尤里根·赫斯伯格（Jorgen Hesselberg），Comparative Agility联合创始人，享有盛誉的一个敏捷诊断和持续改进p台。在过去十多年间，他主持领导过无数个企业成功实现变革，培训过几千名专业人员，涉及的主题有敏捷和Scrum、破环性创新和企业转型策略。

第I部分 敏捷的业务场景
第1章 敏捷的必然性
1.1 雅典战胜微软
1.2 现代管理的起源
1.2.1 科学管理：打造更多的效率机器
1.2.2 知识工作者的崛起：释放创造力潜能
1.2.3 软件吞噬世界：拥抱不确定性并变得敏捷
1.2.4 VUCA与Cynefin：在美丽新世界中找到业务方向
1.2.5 Cynefin框架
1.3 复杂世界中的领导力
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第2章 企业敏捷
2.1 定义企业敏捷
2.2 设计业务敏捷：平衡三大关键杠杆
2.2.1 做正确的事情（价值）
2.2.2 正确做事（质量）
2.2.3 以正确的速度做事情（优化流动）
2.3 在企业中解锁敏捷
2.4 绩效因子：敏捷的五个关键维度
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第II部分 敏捷的五个维度
第3章 技术
3.1 做正确的事情：创造客户喜爱的产品
3.1.1 商业模式画布：一个可即时对齐的交互式工具
3.1.2 精益创业：验证正在做的产品是否值得做
3.1.3 延期成本：理解时间如何影响产品在生命周期中的利润
3.2 以正确的方式做事情
3.2.1 Scrum：增量并迭代地交付价值
3.2.2 Kanban：通过可视化来驯服混沌
3.3 以正确的速度做事情（优化流动）
3.3.1 XP
3.3.2 价值流图
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第4章 组织设计
4.1 物理工作环境的设计
4.1.1 为卓越团队而设计
4.1.2 高绩效团队背后的科学原理
4.1.3 案例分析：NAVTEQ更有效的协作空间
4.2 组织结构
4.2.1 职能型组织
4.2.2 事业部型组织
4.2.3 矩阵型组织
4.2.4 正在兴起的组织结构：社会民主制和合弄制
4.2.5 敏捷组织的架构
4.3 对敏捷组织结构设计的探索
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第5章 人员
5.1 永远不要低估人员的重要性
5.2 敏捷组织中人员的特征
5.2.1 培养成长思维
5.2.2 发展企业的成长思维
5.2.3 拥抱多样性
5.3 构建支持敏捷人员的环境策略
5.4 敏捷组织对HR的影响
5.4.1 与团队合作来改善招聘
5.4.2 设计有意义的薪酬、奖励及评价机制
5.4.3 创建更多的相关角色，定义更灵活的职业发展计划
5.4.4 逐步授权团队，赋能于人
5.4.5 HR：从控制型转变为解锁组织敏捷的关键
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第6章 领导力
6.1 领导力的影响
6.1.1 第5级领导力
6.1.2 第5级领导力=敏捷领导力？
6.2 青色领导力
6.2.1 红色：通过武力来领导
6.2.2 琥珀色：通过命令来领导
6.2.3 橙色：通过效率来领导
6.2.4 绿色：通过职责来领导
6.2.5 组织：由相互关联部分组成的有机生态环境
6.2.6 青色：作为一个有生命的实体
6.2.7 青色组织：未来组织的蓝图？
6.3 超越预算：一个敏捷管理模型
6.3.1 超越预算的起源
6.3.2 超越预算：少一些自上而下的控制，多一些信任和赋能
6.4 传统CEO的末路？
6.5 敏捷领导力的三个基石
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第7章 文化
7.1 文化的深远影响
7.2 我们如何体验文化
7.3 施耐德文化模型
7.3.1 合作文化：“我们因一起工作而成功”
7.3.2 控制文化：“我们因控制并一直保持而成功”
7.3.3 能力文化：“我们因最出色而获得成功”
7.3.4 培养文化：“我们因培养为实现共同愿景而努力的人而成功”
7.4 文化对持续变革的影响
7.5 业务敏捷相关度量的特征
7.5.1 可执行
7.5.2 可使用
7.5.3 可审计
7.5.4 额外的启发
7.6 有意义的业务敏捷度量示例
7.6.1 度量指标，有助于支持做正确的事情
7.6.2 度量指标，用于支持以正确的方式做事情
7.6.3 度量指标，用于支持以正确的速度做事情（流动）
7.7 绩效系统的转变→行为转变→文化转变
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第III部分 解锁敏捷
第8章 建立组织级别的敏捷工作组
8.1 敏捷工作组的使命与意义
8.2 敏捷工作组的特征
8.2.1 技能互补
8.2.2 敬业
8.2.3 博闻，见多识广
8.2.4 值得信赖
8.2.5 谦逊
8.2.6 热情拥护
8.3 外部咨询师的角色
8.4 组织结构与敏捷工作组
8.4.1 系统整体视角
8.4.2 寿命短暂
8.4.3 双启动模式
8.5 为敏捷工作组招贤纳士
8.5.1 来自管理层的阻力
8.5.2 潜在候选人的犹豫不决
8.6 AWG到底意味着什么？
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第9章 业务敏捷的运营模型
9.1 解锁敏捷：拥抱变化，精准执行
9.2 探索：拥抱变化的引擎
9.3 创收：精准执行经过验证的战略方针
9.3.1 传达之迷失：产品战略从愿景转为幻想
9.3.2

1.2.3 软件吞噬世界：拥抱不确定性并变得敏捷
德鲁克和圣吉关于社区和学习型组织的理论问世之后，产生了深远的影响，但它们在20世纪80年代后期和90年代迅速崛起的新知识工作者群体（软件开发人员）中引起了更强烈的共鸣。虽然软件开发作为一个职业处于相对初级的阶段，但个人电脑（PC）的兴起和互联网的出现对软件开发人员产生了巨大的需求，并且越来越多的产品，从大型计算机到袖珍计算器和咖啡机，在一开始设计时就将软件自然包含在内。软件开发的工作开始激增，这意味着一种新型的工人（及工作）正在兴起，迫切需要一套新的规则。
软件开发人员拥有早期知识工作者（比如建筑师、律师和学者）的许多特征，但创建软件更加强调团队合作、持续学习和有效沟通。作为一门学科，软件开发既是一门艺术，又是一门科学。它的核心是通过创建可以利用机器计算能力的算法来解决复杂问题。
通过实验和团队成员之间的协作来达成对问题更好的理解，不只适用于软件开发领域，还适用于整个产品开发。1986年，竹内弘高（Hirotaka Takeuchi）和野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）在《哈佛商业评论》中发表了文章“新新产品开发游戏”，描述了一种用橄榄球做比喻的新的工作方式，团队成员经常像传球一样在团队内分享信息和知识。
类似于运动团队，软件开发团队是一群为了实现共同目标而在一起的、具有互补技能的人。
文章指出，为了创建令客户信服的解决方案，促进学习以便验证我们对客户需求的假设是产品开发过程中不可缺少的至关重要的部分。竹内和野中警告说，目前的工作方式是不可持续的，其中对客户的所有假设都是预先设定的：
“跨国公司在开发产品时必须同时具有速度和灵活性。这一点在很大程度上依赖于反复试验和边做边学，这是一个动态过程。我们今天需要的是在不断变化的世界中不断创新。”11
这一洞察吸引了前海军精英苏瑟兰（Jeff Sutherland），他参与了Easel公司的IT系统开发。他与Easel的同事一起开始定义一种更灵活的软件开发方法，该方法考虑了从实践中学习、紧密的团队协作以及频繁的反馈环。1995年，苏瑟兰与软件开发人员兼行业顾问施瓦伯（Ken Schwaber）一起在OOPSLA（面向对象编程、系统、语言和应用，Object Oriented Programming Systems Languages and Applications）行业会议上正式确定了他们称之为Scrum框架的工作方式。Scrum把竹内和野中的研究结果具体化，形成一种非常简单但不容易精通的产品开发方法（第3章有更多关于Scrum的叙述）。
Scrum解决了产品开发在管理方面的问题，但并没有提及开发软件时可能需要的特定技术实践。著名软件工程师贝克（Kent Beck）在20世纪90年代末提出极限编程（XP）及其著作《解析极端编程》（Extreme Programming Explained）来解决这一需求。XP的核心目标是降低变化成本。也就是说，进行渐进式和迭代式适应性变化的反馈环速度越快，我们越有可能构建出能够完成既定目标的软件。贝克敦促管理者认识到变化是软件开发的一个自然并可取的方面。不要试图定义不变的需求，我们应该计划和预期变化，这是产品开发过程的一部分。参见图1.1。13
贝克的工作引起了鲍勃大叔（Robert Martin，Uncle Bob）的注意。马丁是芝加哥一位成功的C ++及面向对象设计的顾问。经常有客户希望他可以提供一个过程将他用的实践打包流程化。由于自己无法在流程设计上取得很大的进展，马丁对贝克的工作产生了浓厚的兴趣，在慕尼黑举行的两次软件会议后，他俩成为工作搭挡。马丁知道贝克正在做他感兴趣的事情，所以他前往波特兰拜访贝克并了解测试驱动开发以及如何结对编程。马丁了解得越多，越确信他和贝克的工作越来越接近于客户的要求。
图1.1 极限编程实践通过反馈环中的多个层次来创建快速学习机会
差不多在同一时期，1991年，犹他州的方法论家科伯恩（Alistair Cockburn）服务于IBM刚刚起步的咨询部门，他的目标是深入了解项目团队取得成功的原因。科伯恩发现，从Smalltalk和C++项目开始，使项目团队取得成功的因素在当时的文献中并没有记录下来。在采访了数十个项目团队之后，他将成功团队的关键要素提炼成他所称的Crystal Family方法，这是一系列适合特定类型项目的轻量级流程。关键是每个项目都需要适合自己的方法。方法随着形势的变化而变化。14
当这些思想领袖正在或多或少地彼此独立地探索更好的软件开发方式的时候，软件行业本身正处于一个糟糕的状态。在20世纪70年代、80年代和90年代，有几起案例因成本严重超支、长期质量问题以及令人尴尬的延期而成为头条新闻。1994年，Standish集团发布了一份高引的“混乱研究报告”（Chaos Report），该报告发现软件项目的平均成本超支率高达189%。15其他调查显示，有一半的项目尽管还在做但基本不会被认为是成功的项目。还有更糟糕的，交付给客户的所有大型软件产品中有四分之三不符合客户的要求。
工作者（程序员）并没有

随着长期性竞争优势的消失，机敏的执行官和变革领头人意识到一点：敏捷转型必须得来真的。在《正确敏捷：大公司如何实现全方位的业务敏捷》一书中，作者揭秘了哪些招式有效、哪些招式无效以及如何克服各种艰难险阻。
《正确敏捷：大公司如何实现全方位的业务敏捷》凝聚着作者十多年引领敏捷转型的精华，阐明了如何快速启动转变、在行进过程中保持良好的势头并持续改进，直到真正实现敏捷转型。透过本书，作者想要帮助你“确认眼神”找到合适的顾问，优化组织结构，设置现实的期望，合理度量进展，等等。与此同时，作者还分享了英特尔、诺基亚和Spotify等大公司的敏捷故事。

亘古不变的商业规则变了。商学院和高管研讨会上
所学到的已经不再有效（如果说它们曾经有效的话）。
所谓的最佳实践、详尽的客户分析报告以及专家观点都
是很好的参考，但并不足以让我们在今天的商业环境中
获商业上的成功。相反，我们发现原来那些门槛（入行
壁垒）正在瓦解，企业不得不面对持续颠覆的威胁、不
断在变的客户需求以及发展迅速的技术演变。企业应该
如何持续完善现有的流程并利用现有的竞争优势，以便
在这样的环境中保持增长和壮大呢？答案是不可能，也
不应当可能。在今天的商业环境中得以生存与成长，企
业需要改变工作方式，以便学得更快，适应得更快，做
到“拥抱变化，精准执行”。当下，对企业而言，与其
从科学管理 中寻求答案，从行业革命中吸取教训，倒
不如知识管理、混沌理论和敏捷开发相关的思考中学习
。因为这些方法知道自己并不知道所有问题的答案，同
时知道在当下这个复杂的环境中养成一个不断改变自己
习惯之习惯最重要。但这到底意味着什么呢？对几十年
如一日已经以某种方式成功运作的组织来说，如何才能
从根本上改变工作方式，让企业变得更加敏捷？对今天
的变革领导者而言，可用的相关指南乏善可陈，而且主
要分为两类：高度概念化的或者非常规范的。一方面，
组织可以只是遵循敏捷价值观及原则，但在此基础上定
义出来的落地战略和方针却大相径庭。换而言之，敏捷
价值观及原则本身很少就能够让人做到、读过然后自然
而然地实现蜕变。另一方面，思想领袖和咨询公司也提
供了一些框架和规模化应用的方法。尽管它们也具体，
但往往还包括角色、流程和节奏什么的，因而最终也制
约着它们想要实现的“业务敏捷”这个根本目标。这就
是本书的写作动机。英文版原书名的字面意义是“解锁
敏捷或者说释放敏捷”，目的就是想给大家提供一些有
意义的指导，在高层次概念带来的抽象与可操作的规范
带来的约束之间，找到一个恰到好处的着力点 ，适当
地帮助组织成功实现敏捷转型。我可以给大家提供这些
指导，因为我相信实践出真知，这是其他任何方法都做
不到的。这样的工作我做过很多次，包括在大型组织中
，而且，我知道有些方法有效，有些方法无效。我体验
过有些模式可以使人更接近于敏捷工作方式，我也观察
到一些有害的行为确实阻碍了敏捷转型的进展。我从成
功、失败以及我信任的同事和敏捷社区，学到了很多东
西。更重要的是，我认识到敏捷是可能的，企业的敏捷
转型不只是炒作，它是非常真实的，它可以为企业和员
工带来很大的好处。当您听到团队讨论时低沉的嗡嗡声
，当您看到人们为共同目标而同心协力，当您感到甚至
空气中都弥漫着敏捷的能量时，您就可以切实感受到业
务敏捷本来的样子，这是我希望每个人都能拥有的美好
体验。目标与方法本书的目标是提供一个框架来帮助对
齐组织的运营战略与业务战略。这意味着您将理解为什
么敏捷工作方式可以在某些环境下对业务有帮助，但同
时也认识到有时并不适合进行敏捷优化。您还将理解敏
捷的五个维度以及在组织内进行持续而有意义的变革时
如何从整体上考虑它们。您将能够识别一些敏捷成功落
地的模式，勾勒出敏捷企业的运作模式和策略。但是，
本书并不是介绍具体做法的指南，也不是附有详细步骤
的敏捷操作规范。那样做不只是不可能，而且简直是不
负责任的。因为组织转型非常复杂，不可能事先就计划
好一切细节。打个比喻，本书的目的是让您成为一名大
厨，而不是厨师。一名厨师能够按照现成的菜谱来做一
道以前就做过很多次的菜。当结果已知并且过程（在这
里用烹饪来做类比）比较简单时，这很管用。但是，大
厨不仅可以用专业的方式来遵循程序和过程（在适当的
时候往往也是这样做的），还完全理解程序和过程背后
的基本原理，并在环境发生变化时通过调整过程来独创
自己的食谱。最终，大厨最终都会自己动手写一本烹饪
书。哪些人需要阅读本书？本书的目标读者是推动变革
的人。他们认识到企业现有运营模式在当今商业环境中
做不到可持续发展，他们想要推动工作方式的改进，想
要做产品和提供服务，为客户创造价值。更具体地说，
本书适用于高管、项目经理和变革实施人员。他们要定
义转型战略并负责消除整个敏捷转型过程中的障碍。非
IT部门的领导者也会觉得本书很有用。人力资源、市场
营销和财务都与业务息息相关，虽然传统理解认为他们
在敏捷转型中不会承担很重要的角色，但本书会告诉您
，这些人也是很重要的组成部分。本书是如何组织的？
本书包含三个部分，分别聚焦于转型过程的不同方面：
为什么（Why）、做什么（What）以及怎么做（How）。
第I部分“敏捷案例”主要阐述敏捷的工作方式为什么
是当今商业环境的大势所趋。这部分还介绍了敏捷的历
史背景， VUCA（乌卡）、Cynefin（库尼芬）框架和价
值流优化（而非资源优化）的意义。第II部分“敏捷的
五个维度”详细介绍每个维度，并帮助读者理解技术、
组织设计、人员、领导和文化如何相互作用与相

《正确敏捷：大公司如何实现全方位的业务敏捷》凝聚着作者十多年引领企业敏捷转型的精华，阐明了如何快速启动转变，如何在行进过程中保持良好的势头并持续改进以最后如期实现敏捷转型。透过本书，作者想要帮助读者“确认眼神”，找到对的顾问，优化组织结构，设置现实的期望，合理度量进展，等等。
《正确敏捷：大公司如何实现全方位的业务敏捷》适合打算导入敏捷以及打算长期保持业务敏捷的任何企业和机构使用。