本书的落脚点为新任的企业中层管理者。作为中层管理者，其工作内容就是在企业提供的平台上，更好地发挥自己的能力，体现自己的价值，上能执行公司决定，下能带好工作团队，实现与下属和企业的共赢。以此为初衷，本书紧紧围绕企业中层管理者展开，从角色定位、自我管理、激励下属、培养下属、目标管理、工作协调、有效授权、会议管理等八个方面、88个细节，梳理了中层管理者的注意事项，相信读完本书，一定能对您的事业晋升起到重要的推动作用。

张正顺，曾在三星中国总部负责企业的人才培养与员工培训十余年，具有丰富的企业培训和管理实践经验，2007年开始成为职业培训讲师，擅长的课题包括企业培训体系的搭建、企业管理队伍能力的提升和培养、企业文化的梳理和内部讲师队伍的建设等。2008年，作者结合自己在三星的工作经历，出版了《解密三星培训之道—卓越体系造就金牌员工》一书，该书被列入当年的畅销书榜单。

第一章 正确定位自己的角色
第1封信 管理工作的难点
第2封信 转变角色先从转变思维开始
第3封信 从哪里着手学习
第4封信 怎样理解管理？
第5封信 管理对象的分类
第6封信 从哪里着手开展工作？
第7封信 怎样了解你的下属
第8封信 管理者扮演哪些角色
第9封信 管理者的职责与作用
第10封信 遵守组织管理的基本原则
第二章 做好自我管理
第11封信 管理者要管的第一个对象是自己
第12封信 学会经营自己
第13封信 责任心是管理者必备的素质
第14封信 注重个人行为规范的训练
第15封信 培养良好的职业习惯
第16封信 建立积极正向的心智模式
第17封信 正确理解领导力
第18封信 怎样提升自我领导力
第三章 激励下属提升业绩
第19封信 “管”人的艺术
第20封信 管理者需要思考的五个问题
第21封信 下属业绩不佳的原因
第22封信 与下属进行考核面谈的目的
第23封信 与下属进行考核面谈的方法
第24封信 激励的含义和本质
第25封信 激励下属的方法
第27封信 批评和表扬的方法
第27封信 帮助下属改变不良习惯
第四章 怎样培养下属？
第28封信 培养下属是管理者的责任
第29封信 培养下属要因材施教
第30封信 培养下属的基本原则
第31封信 培养下属的几个要点
第32封信 培训下属的三种基本方式
第33封信 怎样指导新员工？
第34封信 怎样对待资深员工？
第35封信 怎样对待老员工？
第36封信 怎样对待能力与意愿不同的下属
第37封信 指导下属的训练方法
第38封信 培训下属的时机和方式
第39封信 怎样培训“知识”
第40封信 怎样培训“技能”
第41封信 怎样培训“态度”
第42封信 在职培训—OJT的实施方法
第43封信 实施OJT的注意事项
第44封信 做一名好教练
第五章 目标管理与工作计划
第45封信 目标管理为什么？
第46封信 正确描述目标
第47封信 运用行为通则
第48封信 你的目标与下属目标之间的关系
第49封信 给下属分解工作目标的方法
第50封信 目标管理的流程
第51封信 目标管理的要点
第52封信 提高下属工作业绩的方法
第53封信 工作标准和要求
第54封信 制订计划的5W2H原则
第55封信 按工作目标进行分类的计划
第56封信 依据工作目标制订计划的工具
第57封信 推进部门工作计划的要点
第58封信 做好工作计划的管理
第六章 做好工作控制与协调
第59封信 什么是控制？
第60封信 工作控制的基本原则
第61封信 工作控制的三个阶段
第62封信 工作控制的基本方法
第63封信 工作控制的着眼点
第64封信 工作控制的注意事项
第65封信 协调的含义
第66封信 工作协调的方法
第67封信 工作协调的注意事项
第68封信 怎样实现跨部门协作
第七章 有效授权的方法
第69封信 工作中的“三mang”
第70封信 什么是授权？
第71封信 工作分配和工作授权的区别？
第72封信 工作授权的益处
第73封信 管理者不授权的原因
第74封信 区分可以授权和不可以授权的工作
第75封信 适合授权的下属
第76封信 正确授权的方法
第77封信 授权的注意事项
第78封信 授权后的有效管理
第八章 做好会议管理
第79封信 会议中管理者扮演的两个角色
第80封信 管理者组织会议的类型
第81封信 高效会议的特点
第82封信 会议的事前控制
第83封信 会议的事中控制
第84封信 会议结束后怎样进行跟进？（会议的事后控制）
第85封信 怎样主持会议
第86封信 怎样做合格的参会者？
第87封信 会议中怎样发言和倾听？
第88封信 对会议管理者的共同要求

一个意外事故让我在病榻上整整静躺了三个月，这个
事件让我猛然警醒。这些年一直忙忙碌碌的，身体一个劲
儿地往前冲，可是灵魂和思想却远远地被甩在了后边。平
常总是以忙为借口，难得静下心来认真思考。或许这是上
苍的安排吧，用这样的方式给予我身心保持一致的机会。
既然意外发生了，那就坦然面对和接纳，怨天尤人、后悔
懊恼都无济于事。生理上的疼痛反而给我带来了心灵的平
静。
从1985年大学毕业参加工作到现在，整整过去了三十
年，人生可谓是弹指一挥间。在这段职业生涯中，我同很
多朋友一样，经历过职场的变迁和成长，从一名普通的员
工晋升为基层、中层和高层管理者，曾先后在国企、民企
和外企等不同背景的企业工作过。2007年，我结束了在三
星集团长达11年之久的培训工作，开始全身心地投入到了
企业人才培养与开发的领域里，目前一边给企业讲课培训
，一边在一些企业扮演顾问的角色。因工作需要，这些年
有机会接触过上百家企业和众多的管理人员。从他们身上
，我看到了个性差异，但更多地看到了共性。于是，在原
来三星工作经历的基础上。一直致力于企业领导力课程相
关的研究。2008年完成了相关课程体系的搭建和梳理。这
套体系简称SMTP（Standard Management Training
Program）。
我想借用传统的手段，把管理的工具和方法呈现出来
，希望能为在组织里从事管理职务的员工带来启迪和帮助
。而这个想法，源于我的第一本书《解密三星培训之道—
—卓越体系造就金牌员工》。当时写此书的动机只有一个
，就是想把自己十多年的三星工作经验与同行做个分享，
而当我收到很多朋友的来电来信，说书中的“干货”给了
他们很多启发时，我更加确信自己做了一件好事，从中也
体会到了自身的价值。
随着移动互联网技术的迅猛发展，成人学习的方式也
日益丰富，比如案例学习、微课程、移动学习、在线互动
等等。但这些学习方式的应运而生，并不意味着不需要传
统的学习方式和管理工具。能把有效的管理方法提炼出来
，提供给那些即将走向管理岗位或刚刚走上管理岗位，但
未接受过系统培训的新任管理者而言，无疑都会提供很好
的帮助，给他们带来启发。
这本书的初衰，从一开始的落脚点就在新任的中层管
理者身上。
坦率地说，企业的发展战略、企业的经营模式、企业
的规章制度、企业的管理机制等等，都是公司层面来决定
的。更确切地说，中层管理者没有这个权限，他们能做的
就是在企业提供的平台上，怎样更好地发挥自己的能力，
更多地体现自己的价值，从而实现与下属和企业的共赢。
因此，本书所有信件的内容都是围绕“中层管理者怎么做
”来展开的，而不是关注企业怎么做。
“古为今用，洋为中用”是毛泽东主席提出的正确对
待中外文化遗产的基本原则。我们学习管理，又何尝不是
如此呢？不管学习什么，都要懂得扬弃和取舍。好的文化
一定要传承和发扬，比如中国的传统美德孝道，任何时候
都是不能丢弃的。百事以孝为先！这是咱们老祖宗为后人
留下的宝贵财富。但中国文化中，或者说中国人的习惯中
，有些是务必舍弃的。比如“差不多”。有的人，“差不
多”不但成了口头禅，做事也是“差不多”。“差不多”
到底差在哪里？差就差在“不多”这个意识和思维方式上
，“差不多”也许就差一点点，但就是那一点点不符合标
准和规范，将带来致命的结果。
借此机会，感谢中华工商联合出版社编辑李瑛先生给
予的大力支持和协助。同时，感谢秦皇岛康姿百德高新技
术发展有限公司董事长李银祥先生慷慨相助，康姿百德磁
疗床垫为我的康复起到了保驾护航的作用；感谢康姿百德
人力资源总监刘婷女士、康姿百德北京公司王亚男和李银
平女士，以及给予关心的朋友们。
还要感谢我的丈夫、我的儿子和我的大姐在我疗伤期
间所给予的无微不至的照顾，以及所有家族成员所给予的
关爱和鼓励。
2019年12月1日
于北京

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本书是一本写给企业中层管理者的图书，用书信的形式，每封信针对一个主题，讲述了如何成为高效、成功的中层管理者。本书实战性强，既可以当做成功励志读物，也可以用来作为培训教材，是一本兼具可读性与实战性的图书。

第一章 正确定位自己的角色
本章导读
走上管理岗位之后，管理者首先要做的就是正确认知自己的角色，清楚这样几个问题：管理者是干什么的？管理者扮演哪些角色？管理者的作用在哪里？管理者的工作职责有哪些？本章围绕这些问题，从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则，以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等，为新任的管理者，提供了很好的思路。
第1封信 管理工作的难点
第一封信，想和你聊一聊管理的难点是什么。
刚刚走上管理岗位的你，心情一定十分忐忑。一方面，你会为自己的晋升而感到高兴；另一方面，你对挑战新的岗位免不了有些担心和困惑（当然也不乏自信的朋友）。但不管怎么样，至少有一点你一定要意识到：学习管理，没有放之四海而皆准的理论和方法，这跟学习数理化和研究技术是截然不同的领域。学习工科很多时候可以套用公式，按着前辈研究出来的某个定律和理论去推导，但在管理上，这个套路是行不通的，尤其是管理对象是人的时候，就更不能生搬硬套，一定要因人、因事、因具体情况进行具体的处理。这就是管理的难点！
举个例子：我们都知道表扬要公开，批评应避人，这是基本的原则，也是基于对人的尊重。但这种方法也有不适用的情境。有次培训，有位中层向我述说了他的故事：有个下属工作表现不错，他比较满意，时常会在同事们面前表扬这位员工。按理，这位下属应该为自己能得到上司的认可而高兴。可是有一天，该下属闷闷不乐的来找他，提出了意想不到的要求，说：“今后请领导不要在员工面前表扬我了，同伴们觉得我是上司眼里的红人，您只关注我的表现，所以他们不予积极配合，做项目时有的袖手旁观，有的认为你做得好，你多干就是！……”表扬下属本来是一件好事，但因为管理者没有把握好度，反而给受表扬的员工造成了小麻烦。也许这个例子是个案，不具有普遍性，但是给我们带来了启发：表扬员工也要结合实际情况。即使是好方法，用得不当，也会带来负面效果。
在企业选拔管理者的时候，有一条几乎是一样的，那就是该员工业务能力一定要好，企业普遍存在的问题是：有不少技术好的员工，自己做事是一把好手，但提拔为管理者后，给他们一个团队带，效果却不理想。带不好团队的原因之一是他们往往用搞技术的思维方式管下属、管队伍，疏忽了下属是一个个活生生的人，是既有共性、又有差别的个体。
希望通过书信的方式，能够为刚刚走上管理岗位的你，提供一些力所能及的帮助，让你更好地明确自己是干什么的、做什么、怎么做。
思考 管理的难点在哪里？
第2封信 转变角色先从转变思维开始
这封信想聊一聊作为新任的管理者，怎样才能尽快完成从员工到管理者的角色转变。
对于一名管理者队伍中的新手，想必你一定非常关注一个问题：怎样才能成为一名称职的管理者。为便于理解，我们可以把整个主题分解成多个小块儿，每封信只交流一点、一小块儿或者一个单元。现在就来梳理一下思路，有了头绪，开展工作的着眼点就容易找到了。
那么，怎样尽快转变角色，成为一名称职的管理者呢？这个问题该从哪里着手呢？
在我跟企业老总和人力资源部经理接触的过程中，时常会听到这样的声音：
我们的管理层工作热情没问题，只是他们不得要领；我们企业新提拔了一批管理人员，他们的职位是得到了提升，可意识还停留在原来的层次上，原地踏步。 把诸如此类的问题归纳起来，管理人员存在以下共性问题：
◇ 职位变了，但思维没变；
◇ 思维变了，但不得方法；
◇ 方法有了，但不去实践；
◇ 实践过了，但不善总结。
现在，咱们先从思维入手。要完成角色转变，必须先从思考方式和认知上发生变化，你的思维至少要发生四个方面的转变：
1.从个人到团队的转变
在你是员工的时候，更多地靠个人完成工作，当然有些工作也要与同事合作。但做了管理者，你不再是单枪匹马，要靠下属、靠团队完成任务；不能事必躬亲，凡事亲力亲为，要树立从个人做事过渡到团队一起做事的意识。
2.从做事到管人
在你是员工的时候，把一个个的事做好就可以了，没有管人的权限和义务。但做了管理者，你不但要做好自己的事、团队的事，同时，你还要管好下属、带好下属，你要树立既做事又管人的意识。
3.从局部到整体
在你是员工的时候，更多地关注自己分担的工作，是局部，是一小部分。但做了管理者，你要负责一个部门、一个项目或一个团队，你要学会跳出局部看整体，不能犯盲人摸象的错误，要树立全局的意识。
4.从科学到艺术
有句话：“做事靠科学，管人靠艺术。”虽然这不是绝对的，但做事和管人的确有很大的区别。如果你是从技术岗位走向管理岗位的，就更要明确这两者的不同。搞技术做研究，要精确、要数据，而讲管理、学管理，难就难在没有一个统一的标准可以去套用，对人的管理要做到因人而异，无法套