杨思卓，联合国可持续发展目标治理和竞争力国际组织教育委员会常委、世界联合大学副校长、第三代领导力理论开创者。著有《中国管理顾问手册》《统驭》《新领导力》等18部专著。他运用领导力理论，指导包括世界500强企业在内的多家企业变革创新取得显著成果，曾受邀在哈佛大学发表学术演讲，并曾荣获2017年联合国可持续发展贡献奖，成为推动中国管理理论走向世界的代表人物。
杨思卓是新型商业智库的创立者。18年来专注于为企业、政府和非政府组织提供领导力解决方案，包括星巴克青年领导力提升、理光中国战略转型、三一重工组织变革、比亚迪战略调整、新明珠企业传承、南宁市党政干部领导力提升和四川省招商引资规划等。他领导的中商国际管理研究院的“九段私董会”成为冠军企业的摇篮，他的“思卓私房课”成为教育公益化的典范。

推荐序 新时代需要新的领导力
前 言 领导力——强企软实力
导 论 新经济时代的新领导力
第一节 企业领导者的四象限：从平庸到卓越
第二节 领导力发现之旅：从体验到提炼
第三节 六维领导力模型
第四节 企业领导者的核心品质：责任与使命
第一章 先时而变的学习力
第一节 全球进入新经济时代
第二节 驾驭新经济需要新领导力
第三节 整合式学习：优化知识结构
第四节 赶超式学习：轻取竞争优势
第五节 反思式学习：实现自我超越
第六节 研制式学习：运用管理工具
第二章 富有远见的决断力
第一节 高明决策的三个要点
第二节 领导者的时间智慧
第三节 领导者的空间智慧
第四节 领导者的辩证智慧
第三章 令行禁止的推行力
第一节 绩效是检验领导力的根本标准
第二节 正确行使领导者权力的五个要点
第三节 动态式计划：确保达成目标
第四节 复盘式总结：推动持续改善
第五节 承诺到位：执行变成自行
第六节 竞赛管理：让团队进入“巅峰状态”
第四章 优化资源的组织力
第一节 营造环境：优化组织性能
第二节 善用流程：规范组织运行
第三节 正视矛盾：解决组织冲突
第四节 情感融通：融洽人际关系
第五章 带队育人的教导力
第一节 由产品到人品：打造人才生产线
第二节 训练有素：专业成就卓越
第三节 标杆引领：团队知行合一
第四节 后继有人：组织持续发展
第六章 不令而行的影响力
第一节 影响力的概念和层级
第二节 八种品质：建立信誉账户
第三节 四种磁力：强化团队引力
第四节 四季传承：培育企业精神

第一节
企业领导者的四象限：从平庸到卓越
施振荣：有格局的企业家
44年前创业，16年前退休，2013年年底重披战袍，8个月之后，施振荣再度走下舞台，将董事长一职交给黄少华。有人说，领导者的主要职责是要搭建舞台。对于施振荣来说，他毫无疑问是这样一位热衷于创造舞台的企业家。当把组织捋顺了，他就选择退居二线，让有能力的人在舞台上发挥。
其实，早在2000年，施振荣就对宏基集团的组织架构进行了调整，把兼任20年的宏电总经理职务交给林宪铭，同时把宏基集团旗下的业务划分为5个部分，组建了5个次集团，并把决策权转移给决策小组。决策小组成员包括施振荣自己，以及黄少华、李烧耀、王振堂、林宪铭、彭锦彬，这一举措实际是施振荣在接班问题上提前做准备。在2000年年底，施振荣又把5个次集团合并为3个公司，即宏基、纬创、明基。其中，宏基公司成功转型为资讯服务公司，由王振堂执掌；原本负责代工研制服务的部门，分割独立为纬创公司，由林宪铭挂帅；明基则交给李烧耀掌管，自成一格。
2004年年底，施振荣正式从宏基公司退休，转而成立智融集团，进入创投、咨询顾问和教育训练等领域，毫无保留地分享自己的创业和管理经验。在重视家族经营模式的台湾企业中，极少有施振荣这样的企业家，把经营20多年的集团企业交由一群职业经理人去管理。不难看出，这需要企业家拥有宽广的胸襟和大的格局。
“人存在的价值是什么?要对社会做什么贡献?”这是施振荣常问自己的两个问题。身为企业领导者，你存在的价值是什么?你对企业、对社会的贡献又是什么?
一、卓越型领导者均衡发展
在一个组织里，领导者个人和组织会有一个匹配的过程。如图1所示，一开始的时候，平庸的组织往往有一个平庸的领导者，这表现在第三象限里：个人能力维度低，组织能力维度低。
领导者的成长与组织的发展一般有两条路径：一是提升自己的能力，成为组织引领者；二是聘请职业经理人，利用他人达成目标。
1.通过学习，提升自己的能力
企业领导者在既没有优秀团队，个人能力也不强的情况下，该怎么办?通过学习来提升自己。
牛根生的学习力
蒙牛集团创始人牛根生曾说，许多人注重吃饭，却不注重学习，实际上，学习是最重要的吃饭。他正是这样一个不断通过学习提升自己的企业家。
当牛根生还是个洗奶瓶车间的班组长时，他不仅学习了牛奶的相关知识，还学习了酸奶、奶粉等相关知识，最后，因为他的专业知识比别人多，他被提升为工段长。
在北京大学访学的半年里，牛根生做了大量调查研究，听了很多经济学家的课。除了听课，他还揣摩自己不知道的东西，比如，大学的老师是怎样讲课的?学习有哪些方式方法?思考的角度有哪些?思考的方式又有哪些?………用他的话说就是，只要自己不知道的就去学。
在蒙牛集团的管理中，牛根生同样不停地学习，先是提出“向伊利学习”的口号，之后又向海尔学习海尔自创的全方位优化管理法（OEC）的管理模块。
其实，80%的中国民营企业家都会选择通过学习提升自己的能力。选择了这条路，你就走在了下属的前面，下属就会跟着你走。
2.聘请能人，提升组织能力
郭台铭在创业之初，就高度重视人才的引进，用他的话来说就是，企业“聚才乃壮”。卢松青、游象富、徐牧基、吕芳铭、戴正吴、蒋浩良、简宜彬等12位事业群总经理，都是跟随他打拼的优秀人才。
美的集团创始人何享健也在不断地寻找能人，最后找到了方洪波。其实，在方洪波之前，何享健还找到了黄健、黄晓明、李飞德、蔡其武等能人。在方洪波接过何享健的接力棒时，美的集团的高层也进行了一次集体调整，美的集团董事会成员几乎都是职业经理人。
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新经济时代，面对复杂多变的环境，领导者需要注入新的能量，升级领导能力，成为领袖型人才。杨思卓先生历二十年潜心研究、数百场课程锤炼、数万名企业家学员检验，推出全新阐释六维领导力模型的《领导力3.0》一书，以响应各界领导者转型升级的热切需求。《领导力3.0》将西方管理理论、东方领导智慧与当下领导实践深度融合，是中国领导力研究的前沿性、开创性成果，是企业家及其他领导者学以致用的修炼指南。

领导力——强企软实力
领导力，英文单词是
leadership。从构词上来看
，leader是领导者，而ship
作为一个名词后缀，与前
面的名词组合，构成了能
力系统。事实上，ship原本
的意思是“船”。既然这样，
我们对领导力的研究就从
船开始吧。
在人类历史上，有艘船
几乎尽人皆知，就是“泰坦
尼克”号。把镜头转向1912
年，我们会看到英国的“泰
坦尼克”号——当时世界航
海界的巨无霸，长约270米
，可以运载3500多名乘客
和船员，主机功率高达
59000马力，运行速度极快
，最大航速达每小时23海
里。1912年4月10日，“泰
坦尼克”号从英国南安普敦
出发，目的地为美国纽约
，开始了它的处女航。但
是，4月15日凌晨，这艘“
梦幻客轮”不幸沉没海底。
这样一个装备优良的庞然
大物为什么会倾覆？
行航途中，船员发现有
冰山，立即报告大副。大
副默多克下令左满舵，并
且将车钟拉至“全速倒车”位
，结果这个指令成为致命
的错误。为什么？按行家
的说法，这个命令是正确
的，问题在于领导的判断—
—错误估算时间。当时，“
泰坦尼克”号的速度是22海
里/小时，从船员发现冰山
到船体撞上冰山，只有短
短的37秒。时间短、速度
快，船无法及时停止前进
并转向。这种情况下，如
果不左满舵，只减速，让
最坚硬的船头直接撞向冰
山，充其量只损坏1个或2
个隔舱。“泰坦尼克”号号称
“永不沉没的船”，有16个水
密舱，即使4个水密舱灌满
水，也可以保持漂浮状态
。但是，指令让船的右舷
撞上了冰山，船侧面跟冰
山擦身而过，结果5个水密
舱进水，造成了1500多名
旅客随船沉入大西洋的巨
大灾难。
1克领导力等于1吨执行
力。在一个错误的指令下
，最好的执行力往往会造
成最惨重的灾难。
可见，领导力作用在方
向盘上，执行力作用在螺
旋桨上。要解决执行力的
问题，一定得先解决领导
力的问题。
我们曾把企业领导者比
作乐队的指挥，认为组织
在陷入混乱的时候，往往
是因为领导者不在自己的
指挥席上。在新经济形势
下，
这个比喻已经远远不够
了。一个乐队指挥没有尽
到自己的责任，指挥错了
，演奏失败，最多得到听
众的嘘声。但是，没有能
量的领导者站在领导位置
上，一旦指挥错误，就会
造成企业经营的失误。
为了帮助企业领导者提
升领导能力，我画出了一
个学术创新经纬体系——经
线是管理理论与管理实践
的结合，纬线是西方工具
与东方哲学的贯通。在本
书中，我们进一步着眼于
一个现实问题：新经济时
代，通过理论创新赋予领
导者新的能量，让他们成
长为新一代的企业领导者
。
这是中国企业领导力学
科20年的探索成果。谨以
此成果：回报我敬重的老
师海闻、邢志清；回报给
予我支持与启迪的家人和
社会；回报在本学科研究
教学中做出突出贡献的同
事；回报本书的所有编辑
，他们的心血和智慧，是
本书不可或缺的重要部分
。

多年来，在领导力研究方面，杨思卓老师取得了一些成绩。他把多年来对领导规律的发现综合起来，建立了一个能力系统，提出六个维度的领导力模型，并将成果与大家分享。本书为企业领导者的领导力培养提供了理论和工具，具有启发性和可操作性。