思维模式是贯穿在意识和行动之间的桥梁，个体具备正确的思维模式，往往能事半功倍；组织拥有统一匹配的思维模式，往往能同频共振，上下同欲。
本书将介绍一个极简思考法——POA，通过它在个体、商业组织以及生活中的理解和适用，为广大读者打开思维的新局面，用升级后的思维来重新审视周围的世界。
通过本书您将学到：
POA，正确决策和有效行动的密码
·思维决定行动
·在充满不确定性的时代里，只有快速行动是不够的
POA的前世今生
·从公益事业走向公众视野
POA的“三支柱”：P、O、A
·我减肥为什么总失败？背后的POA思维
POA三支柱之重新认识目标O
·可怕的现实：绝大多数人的思考是自动忽略目标的
·凡事先问O，找对方向再启程
POA三支柱之重新定义伙伴P
·创业就是找伙伴，拉P的实战
·谁才是真伙伴，你真的了解裁员吗？
POA三支柱之重新选择方法A
·A是有方向的，就像牛顿力学里的加速度
·只选对的，不选贵的
转起来才有用
·大智慧在于还原思考的本质
·赋能群体释放大能量
“转”起来的POA，商业组织的促动飞轮
·你真的了解“组织”吗？ ·组织飞轮的三重障碍
·“组织”的画像——组织促动飞轮
促动飞轮重塑商业组织
·商业世界是脆弱的，黑夭鹅无处不在
·商业组织应该有两个账，你可能少了一个
·POA与KPI、OKR
融会贯通，在任何场合都能灵活应用
·你想拥有什么样的人生
·把孩子当作伙伴
POA：可复制的极简哲学
·让人生哲学引领你
·把这种思维方式复制到自己的思想中
……
您将在书中了解更多POA极简思考法的启示和智慧。
本书适合创业者、CEO、人力资源管理者，以及企业各级管理者使用，作为企业发展各阶段解决问题的底层思维框架，还可以作为企业管理咨询顾问、企业培训师及MBA参考补充用书。

查理，毕业于浙江大学，“组织促动飞轮”首创者，独立股权投资人，浙江大学MBA项目面试组成员。目前专注于商业基本面，首创以经营者思维，构建可视化的组织模型，萃取“组织进化”的最佳实践。
查理作为互联网创业实践者，深谙创业生存之道。作为大型纽约证券交易所上市企业初创团队成员，曾在规模上万人的企业组织中实践管理，赴美国支持公司并购（M&A）项目。
以POA为载体，查理不断地融合其跨界的经历和理工科的建模思维。查理认为，创业是一种生活方式。他也希望自己赋能十万个创业者，成为经营思维的组织高手。
查理也是多家媒体撰稿人，领域涉及MOOC在构建企业大学中的思考、美国医改、战略薪酬、投资协议解析等管理和投资各模块。

第一章 POA，正确决策和有效行动的密码
第一节 思维决定行动
第二节 在充满不确定性的时代里，只有快速行动是不够的
第三节 POA极简思考法：统一方向，形成合力
第二章 POA的前世今身
第一节 从公益事业走向公众视野
第二节 POA思维的“两大特性”
第三节 POA的“三支柱”：P、O、A
第四节 案例：我减肥为什么总失败？背后的POA思维
第三章 POA三支柱之重新认识目标O
第一节 目标不清，越做越离谱
第二节 可怕的现实：绝大多数人的思考是自动忽略目标的
第三节 凡事先问O，找对方向再启程
第四节 案例：布置工作至少说5遍
第四章 POA三支柱之重新定义伙伴P
第一节 创业就是找伙伴，拉P的实战
第二节 真P（伙伴）远比你想的多
第三节 拉P（伙伴）的误区
第四节 案例：谁才是真伙伴，你真的了解裁员吗？
第五章 POA三支柱之重新选择方法A
第一节 A是有方向的，就像牛顿力学里的加速度
第二节 用O（目标）选A（方法）
第三节 只选对的，不选贵的
第四节 A也会变成小目标
第六章 转起来才有用
第一节 小循环如何运转起来？
第二节 大智慧在于还原思考的本质
第三节 赋能群体释放大能量
第七章 “转”起来的POA，商业组织的促动飞轮
第一节 你真的了解“组织”吗？
第二节 组织的O（目标）
第三节 组织内的P（伙伴）
第四节 战略背后的支撑
第五节 组织飞轮的三重障碍
第六节 “组织”的画像——组织促动飞轮
第八章 促动飞轮重塑商业组织
第一节 商业世界是脆弱的，黑天鹅无处不在
第二节 你的组织可能带病已久，病症频发
第三节 商业组织应该有两个账，你可能少了一个
第四节 促动飞轮如何促动组织
第五节 POA与KPI、OKR
第九章 融会贯通，在任何场合都能灵活运用
第一节 你想拥有什么样的人生？
第二节 从“我”到“我们”
第三节 把孩子当作伙伴
第十章 POA：可复制的极简哲学
第一节 让人生哲学引领你
第二节 简单是人生和企业经营的基本原则
第三节 把这种思维方法复制到自己的思想中
第四节 身体力行地开启自我进化的英雄之旅
附录一：POA极简思考法重要心法口诀
附录二：POA极简思考法升级打怪进阶指南
附录三：POA优秀社群负责人和伙伴寄语

在进入阿里巴巴湖畔大
学学习前，我对“组织”并不
真正理解。以前听到“组织”
，第一反应是政党或社会团
体。在企业，人们通常认为
组织是公司、人事或团队。
在湖畔大学，马云跟我
们提到使命、远景、战略和
组织、人才、KPI(Key
Performance Indicator，关
键绩效指标)。组织这个词
被高频度提到。可以说，阿
里巴巴的成功秘籍一半在成
功的组织打造上。
接下来的学习中，无论
是阿里巴巴合伙人的分享还
是柳传志、冯仑等成功企业
家的分享，多次印证了组织
在创业过程中的重要性。虽
然一个公司的目标、模式会
变，但组织是会变得越来越
坚实的。
后来，马云还带着湖畔
大学所有师生去古田，学习
古田会议和古田精神；去延
安学习当时的抗日军政大学
和延安的13年历程。让大家
惊讶的是，组织在中国共产
党的发展历程上起到了关键
作用，甚至是决定性的作用
。
在湖畔大学学习后，我
惊喜地发现，虽然我对组织
这个概念认知不全面，但对
组织形态的认知在这之前就
已经很深了。
从小我们在学校里就一
直被要求，要有组织纪律。
事实上，学校里虽然都是集
体活动，但很少有真正的团
队组织。教育的指向，更多
的还是个人成绩。组织这个
词更多地被理解为约束。我
从小是一个偏内向的小孩，
没有做过班干部，也很少参
与学校要求外的集体活动。
运动会报的项目是跳高和短
跑，那个时候，反倒觉得特
立独行是很酷的事情。
这样的状态一直持续到
上大学。我大学学校还不错
，再加上住读，家长便不再
管我，班主任对我也比较客
气，我更是成了一只飞离金
笼的“小鸟”。
第一次真正理解组织，
是我在大学里开始创业的时
候。其实也就是做个小买卖
——在校园里卖体育用品，
主要产品是网球拍和篮球鞋
，还卖一些服装。
我知道自己性格内向，
所以我游说了4位交际广泛
、人脉资源丰富的同学加入
。我主要是组织货源，他们
负责销售。这就是我搭建的
第一个组织的雏形。业务做
得不错，大家都赚到了体面
的生活费。20世纪90年代
，我们几个做到了保龄球自
由(可以随时翘课去打保龄
球)。这样的状态持续了1年
，接下来，大家因为各自的
目标就散伙了，我也开始去
律师事务所实习了。这一年
，我体会到，—个组织其实
是可以因目标而聚的，也可
以因目标而散。后来，我们
叫这样的组织为自组织。
我进入一家上海排名前
三的合伙制律师事务所实习
。律师事务所的组织形式是
几乎没有组织，每个律师都
是老板，自负盈亏。某种意
义上，律师和菜市场承包摊
位的小老板无异。不过，5
年的专业服务工作经历让我
看见了另一种无形的组织的
存在。客户和律师在委托的
时候是甲乙双方的关系，但
一旦形成了委托关系，就成
为伙伴，律师往往成为客户
组织中的一员。而一名律师
，会同时加人很多个组织，
在不同的组织里承担相似的
职责，同样也对组织的目标
负责。这可能就是无边界组
织的一种雏形。
2003年，我从英国读完
研究生，回国创业，成立了
自己的管理顾问公司，先后
做过教育投资顾问和法律猎
头顾问业务。在每个业务中
，我和我的同事都是以外部
专家的身份进入客户的组织
。现在回想起来，当时受到
客户认可的重要原因就是我
能够很快融入对方的组织，
以客户的视角来全面投入，
而不是总把自己当作外部的
乙方顾问。
2008年，四川省汶川县
发生大地震。当时，我带着
25位心理干预志愿者第一时
间赶去灾区。当时，我还遇
到很多自发赶往灾区的志愿
者。到达灾区后，我们发现
，因为交通限制、物资匮乏
等情况，个人志愿者几乎帮
不上什么忙。留在成都的我
们像无头苍蝇一样一千着急
。由于我之前创业的关系，
我在去之前就搭建了—个当
地的自组织网络。我联系了
一家当地企业，帮助搞定车
和通行证。我又把自己筹集
的捐款直接转给了成都家乐
福的同学，让她帮忙安排采
购和物流。毕竟灾区物资需
求每天在变化，我需要—个
能陕速反应的供应链一柔性
供应链。
从汶川县回来后，我决
定投身公益，我把自己的2
家公司以1元的价格拱手相
让给同事，成立了自己的公
益机构：上海益优青年服务
中心。2009年，我被任命
为2010年上海世博会20万
名志愿者的总教官。大部分
世博会志愿者来自高校和企
业的志愿者团队，每个人的
服务期是2周，提前培训大
约是3天。铁打的营盘，流
水的兵。这也给我创造了一
个很好的机会，去尝试打造
这个流动的超级自组织。而
POA行动力这个思维模型也
就是在这个时候诞生了。
POA当时产生的背景就是
，面对这么多来自不同领域
、不同背景的志愿者，且又
没有足够的时间进行培训和
团建，如何能让他们协力共
建。我发现，必须让每个人
都能在统一的目标和统一的
思维框架下行动，这样就避
免了很多这种分散流动型组
织的决策问题。在一次和高
中物理老师沟通的过程中，
我受到了启发。以牛顿第二
定律为基础演变出了POA这
个化繁为简的决策思维。
世博

本书融合作者多年的管理实践和深度思考全面介绍一套原创的思考体系—POA思考法。目标（O）凝聚伙伴(P)，伙伴(P)共创方法(A)，方法(A)服务目标(O)，这3句话是POA的核心思想。化繁为简的POA思考法能够帮助我们明确目标、找到动力，进而通过高效协作打造一个真正的行动型组织。
在本书中，作者还提出“组织促动飞轮”模型，通过阿里巴巴、IBM、微软等知名企业案例深入浅出地阐述该模型的应用，为广大读者打开思维的新局面，用升级后的思维来重新审视周围的世界。
俗话说“开卷有益”，当您翻开这本书的时候，您将会进入一个全新的思维世界，将会了解一个全新的思维框架POA。也许您会感到这个思维框架和您目前在用的不太一样，它并不是马上帮助你解决问题，而是先让你审视问题，看清楚了再动；也许您会惊讶于这个思维框架的简单有效，它只有3个基本元素却能应对诸多问题；也许您会欣喜于这个思维框架正是您正在寻找的有效管理工具，它能很自然地融合纷繁的各类管理流派，吸取其精华。

很多人想做公益，但并
不知道做公益是最考验一个
团队的管理组织能力的。仅
仅凭着热血是无法把不同的
人的力量汇聚到一个目标上
的，并取得他人的信任的。
把成功公益项目的组织能力
复制到企业，就得到了被大
量企业应用并落地的POA方
法论。
——秋叶商学院、秋叶
PPT创始人 秋叶
这本书读起来就让人觉
得爽。所谓不破不立，你懂
P(伙伴)与O（目标），那么
企业就更有大概率成为A（
方法）。当然这里只是协助
你记忆。真正POA代表的含
义和细节，认真看本书即可
获得。作者结合自己创业和
投资的经验，把POA发展成
一套组织发展（OD）的模
型和方法论。
——DISC社群联合创始
人 李海峰
POA是一个通俗易懂又极
具实操性的思维框架，它融
合了企业战略和管理实践，
值得企业各层级员工学习。
作为企业负责人，POA让我
受益颇多。
——浙江朱仁民生态艺术
投资有限公司董事长 孙璟
在为国家游泳队征战多
年，拿到无数奖牌后，退役
后的商业实践对于我而言是
一个全新的挑战。和查理认
识多年，关于商业和组织管
理的经验交流也为我们的商
业运作开启了新的征程。对
当今时代的商业运作来说，
只要你遵循了本书中的商业
思维，你就能成功。
——秋雯体育咨询有限公
司创始人兼CEO 孔群
这本书是查理多年承担
大型知名企业经营管理工作
的实践心得凝练之作。写作
风格通俗易懂、接地气。我
认为，POA框架可以视为组
织发展(OD)的一种工具和
方法，对于组织管理工作，
本书具有很好的借鉴和参考
价值。
——浙江大学管理学院副
院长 谢小云
这本书融合作者多年的
管理实践和深度思考，逻辑
严密，语言生动，是一部帮
助个人实现思维转变、提升
组织效能的实操著作，值得
细细品读！
——天使湾创投合伙人
赵晓东
该书通过丰富的实践案
例，深入浅出地阐述组织成
长的核心与要点，是组织方
面不可多得的佳作。
——电魂网络科技股份有
限公司联合创始人 陈芳
正确的思维方式决定一
个人、一个组织甚至一个家
庭能否长期持续获得一个好
的结果。POA源自中国本土
实践，是一种训练正确思维
方式的工具和方法，简单高
效可复制。大道至简，希望
POA能够为更多的组织、个
人所熟知和运用。
——国泰道合创始人兼
CEO 陈毅贤

第一节 思维决定行动
在魏、蜀、吴对峙鼎立的三国时期，发生了一件微乎其微的小事。这件小事穿过千年的历史长河进入我们的小学课本(人教版)。
这件小事的主人公叫曹冲，他当时7岁，有一个家喻户晓的老爸——曹操。曹冲做了什么呢？肯定不是“拼爹”，而是“拼智慧”，他成功地称了一头大象的重量。此处说个重点，这头大象是活着时被称的。这件事史称“曹冲称象”。
当时吴国的孙权送给魏国曹操一头“宠物”，但绝对不是“萌宠”，你从“量词”上就可以简单判断出来，不是“只”，不是“条”，是“头”，一头“顶天立地”的大象。久居中原的人们没见过大象这种庞然大物，很好奇这个大家伙到底有多重。于是，在当时的“科技条件”下，如何称出大象的重量就成了百官的难题。有人提议，造个大秤，但大象太大，一脚踩上去，秤就垮了；有人提议把大象切成一块块的，分开称，再加起来，但想到血淋淋的画面人们就于心不忍，更何况曹操喜欢这头大象；百官吵吵闹闹，喧嚣鼎沸，都希望在“老板”面前展现一下，却又都受限于自己的水平和能力。
就在为百官智商堪忧的时候，7岁的曹冲想出了一个办法，这个办法在当时如一股清流，震撼了百官，也一样影响着现在的我们。他让大象先上船，看船下沉了多少，然后做上记号。再让大家卖个体力，把大象赶回到岸上，把一筐筐石头搬上船去，直到船下沉到刚刚画的那一条记号线为止。紧接着，再请大家把船上的石头搬下来一筐筐逐一称重，全部加起来的重量就是大象的重量了。
可以想象当这个方案一被提出来的时候，百官掌声齐鸣，各种赞美之词溢于言表的情景。曹冲用石头作为中介物质，成功称出了大象的重量。
为什么有些官员要造秤，有些官员要宰象，而曹冲只是称石头呢？因为人的思维方法不同，面对问题和选择，作出判断和思考的依据各异，所以结果自然不同！
要造秤的官员，思维虽然略显直接，但还算正常；要宰象的官员其思维放在今天，就是绝对的结果导向，一切以KPI至上来思考问题，只考虑要称重量了，严重混淆了最终目的，称重量只是手段，最终目的是要大象活着，如果只聚焦了手段，而忽略了最终目的，会出现很多匪夷所思的事情。为了完成KPI而完成KPI，大象重量称出来了吗？称出来了，至于大象是死是活，不管，不是我的事，因为没有这个指标。
作为一个1000多年以前7岁的孩子，能想出这个精妙的方法，也确实是聪明过人，善于思考和联想。我们尝试顺着这个思路再进行下去。既然已经开拓了思路，明确了可以找一个中介物质来间接获知大象的重量，那除了曹冲的选择用大石头的方法外，是否还有其他更好的方法呢？
大石头是“死”的，自己不会动，不仅有棱有角还死沉死沉的，需要从船上到岸上来回搬运。当时的秤称大象困难，称大石头估计也需要一番周折，想想一船的石头搬上搬下，辛苦费力不说，士兵还容易受伤。
一个士兵直起腰，抹抹额头上的汗，又一次走上船去搬石头，他心里默默地想：“干吗用石头，我们直接上来不就好了吗？”当然，他肯定想不到，就算想到了，也铁定不敢说，但这却是一个比“用石头称重”更好的办法。
大象被赶上岸后，不需要搬石头，只需要先挑选一些体形差不多的士兵，排成几队，直接走上船，等下沉到标记线后，让士兵再全部回到岸上，看看一共多少个士兵，获知一个士兵的重量应该比反复称量大石头要简单多了，而且，士兵自己可以行走，减少了大量的搬运工作。
至此，称大象的这个事情就有了3个阶段的思维变迁：
1．直接称大象：不管是造秤，还是宰杀，都是硬碰硬地上；
2．间接称大象：通过大石头这个中介物质，对等地来获取大象的重量；
3．高效地间接称大象：通过士兵取代大石头，更高效地获取大象的重量。
3个不同的阶段反映和折射出的不同思维方法，是你如何处理信息的方法和逻辑。一个好的方法，能事半功倍，如果选错了方法，事倍功半都是小事，往往可能会断送未来，就像宰杀大象一样，盖棺论定，哪怕获得了“大象的重量”又如何呢？大象都已经不在了。
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