凡是企业，不论先后、不分大小总归会碰到事业发展的瓶颈，乃至遇到危机。危机面前，如何破解，从而转危为安、化险为夷，继续登峰，成为众多管理者、经营者的使命。
本书从三星创始人李健熙的视角，全面呈现了作为世界500强企业的三星，在日常中具有怎样的危机意识，如何进行企业内部的运营改革，从而不断跛冰，不断向前。
书中，不乏企业经营管理的深厚哲学与文化建构的相关内容，对于尚处于成长发展之中的中小企业而言，极具借鉴价值！

金龙俊，韩国权威经济周刊《韩国经济新闻》次长，知名媒体人，曾经是专门研究三星，可自由出入三星总部的资深记者。

序言——危机面前再次被提出的李健熙经营哲学
第一章 思考的力量
工薪阶层无法战胜皇帝
战略性直觉与洞察的力量
管理就是看到看不到的东西
不知历史，就无从谈及战略
危机管理是企业家的本能
如果你是管理者，请培养立体的思维方式
第二章 事业的概念与复合化
永不停歇地去把握事业的本质
本质是不断变化的
企业的存在意味着超前的行动
参透企业文化，超越日本
蕴藏在皇宫公寓（Tower Palace）里的复合化哲学
集于一处，便是竞争力
所有的记录都是情报能力
第三章 对人与历史的洞察
将人才政策提升到战略水准
对人才的渴求是管理者的本能
对人的研究催生了天才管理论
宗派即是灭亡
第四章 工程师李健熙
通过人事实践技术管理
用创造性再学习战略应对苹果的冲击
通过质量管理经营培养品牌力量
沟通使人心动
管理是一门综合性艺术
第五章 掌握未来的胜负
占领过去、现在、未来的多管齐下战略
设计就是竞争力
破坏制度与旧习惯
贩卖哲学与文化
根植企业论，赢得当地人的心
第六章 企业文化，留下的课题
尊重差异，去创造并去挑战
率先占领市场者独享利益
蚕食未来竞争力的短期业绩
打造创造性文化
“后腿论”，以及与习惯性行为告别
在系统之内管理危机
第七章 企业破冰“33法”
经营者
事业战略
经营基础设施
人事组织
研究开发
制造生产
市场营销
全球化
企业文化
尾声——李在镕，任重而道远

危机面前再次被提出的李健熙经营哲学
2009年4月的某一天，三星集团各公司总经理、副总经
理等高层经营管理者齐聚在龙仁的研修院。他们集结在这
里，是为了参与集团内部进行的培训。
当时的情况并不乐观，全球深陷于始于美国、由雷曼
兄弟破产引起的经济危机之中，而三星电子也出现了十年
以来的首次季度赤字。
面对如此危机，三星为了使企业组织平稳运行，将最
高层的经营人员召集到研修院。从总经理、副总经理到常
务、专务理事，三星集团所有公司的高管都接受了培训，
并通过培训进行了精神上的武装。
总经理、副总经理在培训中心就座。他们的面前各放
着一套培训材料。材料的题目是“通过三星的经营哲学看
危机克服方案”，副标题是“新企业破冰33法”。
“企业破冰33法”是在1993年提出新经营宣言之时，
对李健熙的发言进行记录，并根据其经营哲学整理而成的
33条内容。“知行”是“知行用训评”的缩写，指的是李
健熙所认为的经营者应该具备的五种素质和能力，也就是
“认知”（知）、“行动，，（行）、“用人”（用）、
“教育”（训）、“评价”（评）。将这些内容重新进行
整理后的内容就被称为“新企业破冰33法”。
李健熙于2008年辞去集团董事长一职。在其离任期间
，金融危机席卷全球，作为克服危机的武器，三星举起李
健熙经营哲学的旗帜，即对1993年以“改变除了老婆孩子
之外的一切”为口号、将三星打造成为世界级企业的成功
经验进行重新解读，并使其符合新时代发展的需求。这是
以李健熙的哲学进行企业重新武装的方针。
人们可能会有疑问。李健熙到底是有多厉害，才使得
已成长为世界级企业的三星集团以并非经济学专家的他的
经营哲学为克服危机的手段呢？
培训结束，又过去了几个月。三星电子突破经济危机
的重围，实现了第二季度、第三季度连续史上最大业绩的
纪录，这使得三星电子毋庸置疑地成了2009年下半年世界
电子产业界的话题中心。不过几年前，三星还在为寻求技
术支持奔走于各个日本企业之间，而如今，三星的业绩已
经与日本企业的业绩形成了鲜明的对比，此时的日本企业
正在饱尝业绩不断下降的苦果。
日本舆论开始寻找问题的原因。最终，他们发现，韩
日电子企业的差异就在于李健熙的存在。《日本经济新闻
》（Nikkei Business）等日本舆论就多次以李健熙作为
报道的主题。
但是，仅凭这样的结果，并不能完全解答笔者的疑惑
。
日本舆论是不是也像韩国舆论一样，对事实进行了夸
大？李健熙的存在是否能真正说明韩国与日本电子企业截
然不同的命运？李健熙到底是不是把三星打造为如今规模
的主人公？三星的今天是否得益于李鹤洙、尹钟龙、陈大
济、黄昌圭等强大的专业经营管理者出色的能力？
有一天，一名三星的职员向笔者建议道：“如果真的
想要了解李健熙的话，那就去看看1993年新经营时期的录
像吧。”1993年，李健熙“改变除了老婆孩子之外的一切
”的发言引起了社会广泛关注，接着，MBC电视台就把李健
熙演讲的画面进行编辑，并以《李健熙综合征》为题进行
播放。
不久之后，我买了一盘光盘，把它放到电脑光驱中，
画面上便出现了李健熙年轻时的样子。那是发生在1993年
德国法兰克福凯宾斯基酒店的会议场景。
李健熙一手拿着烟，正在慷慨激昂地说着什么，他甚
至没有注意到烟灰掉落下来。浓重的庆尚道方言里混杂着
敬语和非敬语，他在会议上高谈阔论，时而进行说教，时
而语气转为命令，时而又好似威胁。他完全没有准备什么
演讲稿，而只是依托自己的想法进行演讲。
在此之前，李健熙一直被认为是不善言辞的。但是，
画面中的李健熙却仿佛变了一个人。画面中的他，思如泉
涌，慷慨激昂地表达着自己的想法。
……
在辞去董事长的职位之前，李健熙就与每天按部就班
去上班、结算、发布命令的普通企业主们有所不同。“退
一步去看世界”——就像他说的那样，他在自己的办公室
承志园中做出重要的决断，下达大体方针。
2009年时。他同样也只是没有“董事长”这一明确的
头衔，但却是公司在政策、情感上名副其实的董事长。对
此，有些人可能会批判其作为企业主的专权，这是难以避
免的。但是，在他离职期间，三星实现了更大发展的说法
却是对事实的歪曲。就算是在他离职期间三星可能实现了
的发展，很大程度上也是因为他在之前已经做了完善的铺
垫。
“就算没有李健熙，三星也会成长为今天的样子。是
专业的经营管理人员造就了今天的三星。”——对于这种
片面之词，本书提出了反驳意见。
日本、美国都在强调李健熙的重要性，但是，韩国社
会的进步人士却在否认李健熙的作用。这是因为在他们看
来，就在他们承认李健熙的瞬间，他们的信仰——经济民
主化、以专业经营管理人士为中心的管理理论可能将会土
崩瓦解。当然，他们对于李健熙及三星无工会管理的反对
情绪、对于三星之前不正确旧习惯的不满等复杂情绪也是
可以充

了解了三星，未必能学会三星；学习三星，不如亲身观其创始人日常的言谈。
一本书领悟世界500强企业三星的经营秘诀，快速掌握三星集团持续发展的原动能，为自身企业的未来发展，强势赋能！
运用三星破冰33法，轻松化解经营危机，适合具有危机意识和身处危机的经营者。

工薪阶层无法战胜皇帝
李健熙曾经非常羡慕日本。他曾经想在比韩国更发达的日本开启新的事业，也曾经和父亲多次在日本迎接新年。正式走上事业的一线后，他也是积极地把日本的技术引进韩国。可以说，日本的技术在他的事业发展中起到了决定性的作用。
为了挖到日本的技术人员，他还多次亲自去日本拜访。为三星的改革提供决定性契机的也是一名来自日本的顾问。以这次改革为起点，三星电子逐渐被打造成为世界级的企业。
实际上，李健熙对日本有着一种执念。作为一个人，作为一个经营管理者，就算说他的人生从日本开始、又在日本结束也毫不为过。
李健熙的父亲曾说：“要在先进的文明中长大。”他在1952年，把年幼的李健熙送到日本。人性形成的重要时期——小学时期，李健熙是在日本度过的。在学校里，他经常被嘲笑为“朝鲜人”，而且常常是独自一人。放学后，也没有可以倾诉的爸爸妈妈。与人没有什么交际的他逐渐成长为一个越来越内向的孩子。伴随着心里对日本的羡慕，一种难以言表的郁愤也开始在胸中滋长。
从韩国高中毕业后，李健熙又回到日本，并在那里完成了大学学业。在日本生活了很久的他成了NHK电视台节目的忠实观众，而日本的杂志也一直在他的必读书目里面。在这样的环境中，他把日本的企业作为学习和追赶的对象也就理所当然了。
1987年，李健熙从父亲手中接过集团董事长一职，那时起，他变得对日本更加地执著。他经常会说：“我们要学习日本”，还把很多日本人聘任为集团的顾问。
对于这样的李健熙，日本并没有什么消极的看法。一个对日本友好、想要学习日本的企业家不断扩大其在韩国的影响力，站在日本的立场上来看，这是件值得庆贺的事情。这也是日本的企业对三星提供技术支援的原因。
有一个聚会，就象征着李健熙与日本的这种友好关系。这个聚会名为“LJF”(Lee Japanese Priends)，是他与他的日本朋友的企业人士聚会。参与该聚会的，都是日本大名鼎鼎的电子零部件企业的主管，或者是拥有各个企业政策决定权的最高管理人员。这个聚会是想要学习日本的韩国企业家与为韩国企业提供一定程度的技术支持、并致力于提高产品销量的日本企业人的聚会。不难发现，始于20世纪90年代中期的这个聚会的氛围是十分友好的。
但是，以21世纪前十年的中期为起点，这种氛围开始突变。这是因为李健熙试图跨越他从未跨越的～条线。这条线，就是可以被称为“日本的自尊心”的世界电子产业霸权。
李健熙开始正式超越由索尼、东芝、松下、日立、夏普等企业掌握的世界电子市场。日本企业变得紧张也是从这时候开始的。
对于李健熙的警戒心开始在日本社会急速扩散。一本于2005年出版的书中反映了这种氛围。书的题目为《让世界最强企业畏惧的三星》，此书一经出版就迅速成为畅销书。这本书分析了毫无活力的日本企业被三星等生机勃勃的韩国企业超越的根本原因。书中还主要批判了无勇无谋、指着工资过日子的日本CEO们，而与他们作为比较对象的就是三星高管。书中得到了如下结论：“经营管理者在战略能力以及决策方面的差异使韩日企业分出了胜负。”
书的作者北冈俊明从2004年开始了这本书的创作。而韩国与日本企业的经营业绩是他决定写作这本书的动机。2004年，三星电子的利润有史以来第一次超过了10兆韩元。而与之形成鲜明对比的是，索尼、东芝等七大电子产品供应商的利润总和也不及三星利润的一半。对于日本来说，这种业绩是十分惨淡的。
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