织系统、复杂情境和自适应能力：留意周围的一切
适应复杂的环境
寻找秩序
危机中的多股力量、适应调整和元领导力
向已知项迈进
04 融合不同的视角，树立全局意识
融合不同视角
认知偏见
元领导力的挑战
充分认识自己的大脑回路
05 运用社会杠杆，使自己影响更多的人
职权和影响力驱动元领导力
激励追随者
元领导的意义追求
是协作还是竞争
为元领导力注入影响力
06 维度1：认识自我 掌控大脑的实践
走出思维的地下室
激活习惯回路
理解直观判断和潜藏记忆
情商
信任
人们是否追随你
07 维度2：掌握情况
元领导需要及时调整航向
思维与行动闭环（POP-DOC）
生命充满突如其来的转变
08 维度3-1：建立联通力
为什么要建立联通力
地图-差距-给予-获取
态势连接图
实践中的联通力
多方共赢
09 维度3-2：运用联通力
领导下属
领导上级
跨部门领导
管理层在向上、向下和跨部门领导中的作用
元领导组织关系
10 维度3-3：重塑联通网络
在实践中拓展领导力
学习型组织
凝聚众人
一致行动
慷慨的精神和行为
做好本分，互助互利
既不自负，也不责备他人
建立信任：危机领导的基础
团结的团队和猜疑的团队
凝聚众人
11 运用“林中散步”谈判法协商分歧
什么是“林中散步”谈判法
“林中散步”谈判法的谈判步骤
运用“林中散步”谈判法
使用“林中散步”谈判法应该注意什么
运用有限的时间和资源
12 破除经验主义，及时决策转向
做好转向的准备
练习转向
在危机与变革中转向
做好情绪管理
快速启动危机响应
13 运用有限的时间和资源
时间之弧：过去—现在—未来
把握时间节奏
预判下一步
在时间弧中找到平衡
14 你就是危机应对的大牛
致谢
元领导者的书架

01 102小时危机管理与考验：对波士顿马拉松爆炸案的应急响应
马萨诸塞州的波士顿，2013年4月15日，星期—下午2点49分，这一天阳光和煦，是举办马拉松的绝佳天气。优秀的马拉松选手早在几个小时前就完成了比赛，现在剩余的选手们仍奔跑在波伊斯顿街上，朝着设立在波士顿公共图书馆前的终点前进。所经之处，围观者高声欢呼致意，街道上空飘扬着代表每个参赛选手国家的国旗。
忽然，一道光划过天空，紧接着爆发巨响——一颗炸弹在图书馆对面的一家体育用品商店前引爆。爆炸声回荡在有着悠久历史的波士顿后湾区，浓烟升入空中，有的人厉声尖叫，有的人则惊恐困惑、目瞪口呆。14秒后，在爆炸地西侧的临近街区，第二枚炸弹被引爆，窗户震裂，碎片横飞，受伤者纷纷倒地。人们这时才意识到，可怕的事情发生了。随后人们陷入了极度惊恐。与此同时，第一批应急者全副武装，迅速出动。
4月19日，星期五的晚上8点42分，在爆炸发生102个小时后，引爆第二枚炸弹的嫌犯在距离波伊斯顿街14公里外的水城郊区被逮捕。随着地毯式搜捕宣告结束，这场可怕的爆炸案终于来到了尾声。
在102个小时里，人们体会到了悲痛、坚强、英雄主义与韧性。这102个小时，也考验了领导者们及其团队的领导能力。
发生在星期一的马拉松比赛爆炸案直接导致3人丧生，264人受伤，其中许多人生命垂危。事故幸存者被分派到各个创伤中心紧急救治。星期二、星期三，各医院开始为伤者提供医学治疗，针对此起爆炸案的调查也全面启动。这时的波士顿还处在惊恐当中。星期四，也就是4月18日，执法人员公开了嫌疑人的一些模糊照片，他们的面部被棒球帽的帽檐挡住了，看不清楚。几个小时后，两名嫌疑人又制造了一起恐怖枪击案，残忍地枪杀了麻省理工学院的一名驻校警察。
肇事者是·对兄弟——塔梅尔兰·察尔纳耶夫和焦哈尔·察尔纳耶夫。星期五早上，肇事者之一塔梅尔兰在水城与警方展开了激烈枪战，随后被击毙，亦有一名警察因他而身负重伤。焦哈尔畏罪潜逃。
第二天，相关部门宣布“就地避难”（shelter-in-place）的指令整个城市开始自动戒严。波士顿如同一座废弃的空城，在街头只能看见执法人员的身影。唯一没有陷入沉寂的是波士顿的周边城镇水城，全副武装的警察在挨家挨户搜捕焦哈尔·察尔纳耶夫。经过一整天的地毯式搜索，嫌犯最终在一座房屋后院的一艘汽艇内被捕。
2013年初春的那一周充满了悲剧色彩，有的人失去了至亲，有的人遍体鳞伤，没有人知道痛苦何时才会消退。
给领导者的启示
我们为波士顿马拉松爆炸案应急处置团队的负责人组织了一场调研。其中有些人参与过哈佛大学国家应急领导力项目，或参加过我们在当地举办的元领导力培训。这些人都非常乐意分享案情经过，介绍他们在其中所扮演的角色，以及他们是如何运用元领导力课程内容的，并且总结从这些经历中学到了什么。我们从调研中挖掘到一些极具价值的经验，能普遍适用于常规隋况和紧急事件。参与调研的被访者包括执法人员、应急处置官员、政治领导人、商界人士和市民。换句话说，被访者来自这场惊心动魄的102小时危机处置中涉及的所有相关群体。我们想要知道这起案件的应急响应与处置的整个过程、起因及影响，对事件进行不断探索和挖掘是我们的工作。但刚开始时，我们并不清楚自己要探索些什么。
后来，我们听到许多有关卓越领导力和勇气的故事。我们也在这起悲剧中发现了一些高光时刻。虽然爆炸波及的受伤人数令人惊愕，但经历了最初几次爆炸的伤者都顽强地活了下来，这得益于危机领导者们精细的计划、医护人员的积极响应和协助，以及团队领导者们的卓见，实属不易。嫌犯在102个小时内被逮捕，整座城市终于停止了煎熬。波士顿市民在此期间表现出了异常的坚忍。“波士顿当自强”的口号在波士顿和城市外广为流传，这一口号的确有深刻的含义。这座城市敏锐的领导者也在一言一行中践行着这种顽强的精神，有条不紊地与各方合作，用“元领导”的原则和实践做出榜样。他们的决策力和行动力把震惊不已的波士顿市民召集在一起，每个人都渴望能参与到自我救援之中。
我们所有的采访与调研都以爆炸案发生前为起点：“4月15日，星期—下午2点45分，你在哪里？在做什么？”然后，我们会继续问道：“爆炸之后，你经历了什么？” 人们的回答是一个又_一个令人震惊的成功故事。事实上，他们此前早已为自己成为危机领导者做了充分的准备，因此在这场应急案件中他们能取得成功不是幸运或者偶然。多年来，波士顿举办的独立日庆祝活动、新年活动、夺冠庆典活动和马拉松比赛这类大型公众活动如同一次又一次演习，考验着这座城市的应急体系。人们也不断思考：危难发生时要如何处理？纷杂的机构和庞大的市民群体可以在多大程度上一起合作？这些演习给了城市的领导者们建立联系的机会，也让他们思考可能会共同面临的糟糕情况，从而未雨绸缪，主动做好危机前的准备。
曾经在一起共同演练的经历

正如人们会受到病毒感染要生病一样，公司在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。但施行有效的危机管理可以成功地防御危机的发生，现代公司应具备良好的危机管理意识，惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功。本书结合著名的管理专家对其具体的决策理念和技巧进行了指导与分析，旨在告诉读者“危机不仅意味着危险，更意味着机遇”的道理。本书根据危机形成的内外因素划分各章主题，让读者感受到全球顶尖的商业智慧和哈佛无上的决策理念，从而能够明白危机管理的真谛。

应对危机的能力，决定
组织和个人能走多远
吴军
一个人，一个企业，乃
至一个国家最终能走多远取
决于两个能力，把握机会的
能力和应对危机的能力。相
比之下，第二种能力更为重
要，因为机会总是有的，错
过了一次，过后总结经验教
训，或许还能赶上新的机会
，但是在危机中一旦失利，
就可能失去一切，从此被踢
出游戏。即便勉强渡过危机
，从一个很低的起点回到原
来的状态也是很难，更不要
说发展了。要知道，如果一
个人的投资损失了50％，他
下次需要增长100％，而不
是50％，才能回到原来的水
平。因此，学会应对危机是
每个人必须具有的能力。
危机随处可见，不仅仅
存在于9·11事件、2008年全
球金融危机，以及2020年
新型冠状病毒肺炎这种全球
公共卫生事件的危机，也存
在于和平、稳定的发展时期
，比如20世纪90年代互联
网兴起时期，21世纪第二个
十年移动通信蓬勃发展时期
。后一种情况常常被人们所
忽视，因为很多人觉得无论
何时躲到一个安全的地方就
能远离危机，事实上，当他
们从那个安全的地方走出来
时，就会发现周围已经发生
了巨变，以至完全不认路了
。
应对危机有没有经验可
以借鉴，甚至进一步讲，有
没有系统方法可供学习，以
便在危机到来之际能够从容
不迫地，按部就班地应对？
这是一个没有明确答案的问
题，因为一方面每一次危机
都会有差异，但是另一方面
今天确实有一些系统的方法
能够让我们预测危机、防范
危机、应对危机，最终达到
将危机发生的可能性降到最
低，或者在危机发生之后将
损失降到最低。《哈佛大学
危机管理课》一书，就是告
诉大家如何实现这一目标，
渡过动荡时期。
这本书将重点放在了危
机到来后的应对措施上，它
核心的观点是通过建立不同
于平时的领导力，快速反应
，合理调配资源，快速渡过
危机，并且将危机造成的损
失控制在最小。对于一个大
型组织，从企业到国家乃至
全世界，领导的能力会对危
机的应对起到重要作用，当
然这里所说的能力不是指通
常的领导力，而是处置危机
的能力，它包括以下三个维
度。
首先是认清自我，即在
危机发生后，领导者作为一
个个体，如何了解当前自己
和机构所处的位置，评估危
机的真实情况。只有了解自
己当前所处的位置，才可能
找到解决问题的方向。
其次是协作，即让大家
朝着同一个目标共同努力。
当危机发生后，解决问题走
出危机绝不是靠一个领导能
够做到的，需要协作共融，
而组织内的每个人，不同的
组织，需要各司其职。作者
将危机应对中的这个维度称
之为情境，因为我们不是在
一个点来处理危机，而是在
一个影响面很大的环境中。
如何让一群人和多个组织朝
着一个共同的目标努力，对
于渡过危机至关重要。
最后是资源的调配。资
源永远是有限的，特别是在
危机时刻，危机应对的结果
，在很大程度上取决于如何
调配资源，让它们发挥最大
的效益。任何一种应对措施
，都会影响到各方面的利益
，有些时候，需要牺牲一些
局部的利益，换得对危机的
解决。对于那些利益会受损
的局部，如何进行沟通，保
证应对措施得到贯彻实施，
是领导力的一部分，作者也
称之为联通力。在危机时，
通常的资源调配思路可能不
再适用。比如，如果在灾难
面前，领导者采用左右逢源
的做法，会错过解决危机的
最好时机。在这个时刻，领
导者需要在有限选择中拓展
思路，找到别人没有发现的
替换项。在危机中，所谓好
的领导，是有非凡见解，能
够及时做出变革；而平庸的
领导，则是跌跌撞撞，令人
失望。
作者将这三种能力，定
义为应对危机时的“元领导
力”，顾名思义就是最基本
的领导力。全书是围绕着如
何培养元领导力而展开的。
当然，作者并非简单地说教
，而是采用案例教学。在书
中，他举了大量的实例，包
括9·11事件，卡特里娜飓风
，波士顿马拉松爆炸案，
H1N1流感等等。通过讲述
相关组织在处理这些危机时
的得与失，帮助读者学会应
对危机的方法。
虽然作者在书中用了大
部分篇幅讲述领导力的训练
，但是这些能力对不担任领
导的个人也是有用的，这主
要体现在两方面。首先，在
任何群体危机中，个人的作
用不能忽视，无论是协作，
还是资源的调配，都需要个
人的协助，因为应对危机不
是领导者一个人的事情。其
次，每个人在人生中也会遇
到危机，比如失去工作，失
去家庭成员，任务失败，社
会变革导致生存环境的丧失
，等等。在这些情况下’每
个人自己就是一位领导者，
虽然他领导的人可能只有他
自己。任何针对领导者的能
力，对个人都是有用的。
今天还有一些人天真地
以为，随着社会的进步，技
术手段的提升，法律法规的
健全，出现危机的可能性越
来越小，我们不必杞人忧天
。但事实却是，今天的危机
并不比100年前更少，它们
造成的危害也不会更小。当
人们将关注点放在防范曾经
发生过的危机时，就会有注
意不到的地方出现危机的隐
患。2008年全球金融危机
后，英国女王曾经问那

今时今日，领导者随时都可能面临突如其来的危机，无论是公共场所的枪击事件，卷入媒体舆论的风口浪尖，还是数据泄露事件。在面对国家危机、公司治理危机或者个人关键选择时，都需要一套行之有效的危机处置方法。本书内容源于由美国政府发起的，哈佛大学多个学院提供学术支持的项目——国家应急领导力项目（NPLI）。项目运行近20年来，为全球培养了多名处理危机的领导者，并形成了一套简单实用的危机领导力的训练方法。《哈佛大学危机管理课》是基于该项目理论和实践的集大成之作。
这套训练方法成功应对了一系列全球突发危机，如2005年卡特里娜飓风、2009年H1N1流感大暴发、2010年深水地平线原油泄漏、2012年超级风暴桑迪、2013年波士顿马拉松爆炸案，以及2014年美国应对血疫埃博拉等。它还给读者展示了跨国公司、创业公司、非营利公益组织和处于关键选择的个人成功应对危机的过程。
国家应急领导力项目的教员梳理实践经验，总结美国和其他国家危机处置的经验和教训，提出了自己的“元领导力”理论。将元领导力分为三个维度——个人、情境和联通力，三个维度环环相扣，层层递进。在具体章节中，本书又给出了具体的训练方法，如思维与行动闭环、“林中散步”谈判法等。这些实用的模型和具体操作方法，告诉读者在面对危机和变化时该如何理解正在发生的一切，如何有效应对危机，如何打磨领导高效能团队的技能。当危机来临时，学会书中的方法，你就能从容应对危机。