格雷格·科恩，美国巴布森学院（Babson College）MBA，塔夫茨大学（Tufts University）电气工程专业机械工程学士。格雷格深耕产品管理领域20余年，在了解客户需求及开发市场驱动型产品方面拥有丰富的经验。他是一位经过认证的Scrum大师，是精益产品管理方法的先驱，也是硅谷产品管理协会的前任主席。 他曾为创业公司和大型公司（思科、戴尔、益博睿等）提供咨询服务。格雷格撰写过有关产品管理的多篇文章，如《拥抱敏捷开发》《精益产品管理》等。

格雷格·科恩又写了一本
好书，它全面审视了现今技
术领域的产品战略方法、决
策和结果，里面有许多有趣
的故事。这本书是对卓越产
品战略各个要领的精辟总结
。
——特雷丝-帕迪拉，国
际产品营销与管理协会主席
格雷格-科恩为精明的产品
经理撰写了一本极富创造性
和实用性的好书。战略对企
业发展至关重要。阅读这本
书，你可以学习如何制定既
能产生竞争优势又具有可持
续-性的产品战略，而它来
自我们这个时代杰出的战略
产品思想家之一。
——迈克尔·费尔德曼，
Liveramp公司副总裁兼高级
合伙人 你应该比竞争对手
更早阅读格雷格的这本书，
书中有许多非常好的框架，
还有关于如何将战略思维提
升到新高度的建议。
——丹·奥尔森，产品管
理顾问，《精益产品手册》
作者
当一个我非常喜欢的敏
捷方面的声音指出我在战略
思维上存在的不足及相应的
改进方法时，我会洗耳恭听
。我很高兴能阅读这本书。
——亚历克斯-考恩，弗
吉尼亚大学达顿商学院教师

前言
第1部分 具备战略性思维
第1章 产品战略
制定产品战略
本章小结
第2章 愿景
崇高的丰田愿景
笼统的声田愿景
务实的亚马逊愿景
本章小结
第3章 路线图
第一步：阐述外部市场环境
第二步：骤加入产品规划和战略目标
审查产品开发、依赖关系和资源约束
展示路线图
本章小结
第4章 产品待办事项列表
评估业务价值
依据期望的结果确定价值
确定优先级排序的“透镜”工具
本章小结
第1部分要点回顾
第2部分 将业务推向成功
第5章 管理产品生命周期
产品生命周期
寻求增长
本章小结
第6章 建立产品-市场匹配关系
制定与产品市场匹配挑战相适应的探索和开发流程
案例分析——礼宾问询模式
本章小结
第7章 进行有目标的学习
成为有目标的学习者
制订学习计划
你的学习速度有多快
综合应用
本章小结
第2部分要点回顾
第3部分 发现竞争优势
第8章 基本战略与SWOT分析
基本战略——竞争领域
基本战略——竞争方式
利基战略
SWOT分析法
本章小结
第9章 运用行业分析预测未来
波特五力分析模型
组合分析
案例分析——网络连接设备
本章小结
第10章 绘制市场营销地图
创建市场营销地图
分析市场营销地图
案例分析——高速发展的市场
本章小结
第11章 为竞争优势定价
影响定价的三个因素
产品目标与定价策略
定价对象——评估产品的客户价值
定价方法——选择最优的价值单位
综合形成定价策略
第3部分 要点回顾
结束语
附录A 问题、产品方案和商业模式
附录B 案例分析：产品—市场匹配关系

2000年，我正在位于硅谷的网络热潮最中心的地带工作。当时，初创企业的资本成本正迅速趋近于零，快速发展是它们至关重要的事情。产品团队当时正在努力开发新产品，并将在未来将其投入我们将要创建的市场中去。我们几乎找不到可以借鉴的前人经验，而且我们需要灵活性和速度。为了实现目标，产品团队采用了被称为极限编程法的一种未经充分验证的方法。从那一刻起，我的产品经理生涯彻底改变了。现在，我们的团队能够将实时学习纳入产品规划中。企业能够灵活快捷地完成转变，而产品团队能恰到好处地为其提供支持。这可真是太棒了!
在运作良好的敏捷团队中工作的这段经历，对我产生了极其深远的影响。它将我转变成了敏捷方法的狂热爱好者。我在大会上发言，告诉所有愿意倾听的人为什么敏捷即未来。我撰写有关敏捷的文章、在博客发布相关的帖子，甚至出版此类的畅销书。我一直都是实践敏捷万法的积极拥护者。
从第一次介绍极限编程法至今已经有17个年头了。包括应用十分广泛的Scrum框架在内，敏捷方法已被各行各业的产品团队广为采纳。随着我对各家企业的观察，以及与企业中产品团队通力合作的不断发展，新的问题出现了。如今我非常担心，虽然产品团队为求进步已经做出了改变，但若最终导致了不可预见的负面结果，他们将有可能成为意外后果法则的牺牲品。
产品团队通过敏捷开发体验到了高度的灵活性，以至于很容易，甚至很自然地沉醉其中，对收到的即时市场信号做出反应，而且是兴奋地迅速做出反应。
能做到这种程度让人非常欣慰。但是在执行的过程中，产品团队和产品经理可能都忽略了战略规划这项艰苦工作。’为了避免出现上述这种情况，产品负责人应将自己的愿景清楚地表述出来。。愿景的地位高于产品待办事项列表(Product Backlog)。构建愿景是为了给产品团队指引方向、统一认识，促使团队将重心放在自己的工作成果上，不要只看重工作量或完成速度。愿尿I~月A匕ID uJ夕为团队提供长期指引，避免他们偏离初衷。
尽管愿景描绘出了大家共同希望的未来景象，但它忽略了一个现实问题——市场是动态的。市场上充满了竞争对手，他们费尽心机地想要介入你与客户之间，并阻碍你实现愿景。其中有一些竞争对手往往比你的实力更雄厚，拥有的资源也更多、更好。
产品战略可以引导你在情况复杂、瞬息万变的市场中前行。战略与愿景相互影响。并非所有愿景都能够实现。产品战略可以帮助你弄清楚实现愿景的可能性。
管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)在其著作《管理：任务、责任和实践》中曾说： “战略规划不是一堆花招或一套技巧。它是分析性的思考和将资源投入行动的承诺。”因此，产品战略是将产品规划黏合起来的智力层面的胶水。大多数分析性思考都是在构建产品战略这个环节发生的。那么，对于通过开发实现的那部分产品战略，则是用产品待办事项列表来代表向行动投入工程资源的承诺。 这个故事讲述了雅虎的兴衰，以及一位杰出的产品领导者为扭转企业局面而做的迟来的努力。它涉及企业战略和产品战略两个方面，强调了时间框架和这两种战略的相互作用。此外，故事还展示了在没有强大的企业战略和产品战略支持的情况下，敏捷产品规划将要面临的各种制约。P1-3

本书引用了彼得·德鲁克的一句名言，说战略规划是“分析性的思考和将资源投入行动的承诺”，并警告说它不是“一堆花招或一套技巧”。因此，本书提出的这些概念并不是只要遵照执行了，就可以成为能得到唯一最佳答案的线性分析路径。相反，本书介绍的方法和概念只是为了帮你创建有效的模型，为你阐释你的企业和产品所面对的竞争领域的运行规律。通过开展分析，建立属于自己的模型(并最终在市场上对其进行测试和改进)，你就能形成创建合理、卓越的战略规划所必需的远见卓识。

世界各地的产品经理们
都面临着一个相同的问题。
你和你的团队正全力以赴地
将一些超赞的新特性产品尽
快推向市场，并迅速送达客
户手中，为自己的产品和企
业争取短期竞争优势。我们
拥有更多的客户反馈，比历
史上任何时期都能更好地倾
听客户的声音并给予回应。
而且，我们设计了既精简又
灵活的流程与工具，可以支
持更快的新品面市速度。所
以，我们现在就投入工作，
制造出客户想要而且需要的
众多新特性产品吧!
这听上去相当不错，对
吧?那问题出在哪里呢?
让我们换一个角度来思
考。你承诺用自己的车将旅
途中的客户送至目的地。你
不但能够将他们快速送达目
的地，还可以为他们提供各
种各样的优厚福利，包括免
费WiFi、舒适安全的座驾及
沿途的美丽风光。当出发一
段时间后，你的一个竞争对
手不但开始提供类似的旅行
服务，还在车里配备了现场
调制的浓缩咖啡。于是，为
了赢得竞争，你也在自己的
车里添置了一台制作浓缩咖
啡的咖啡机。而你的另一个
竞争对手又新增了一架小型
无人机，可以从车外拍摄客
户的旅行经历．供他们在社
交媒体上分享，于是你也购
买了一架无人机。乍一看，
你似乎将客户可能想要的所
有特性和福利都添加了进来
，不但快速．还有所创新。
短期内，你的客户会告诉你
，他们想要的一切你都办到
了。
但是，如果他们所乘车
辆正将他们送去错误的目的
地，该怎么办呢?如果行至
中途目的地却忽然发生了变
化，而你提供给客户的旅行
服务无法将他们送达新的目
的地，该怎么办呢?如果最
后50千米的路途需要四轮驱
动的汽车，而你无法及时提
供，该怎么办呢?或者，当
你忙着将所有特性逐个添加
进来之时，某个你从未意识
到的竞争对手进入了你的行
业，并修建了一条超级高铁
，该怎么办呢?如果客户现
在能够以快你50倍的速度、
低你10倍的价格到达正确的
目的地，导致你所添加的所
有炫酷新特性、新服务都变
得无足轻重了，叉该怎么办
呢?
2S0-~团(280 GrouP)将
上述情况称作“编写或开发
工作进入了死胡同，，(就
如同粉刷一个房间时，由于
没能仔细观察，你发现自己
最后站在了某个小角落里，
只有踩着未干的油漆才能离
开)。 “奔着特性而去”，最
后常常会奔向失败。归根结
底，你可以编写或开发出世
界上最好的各种特性，但如
果没有全局性的好愿景、好
战略，它们可能都将变得无
关紧要。
优秀产品经理的终极衡
量标准，是看产品是否拥有
坚实可靠的愿 景、战略和
长期可行性。这必须将所有
的影响因素，如市场、趋势
、企业的核心优势与不足、
客户需求、客户期望、竞争
因素、时机把握、企业必须
实现的短期财务目标等，都
纳入考虑范畴。
在你的企业中，谁能意
识到以上所有影响因素，并
据此制定战略，确保企业和
产品能长期获得成功?行政
管理人员做不到——他们专
注于企业运营，并不掌握制
定产品战略所需的最基本的
信息和数据。销售人员做不
到——他们专注于实现短期
内战术层面的数据。工程人
员也做不到——他们专注于
高效构建产品和使用新技术
，但对业务和客户知之甚少
，难以站在更高的格局上推
动事情发展。操作人员专注
于降低成本和有效交付产品
，而市场营销人员则专注于
推广企业现有产品。
唯一可以推动企业战略
的人是产品经理。让我们面
对现实吧，即使一款很普通
的产品，若有了卓越战略的
支撑，也可以长期赢得市场
(如微软公司，它能够在许
多市场上雄踞超过25年，依
靠的就是战略支撑、无人能
与其竞争的“刚好合格”的产
品)。例如，诺基亚公司和
黑莓公司，它们虽然拥有极
好的产品，却没有制定出好
的战略，于是在盛极一时之
后就快速衰落了。
在这本书中，格雷格·科
恩(顺便提一句，他是我见
过的最精明的产品经理之一
)将传授你成为优秀的战略
产品思想家所需的观念、知
识和工具。我坚信并衷心希
望，他的思想不仅可以改变
你的产品，还能改变你的整
个职业生涯。
布莱恩·劳利
280集团CEO兼创始人

你如果想成为优秀的产品经理，就需要制定卓越的产品战略。但是，制定产品战略并非易事，而且非常耗时。这意味着要了解相关客户、技术和竞争对手的发展方向。你必须时常加以关注，并适时做出调整。
本书向你展示了如何创建成功的产品战略，即使你目前还落于人后，也可以最终实现成功。书中涵盖了取得长远成功所应了解的三方面内容：
影响产品战略的五大要素；
如何在现在及将来推动产品发展；
如何通过分析市场，创造持续竞争优势。
本书提供实现产品成功所需的详尽、实用的建议，无论是已将产品战略制定作为常规工作的人，还是正在寻求改进的人，都可以拿来一读。