在本书中，我秉承多年来一贯的原则：原创、独特、实操、指导、实用、简单、易懂。书中的内容全部来自我30多年的人力资源实践，确保独家、原创。因此，本书中的核心经验、技巧、秘诀等，都是读者无法从其他渠道获得的。
本书保持了原有的主体顺序，但借这次再版的机会，我对全书的结构做了重构和优化。在内容部分也有大量的完善和补充，新增内容超过40%。在语言风格上也更贴近新生代读者。

张苏宁（网名：HR帝），英国皇家（艺术、制造和商业）学院院士（Fellow）。一个具有30年大型集团人力资源管理经验的资深专家，精通现代企业人力资源管理模式及各模块运作，善于优化管理流程和发现新方法，对现代企业人力资源管理有独到的理念和思路。理论功底扎实，实操经验丰富。先后在中国石化、中国联通、海尔、科威特国家石油、光汇石油（新加坡）、Canadiansolar等多个世界500强、央企、民企、海外跨国公司公司担任HRVP、CHO、HRD等职位，毕业于英国爱丁堡商学院，MBA。高级经济师职称。
先后获得“2015年中国企业优秀培训管理者”、“2010年广东省具价值的人力资源总监”等荣誉称号，天津市“九五立功奖章”获得者。是教育部全国应用型人才大赛决赛专家评委，教育部高校毕业生就业协会校企合作委员会特聘就业指导专家，浙江省人才市场特聘职业指导专家、《青年时报》特聘职业发展专家。著作《高光简历让你胜出》(2004年，中国经济出版社)被英国苏格兰国家图书馆、爱丁堡市立图书馆收藏。作为教育部大学生就业指导委员会特聘人力资源管理专家，为全国近200所大学开设《职业生涯和就业指导》卫星电视讲座。

第一章 三生三世：职场招聘
第一节 招聘的前世今生
一、明明白白话招聘
二、你所不知的 “招聘历史故事”
三、追根溯源现代招聘制度
四、世界有多大，招聘走多远
第二节 招聘战略，你的坚强后盾
一、蜀道难，招聘也难
二、招聘也是需要战略的
三、“有杀伤力”的招聘创新战略
第三节 招聘，不能太随意
一、有规矩，才有方圆
二、你可能用了错的招聘流程
三、招聘“法商”
第二章 前期准备：招聘的起跑线
第一节 招聘审批，不只是权力
一、有申请，才有招聘
二、情形不同，流程不同
三、招聘审批，谁做主
第二节 职位描述，深入了解下
一、职位概述，写得明明白白
二、岗位职责，需求侧的传说
三、资格经验需求，是地平线也是风景线
四、别忘了招聘单位
第三节 JD沟通，一个不可忽视的环节
一、沟通不是“纯净水”
二、怎么沟通最高效
第三章 简历：审阅和判断“五步法”
第一节 “简历自由”的通路
一、在线资源“老三样”
二、老方法与新心经
三、内部推荐和行业资源最靠谱
四、劳务外包“冰”“火”两重天
五、人才市场有点“冷”
六、论坛、专刊和圈子
第二节 初筛，一秒看简历的技巧
一、先思而后行
二、初筛，也是“秒筛”
三、“一秒一份简历”的秘诀
第三节 细选，六秒过简历的技能
一、六秒选简历的哪些内容
二、细选简历的核心要点
第四节 精读，读简历的“葵花宝典”
一、精读简历中的哪些内容
二、给力的简历精读方法
三、老HR的精读技巧
第五节 研判，审简历的真功夫
一、研判也是“严判”
二、研出“灌水”简历
三、高光简历不怕“严判”
四、研判简历需要真功夫
第六节 匹配，临门一脚怎么“破”
一、直接“射门”，是真好
二、模糊匹配法
三、淘汰的，可能也是有用的
第四章 面试：从“菜鸟”到专家
第一节 “菜鸟”的面试教科书
一、面试分类法
二、面试形式
第二节 面试流程，一步步带你走
一、潜在候选人，HR先打电话沟通
二、面试准备，可以设置更人性化的体验
三、初试，“潜水”HR让业务冒泡
四、复试，HR“露一手”的机会
五、终试，别让管理者上火
六、结论与录用，动作要快
第三节 面试“硬核方程式”
一、结构化面试，没有想象得简单
二、情景模拟面试，按你的思路走
三、行为面试，实操测试利器
四、压力面试，玩的不是心跳
五、对抗式面试，并非真的“拉仇恨”
六、“STAR技术”，测测候选人的“星”值
七、“SOARA技术”，有点“酸”
第四节 面试提问，一个并不简单的话题
一、面试，你想“试”什么
二、不一样的关注，不一样的问题
第五节 专家的面试要诀和戒律
一、面试专家成长利器
二、21条面试戒律，让“杯具”走开
第五章 定薪和录用：专家的实操内功
第一节 让“定薪难”变容易
一、凭什么给“他”定薪
二、怎样获得“他”的市场价
三、如你所愿的“定薪秘诀”
第二节 背调，求锤得锤
一、背调，谁来做
二、背调，“调”什么
三、背调方法、流程、表格
四、背调，应当注意的事项
第三节 录用，最终的决定
一、临门一脚不是“梦”
二、offer的格式
第六章 防风险：从入职管理开始
第一节 程式化的入职管理体系
一、“靠谱”的入职管理
二、实用入职管理策略
三、最佳体验的入职计划
四、入职流程
五、流程表单
第二节 劳动合同签订与风险管控
一、劳动合同模板与定制
二、合同风险管控一点通
第三节 入职管理实操指
一、新员工入职，投其所好
二、入职第一天的流程
三、给新同事一封欢迎信
四、新生代入职风险防范
第四节 入职培训，老话“新说”
一、培训形式，你可以做更多
二、传统培训内容
三、培训讲师，防空、防假、防忽悠
四、培训考评与防范风险，一举多得
第五节 试用期管理和风控
一、试用期考评，不走形式
二、试用期考评方法的正确使用
三、试用期，也是有法可依的
四、试用期解聘，企业风险管控
第七章 离职管理：告别生硬
第一节 流程制度严谨清晰
一、林林总总“话”离职
二、离职流程有图有真相
三、离职管理不只是流程，还有制度和表单
第二节 离职手续，不怕事多就怕多事
一、工作交接，简单的不简单
二、归还企业财产
三、IT动作，稳准狠
四、人事手续，平凡的不平凡事
五、离职结算有讲究
六、离开，新的开始
第三节 离职访谈，且行且珍惜
一、真诚是王道
二、多点“绅士风度”

《老HR教你轻松做招聘
（实操案例版）》自2017
年出版发行后，在市场上
很受广大读者的欢迎，先
后六次重印，依然供不应
求。鉴于读者厚爱，出版
社决定再版发行，于是，
便有了这本《HR达人教你
招聘、面试新法一本通（
实操案例版）》。
这几年，宏观经济形势
发生了很大的变化，产业
结构调整和新技术的发展
，对企业战略发展提供了
新的动能，也给企业人力
资源管理工作带来了新的
挑战。新的政治和经济形
势，要求企业人力资源管
理必须适应组织变革需要
和业务发展要求，提高管
理效能。这看似简单的描
述，在现实职场上，却成
了我们每个职业经理人不
得不面对的尖锐问题。
我和一些在企业（包括
在世界500强或著名企业）
担任高阶职位（或“前高管”
）的朋友在私下聊天时发
现，他们常常会表现出相
当的心理压力和忧虑。他
们最常问我的一个问题就
是：如何面对和解决“职场
中年危机”？他们身居高职
位，对管理战略、模型、
模式如数家珍，对管理之“
道”口若悬河。在外人看起
来精通“管理之道”、非常“
风光无限”的他们，内心却
充满恐惧和担忧，甚至因
此而抑郁。
“能否马上找到一份工作
，我没有把握。”
“我不知道能不能适应不
同类型的企业。”
“我现在发觉：我懂的，
好像都没用。”
“挺羡慕那些有技术的，
在哪里都可以靠技术吃饭
。”
以上是他们和我说的心
里话。
他们中的很多人以“专家
”、“大咖”、“×高管”（或“
前×高管”）的头衔活跃在
国内各种高端论坛上。他
们热衷于在所谓的“高端论
坛”大谈特谈管理的“道”，
但为什么私下依然如此的
焦虑呢？追根穷源，知“道”
不懂“道”、“道”无“术”支持
，这正是他们焦虑之处！
他们喜欢谈“道”只是为了显
示高深，更是为了掩盖他
们对“术”的生疏。他们也担
心：谈属于执行层的“术”会
影响他们的高大上形象、
降低他们的身段。其实这
是一种错误！我认为：“术”
是“道”的基础，“道”是“术”
的精练。没有“术”的基础，
“道”是空中阁楼。检验一个
人是否真才实学，重要的
是看他是否“能术懂道”，而
非仅仅“说道”。当真正精通
“术”了，并能从“术”中领悟
到“道”，这样的“道”才是真
正有价值的。
我们经常会在各种场合
听到“管理是一门艺术”，但
却很少（甚至从未）听到
对其的质疑，似乎“管理是
艺术”已成公理、共识。但
我的经验和体会告诉我：“
管理是技术，不是艺术！”
也许有很多朋友会用戴尔·
卡耐基的论点来反驳我的
观点，比如：沟通的艺术
、领导的艺术、激励的艺
术、授权的艺术等。
什么是艺术？艺术是人
类以情感和想象为特性来
把握和反映世界的一种特
殊方式。艺术是人的知识
、情感、理想、意念综合
心理活动的有机产物。米
开朗琪罗的《大卫》是艺
术、梵·高的《呐喊》和毕
加索的《格尔尼卡》也是
艺术，但两者截然不同。
交响乐和摇滚乐、芭蕾舞
《天鹅湖》和现代行为艺
术同为艺术，但差别甚远
。艺术是一种感知，并不
受某一定之规或标准格式
约束和限制。
而技术则不同，它有一
定之规，它必须遵循某种
固定的标准和格式，需要
行为者具备必要的技能，
而且其水准随着行为者技
能的提升而提升。当然，
管理会涉及诸如：沟通的
艺术、领导的艺术等。但
正如建筑学和土木工程（
结构）一样，建筑学有技
术成分但本质是艺术；土
木工程有艺术元素但本质
是工程技术。艺术是艺术
家独立创造的与众不同的
特质，而技术是技术的共
性提炼和总结的固化行动
，从这个意义上说，招聘
的本质还是技术！
一个有助于理解“管理是
技术，不是艺术”的论题是
：你认为“经理是天生的”，
还是“后天培养出来的”？艺
术家是天生的，技术是可
以后天训练的！
每个人都有可能成为“招
聘专家”，因为“招聘是技术
”！
本书是一本介绍“招聘、
面试技术”的作业指导书。
目的是通过分享我多年来
在HR领域的实践所获得经
验体会，提供一个清晰的
、结构化的和有趣的、实
用的招聘实操的指导，帮
助广大读者从中获得收益
。
在本书中，我秉承多年
来一贯的原则：原创、独
特、实操、指导、实用、
简单、易懂。书中的内容
全部来自我30多年的人力
资源实践，确保独家、原
创。因此，本书中的核心
经验、技巧、秘诀等，都
是读者无法从其他渠道获
得的。
本书保持了原有的主体
顺序，但借这次再版的机
会，我对全书的结构做了
重构和优化。在内容部分
也有大量的完善和补充，
新增内容超过40%。在语
言风格上也更贴近新生代
读者。
本书共有十二章。
第一章（三生三世：职
场招聘）展现我对招聘历
史和发展的研究成果，从
古罗马军队招募、世界上
第一个招聘广告的真假，
到招聘战略与法律支持；
第二章（前期准备：招
聘的起跑线）讲述招聘流
程、招聘审批、怎样写职
位描述和如何与业务部门
进行沟通；
第三章（

本书不仅在经验上可以对各级招聘从业人员进行技能指导、经验传任授，更可以在敬业精神上给予招聘从业人员真诚告诫。“工匠精神”不任仅仅体现在制造业，亦体现在人力资源管理者的身上。人力资源管理者任除了具有相应的专业技能外，更要有文化的沉淀、思维的创新、知识的任跨界、能力的综合、执业的艺术，只有这样才能做好看似简单，实则不任易的人力资源管理招聘工作。

　 该书是一本介绍“招聘
技术”的作业指导书，是作
者多年来在HR实践领域的
原创提炼，值得一读！　
　——中国人民大学劳动
人事学院院长、教授、博
导 杨伟国　 人才，是企
业发展重要的资本和资源
。而选育用留人才的第一
步，就是招聘。张苏宁老
师的大作理论联系实践，
必将带您入门、上手、提
升、拔高。　　——北大
纵横管理集团创始人、全
国劳动模范 王璞　　在人
才高速流动时代，招聘能
力成为HR工作者重要、基
础的本领之一，张苏宁先
生从业30年，长期潜心研
究招聘活动，有许多真知
灼见，并探索出了很多行
之有效的方法、技术和经
验。相信该书将为HR同行
和企业管理者洞开一片天
地。　　——诺姆四达集
团董事长兼总裁 苏永华　
　招聘是人力资源管理的
重要模块之一，招聘全流
程活动是企业核心文化和
管理理念的体现，招聘是
企业吸引人才的一张名片
。《HR达人教你招聘、面
试新法一本通（实操案例
版）》全方位诠释招聘的
知识和技能，其中包括AI
的应用，助力成就他人，
成就企业，成就自己。　
　——海尔集团前副总裁
、董事 王筱楠　　该书是
张苏宁先生在总结、分析
古今中外招聘面试经验的
基础上，融合了30年的研
究成果编写的一部招聘实
用著作，是新时代招聘面
试的宝典。　　书中创新
性提出了简历“审判五步法”
、C位出道、数字技术应用
等招聘面试的技巧，为提
升招聘面试效率，提高面
试准确率，提升面试质量
，破解招聘面试难题，减
少、降低和规避用人风险
等提出来新的方法论，为
用人单位提供了全面、经
典、规范的招用育留流程
，为求职者提供了应对面
试的灵活方法和实现路径
。该书在规范招聘面试秩
序方面填补了一项空白，
并将引导招聘面试走向一
个新时期、新高度。　　
——济南高新区管委会党
工委委员、副主任张维国
　　这本书内容趣味横生
，不但有独特的见解和多
年积累的**方法论，还可
以帮助从业者建立完整的
人才鉴别能力和搭建高效
招聘体系，从而快速成长
，更是一本完整的职场招
聘宝典。　　—— CDP集
团创始人、总裁 吕威

二、给力的简历精读方法　　我们如何通过关注应聘者以往的工作职责和内容、实现的成就、管理经验和幅度以及在简历中存在的问题来获得对应聘者初步的整体印象呢？以下是一些方法和经验。　　1.公司规模和性质　　从应聘者的简历中首先看的是他在哪些公司工作过，这些公司的规模如何，是一个什么性质的公司，民企、国企或海外公司，公司的知名度怎样、在行业中的排名怎样。　　虽然在大公司和知名公司工作过，并不意味着应聘者的能力和水平一定比其他仅仅在不知名的小公司工作过的应聘者强多少，但是应聘者的工作经历对其经验和能力提升的影响是不可否认的。如果一个应聘者的工作经历中有比较多的世界500强、行业龙头企业的工作经历，毫无疑问会吸引每个招聘主管的眼球。当然，我们要注意不同性质、不同规模的公司有不同的企业文化，不能一味地认为在大公司和知名公司工作过的应聘者就一定适合你。如果你是一个民营企业或者是一个初创型企业，招聘一个工作经历大都在世界500强、外企的应聘者，你就要小心了，“水土不服”将是劳资双方遭遇的最大问题。很可能导致该应聘者入职后的稳定性较差，甚至试用期内不得不离开。　　2.担任的角色、类型和责任　　精读简历最重要的是要关注应聘者最近的职位是什么，他们担任的角色是什么，相关职责与所招聘的职位的吻合度如何。这里有两个关键词：“相关性”和“最近”。　　相关性指应聘者在既往的工作经历中，有多少和现在招聘的职位相同、相似或有关联。相关性不仅是职务名称的相同、相似和相关，更重要的是其职责内容与所招聘职位相同、相似或相关。应聘者所承担的项目、实现的成就与公司对所招聘职位的应聘者的期望实现的目标相一致或相关联。　　“最近”指应聘者在最近3～5年，最多不超过10年的工作经历，取得的成就与所招聘的职位需求的匹配程度。强调“最近”是为了确保应聘者熟悉行业最新发展、熟悉职务工作流程、熟悉和拥有行业网络、掌握业内最新资源、能够立马上手开展工作。如果应聘者仅有10年前的相同相似经历，离开本行业本专业已经多年，基本上属于“过气”经验，除非万不得己，一般不会考虑录用。　　3.管理幅度和团队　　管理的幅度包含三个方面：一是管理的范围，二是团队的大小，三是职务功能范围。　　精读简历时，我们要关注应聘者在既往工作经历中的管理范围。所承担的职位是集团统筹的角色，还是只负责一个事业部或者分公司，即便是集团总部角色，也存在全集团统筹和只负责总部单一功能的区别，需要在研判简历和面试时加以了解。
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